任职资格项目方案
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在公司的工作经历、项目经理等，必 要时与相关人沟通举证确认
考试
培训考察问卷的设计
行为观察+成果展示 工作成果、现场行为评议
行为观察+成果展示
SOP、WI合规评价、工作成果、现场 行为评议
绩效表现+行为观察
现场行为评议、连续两个周期的绩效 结果展示
备注
将来通过ehr系统 提交与审核
将来通过 eLearning系统实 施
基于任职资管理的人力资源管理
关键绩效目标
公司战略
核心业务流程
组 织 绩 效 指 标
绩效管理
组织能力
个人能力提升目标
能力分解
任职管理
组织架构/职位
职位体系 职位说明书
招聘&配置
职位任职资格标准 及评价方法
H级薪酬标准 人员H级认证结果
晋级课程体系 （知识、技能）
培训&发展
薪酬&福利
基于任职资格管理的员工培训与发展
薪资
任职资格认证 H级
薪酬&福利
个人薪酬现状 绩效表现
上限 中位数
下限
薪酬建议
（未必一定调）
H5 H6 H7 H8
福利待遇
同一H级的，无论是干部还是职员，其 福利标准是一致的，如差旅标准等
任职资格、JD、招聘要求的关系
招聘要求
关键职责
职位说明书1.0
任职资格标准
关键职责
主要输入
关键绩效输出
价值贡献 经验 知识
P1：职位地图研讨与确认【2015年3月31日】
H级（拉通管理族、专业族、专业族职类间的价值） 强化工作目标管理，果断优化
任职资格标准开发
公司组织能力
SOP、WI
职位地图 职位说明书1.0
任职资格项目 抽象与提炼
任职者行为访谈
高效、失效行为 梳理与分析
任职项目验证
任职项目分级 定义与描述
任职资格标准验 证与修订
任职资格标准评 审与发布
任职资格标准样例展示
任职资格认证
项目
经验
知识 技能 关键行为 素质
认证方式
举证
认证重点
人力资源管理现状与挑战
企业市场地位
领军企业
战略下的组织能力要求
卓越企业 优秀企业
战略人才布局与发展 创新型人才的提前布局决定公司的高度
内部提能挖潜
高潜质人才的存量决定公司的高 度
行业优秀人才引进 同行人才的高度决定了公司的高 度
公司当前人才水平
人才需求供给选择倾向
首先要解决“人长的怎么样”的结构化描述问题，才能从根本 上跨越组织能力鸿沟
任职要求
技能 专业素质
任职要求
职位说明书2.0
关键职责
关键绩效输出
任职资格标准
职级、薪级、能力级（职称）的关系
职位说明书
付薪理念
任职资格标准
IPE或GGS
薪酬报告
认证
职级（P）
薪级标准（S）
能力级（T）
Pn
Sn
Tn
在“有什么样的能力”应“承担什么样的责任（或做出什么样
的贡献）”和“有什么的贡献”理应“获得什么样的报酬”的
风险2：任职管理配套不足，应用效果不明显
• 优先建立各职位任职资格标准相配套的培训课程体系 • 开展任职资格认证，并结合个人职业发展目标，通过绩效管理手段落
实能力提升工作 • 建立与H级相匹配的薪酬、福利标准，并在公司人力成本承受范围下，
优先解决H6及以上人员的薪酬、福利标准导入
项目里程碑安排
关键行为
必需的行业知识、专业知识、公司知识（产品、技术等）
必需掌握的工作所需工具、方法、手段等，是知识运用及 关键行为执行所需的技能 必须掌握的职位所需关键操作行为
素质
必须具备的行为特质
结构化、标准化描述（分项目、分级描述） 技能、关键行为通过典型行为、工作成果等具体描述，力争行为可量化、可视化
培训与发展
根据H4晋升到H5的知识
…
和技能要求，设计开发相
应的培训课程
H6
形成基于双职业通道各
个职位系列的培训课程体 系
知识 技能
H5
员工可以根据自身晋级 需求选择相应的培训课程
H4wenku.baidu.com
和安排学习计划
经理人根据员工绩效考
H3
核情况，安排员工选修相
应的课程
…
基于任职资格管理的薪酬与福利
任职资格标准
公司战略
核心业务流程
组织能力
任职管理 任职资格自评 任职资格认证
组织架构/职位
人力规划 能力差距
IDP 员工能力地图
绩效管理
基于任职资格管理的员工培训与发展
任职资格标准
知识
技能
关键行为
培训课件（应知）
SOP WI
培训课件（应会）
应知应会课程，将来开发视频课件， 员工可随时根据自己需要自行学习
员工在申请H级认证前，其岗位对应H级所要求所有应知应会的培训课程必须 通参加并通过考核。通过任职管理，牵引员工主动根据岗位要求自行组织学 习，营造“我要学”的学习型组织氛围。
理念以及为了便于内部管理与沟通：
Pn =
Tn = Sn
Hn
任职管理项目概述
目标
• 明确职位关键职责和建立结构化任职资格标准，解决“人长的什么样？”问题 • 建立任职管理体系，为解决“人在公司开心、高效工作”奠定基础
主要输出
• 职位地图（含H级） • 职位说明书2.0 • 任职资格标准 • 领导力标准 • 任职资格认证体系
H级认证申请
资格审查
自评
直接上级评议
专委会认证 （按职位类）
公会批准 （职委会）
认证结果 反馈与沟通
认证结果发布
项目风险分析
风险1：重视不够，任职管理项目流于表面（文档化）
• 基于可操作、可应用角度思考与推进任职管理项目 • 强化试点职位任职资格标准开发质量，同时化相应模板与工具 • 通过试点职位梳理高管信心，并通过启动会方式传达公司高管意志
任职管理项目方案
王天池 2015年3月12日
企业愿景：做令人尊敬的企业 企业精神：敏锐敏捷，认同认真 经营方针：稳健专注，守正出奇 技术方针：把握先导技术，占有核心技术，转化实用技术
目录
1 人力资源管理现状与挑战 2 基于任职管理构建人力资源管理体系 3 任职管理体系建设 4 项目里程碑安排 5 Q&A
管理线
基本信息
工作关系网路
关键职责
关键绩效指标
专业任职 资格标准
领导力标准
公司愿景/战略
Job Mapping
关键业务流程 职位关键职责
组织架构
部门关键职责
任职资格标准框架
任职资格标准
价值贡献 有此能力任职者必须对部门公司做出的价值贡献
经验
专业要求、工作经历要求、跨岗工作要求、行业要求等
知识 技能
配套输出
• H级薪酬标准、福利标准 • 基于任职资格标准（知识、技能）的课程规划
职位地图
标准化公司职位体系 建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，
为员工晋升、薪酬福利标准提供依据
职位说明书2.0
专业线 基本信息
工作关系网路 关键职责
关键绩效指标 任职资格标准
考试
培训考察问卷的设计
行为观察+成果展示 工作成果、现场行为评议
行为观察+成果展示
SOP、WI合规评价、工作成果、现场 行为评议
绩效表现+行为观察
现场行为评议、连续两个周期的绩效 结果展示
备注
将来通过ehr系统 提交与审核
将来通过 eLearning系统实 施
基于任职资管理的人力资源管理
关键绩效目标
公司战略
核心业务流程
组 织 绩 效 指 标
绩效管理
组织能力
个人能力提升目标
能力分解
任职管理
组织架构/职位
职位体系 职位说明书
招聘&配置
职位任职资格标准 及评价方法
H级薪酬标准 人员H级认证结果
晋级课程体系 （知识、技能）
培训&发展
薪酬&福利
基于任职资格管理的员工培训与发展
薪资
任职资格认证 H级
薪酬&福利
个人薪酬现状 绩效表现
上限 中位数
下限
薪酬建议
（未必一定调）
H5 H6 H7 H8
福利待遇
同一H级的，无论是干部还是职员，其 福利标准是一致的，如差旅标准等
任职资格、JD、招聘要求的关系
招聘要求
关键职责
职位说明书1.0
任职资格标准
关键职责
主要输入
关键绩效输出
价值贡献 经验 知识
P1：职位地图研讨与确认【2015年3月31日】
H级（拉通管理族、专业族、专业族职类间的价值） 强化工作目标管理，果断优化
任职资格标准开发
公司组织能力
SOP、WI
职位地图 职位说明书1.0
任职资格项目 抽象与提炼
任职者行为访谈
高效、失效行为 梳理与分析
任职项目验证
任职项目分级 定义与描述
任职资格标准验 证与修订
任职资格标准评 审与发布
任职资格标准样例展示
任职资格认证
项目
经验
知识 技能 关键行为 素质
认证方式
举证
认证重点
人力资源管理现状与挑战
企业市场地位
领军企业
战略下的组织能力要求
卓越企业 优秀企业
战略人才布局与发展 创新型人才的提前布局决定公司的高度
内部提能挖潜
高潜质人才的存量决定公司的高 度
行业优秀人才引进 同行人才的高度决定了公司的高 度
公司当前人才水平
人才需求供给选择倾向
首先要解决“人长的怎么样”的结构化描述问题，才能从根本 上跨越组织能力鸿沟
任职要求
技能 专业素质
任职要求
职位说明书2.0
关键职责
关键绩效输出
任职资格标准
职级、薪级、能力级（职称）的关系
职位说明书
付薪理念
任职资格标准
IPE或GGS
薪酬报告
认证
职级（P）
薪级标准（S）
能力级（T）
Pn
Sn
Tn
在“有什么样的能力”应“承担什么样的责任（或做出什么样
的贡献）”和“有什么的贡献”理应“获得什么样的报酬”的
风险2：任职管理配套不足，应用效果不明显
• 优先建立各职位任职资格标准相配套的培训课程体系 • 开展任职资格认证，并结合个人职业发展目标，通过绩效管理手段落
实能力提升工作 • 建立与H级相匹配的薪酬、福利标准，并在公司人力成本承受范围下，
优先解决H6及以上人员的薪酬、福利标准导入
项目里程碑安排
关键行为
必需的行业知识、专业知识、公司知识（产品、技术等）
必需掌握的工作所需工具、方法、手段等，是知识运用及 关键行为执行所需的技能 必须掌握的职位所需关键操作行为
素质
必须具备的行为特质
结构化、标准化描述（分项目、分级描述） 技能、关键行为通过典型行为、工作成果等具体描述，力争行为可量化、可视化
培训与发展
根据H4晋升到H5的知识
…
和技能要求，设计开发相
应的培训课程
H6
形成基于双职业通道各
个职位系列的培训课程体 系
知识 技能
H5
员工可以根据自身晋级 需求选择相应的培训课程
H4wenku.baidu.com
和安排学习计划
经理人根据员工绩效考
H3
核情况，安排员工选修相
应的课程
…
基于任职资格管理的薪酬与福利
任职资格标准
公司战略
核心业务流程
组织能力
任职管理 任职资格自评 任职资格认证
组织架构/职位
人力规划 能力差距
IDP 员工能力地图
绩效管理
基于任职资格管理的员工培训与发展
任职资格标准
知识
技能
关键行为
培训课件（应知）
SOP WI
培训课件（应会）
应知应会课程，将来开发视频课件， 员工可随时根据自己需要自行学习
员工在申请H级认证前，其岗位对应H级所要求所有应知应会的培训课程必须 通参加并通过考核。通过任职管理，牵引员工主动根据岗位要求自行组织学 习，营造“我要学”的学习型组织氛围。
理念以及为了便于内部管理与沟通：
Pn =
Tn = Sn
Hn
任职管理项目概述
目标
• 明确职位关键职责和建立结构化任职资格标准，解决“人长的什么样？”问题 • 建立任职管理体系，为解决“人在公司开心、高效工作”奠定基础
主要输出
• 职位地图（含H级） • 职位说明书2.0 • 任职资格标准 • 领导力标准 • 任职资格认证体系
H级认证申请
资格审查
自评
直接上级评议
专委会认证 （按职位类）
公会批准 （职委会）
认证结果 反馈与沟通
认证结果发布
项目风险分析
风险1：重视不够，任职管理项目流于表面（文档化）
• 基于可操作、可应用角度思考与推进任职管理项目 • 强化试点职位任职资格标准开发质量，同时化相应模板与工具 • 通过试点职位梳理高管信心，并通过启动会方式传达公司高管意志
任职管理项目方案
王天池 2015年3月12日
企业愿景：做令人尊敬的企业 企业精神：敏锐敏捷，认同认真 经营方针：稳健专注，守正出奇 技术方针：把握先导技术，占有核心技术，转化实用技术
目录
1 人力资源管理现状与挑战 2 基于任职管理构建人力资源管理体系 3 任职管理体系建设 4 项目里程碑安排 5 Q&A
管理线
基本信息
工作关系网路
关键职责
关键绩效指标
专业任职 资格标准
领导力标准
公司愿景/战略
Job Mapping
关键业务流程 职位关键职责
组织架构
部门关键职责
任职资格标准框架
任职资格标准
价值贡献 有此能力任职者必须对部门公司做出的价值贡献
经验
专业要求、工作经历要求、跨岗工作要求、行业要求等
知识 技能
配套输出
• H级薪酬标准、福利标准 • 基于任职资格标准（知识、技能）的课程规划
职位地图
标准化公司职位体系 建立职级（薪级），明确同一职位不同层级价值以及拉通不同职位间价值，
为员工晋升、薪酬福利标准提供依据
职位说明书2.0
专业线 基本信息
工作关系网路 关键职责
关键绩效指标 任职资格标准