华侨城盈利模式
详解华侨城、曲江新区旅游地产盈利模式
详解华侨城、曲江新区旅游地产盈利模式旅游地产是旅游和地产在互补互助中的联姻，而旅游地产的模式众多，我国最具代表性的旅游地产盈利模式为华侨城模式和曲江模式。
旅游地产是旅游和地产在互补互助中的联姻，可以说，旅游和地地产的联姻是市场的必然选择，也是相互促进的良好架构。
而旅游地产的模式众多，我国最具代表性的旅游地产盈利模式为华侨城模式和曲江模式。
一、华侨城旅游地产盈利模式分析经过二十多年的实践，华侨城成功开创了一种旅游与地产结合发展的全新而独特的经营模式——“华侨城模式”，这种模式应经成为旅游业和房地产业良性互动的经典范例，目前华侨城模式已经衍生出欢乐谷模式、三洲田模式、欢乐海岸模式三种具体的模式。
华侨城的模式具有突出特点：旅游开道、大规模综合开发、旅游和房地产良性互动、超前的科学规划。
华侨城的盈利模式——高利润是华侨城快速做强的驱动器。
华侨城目前的旅游盈利主要来自主题公园，包括欢乐谷、锦绣中华、世界之窗等。
但这部分的盈利显然在华侨城的整个盈利只是凤毛麟角。
随着香港迪斯尼扩建、上海迪斯尼获批，为应对竞争，华侨城将寻求新型的盈利模式，拟向文化产业转型、启动商业巡演、动漫集合等一系列文化衍生消费产业链。
1.地产盈利按照权威周刊得到以下数据，目前包括波托菲诺尚未开发的规划建筑面积，华侨城区域内约有200万平方米建筑面积尚待开发，若乘以5000元/平方米的毛利，总利润将达到100亿元。
按照2003年开发速度，乐观估计开发速度可以达到每年15万平方米，200万平方米建筑面积足够华侨城持续快速开发10年。
“以华侨城旅游地产的开发经验，主题公园对房价的支撑大约是2000元/平方米。
”肖德中介绍，天鹅堡一期当时卖到8500元/平方米，而附近白石洲的房价只有6000元/平方米；北京世纪华侨城项目在朝阳区南磨房，项目附近的楼盘达到了6500元/平方米。
除了房价整体上涨的因素，世纪华侨城主题公园的筹建对它的房价是有贡献的。
波托菲诺项目中，2004年开盘的10万平方米天鹅堡二期均价达到了9800元/平方米，目前已经卖到10000元/平方米。
旅游与地产并重,方成就华侨城辉煌
中投顾问TM中国领先产业研究专业机构旅游与地产并重，方成就华侨城辉煌近日，华侨城发布半年报，上半年其地产业务实现营收入59.2 亿元，同比增长66.36%，实现毛利36.41 亿元，在公司整体利润中的占比为61%；旅游业务实现营收入44.1 亿元，同比增长61.02%，实现利润22.96 亿元，在公司整体利润中的占比为38.5%。
地产和旅游两大核心业务合计贡献了公司营收和利润的96.78%和99.54%。
中投顾问房地产行业研究员韩长吉表示，华侨城成功的关键在于其并重旅游和地产。
华侨城旗下拥有众多主题公园，世界之窗、锦绣中华均在其列。
这些主题公园发展良好，是我国主题公园的重要代表。
华侨城的地产业务紧紧依附于其繁华的主题乐园业务，这使其地产业务具有先天优势。
简单来看，华侨城模式就是通过打造主题乐园抬升地价，然后在地产业务中获取巨额利润。
华侨城模式已经被众多旅游地产商模仿，但鲜有能超越华侨城者。
其根本原因在于大多数旅游地产商重地产业务而轻旅游业务。
事实上，旅游地产是旅游和地产的有机结合，忽视任何一方面业务都难以获得较大成功。
旅游地产旅游为先，旅游业务是提升地产业务的先决条件。
若旅游地产商只顾地产业务，开展旅游业务只是为了装点门面，其可持续发展能力堪忧。
中投顾问产业与政策研究中心主任扈志亮指出，目前我国旅游地产发展十分迅速，旅游地产是国家严控房地产背景下的“幸存者”，许多资金从住宅地产中流出后继而又涌入旅游地产。
但是旅游地产切不能进行盲目发展，旅游地产相比住宅地产更易产生泡沫。
一般而言，旅游景区离城市较远，而旅游地产又是依附于旅游景区而修建，开发商应该全面考虑其人口吸附能力，否则将面临有房无市的尴尬。
中投顾问发布的《房地产行业竞争情报分析及点评》中指出，旅游地产是房地产行业中的新兴行业，在我国旅游业大发展的背景下顺势而起。
旅游地产开发商应该将重心放于旅游资源开发利用，当旅游业务经营良好时，地产业务势必将随之兴盛。
华侨城成功原因剖析
华侨城成功原因剖析1、旅游开道先行华侨城奉行先旅游，后房地产的开发路径，而且与一般房地产开发企业不同，它是通过先行发展旅游业，显著带动周边相关产业和配套设施的发展，极大地改善区域内自然、人文、经济环境，从而有效提升土地和房地产的价值。
因而，华侨城模式特别强调和注重旅游业的先行发展，可以说，旅游业开道先行对于这一模式的成功起到了极为关键和决定性的作用。
2、大规模成片综合开发华侨城模式是“旅游+房地产”的经营模式，它是以资源整合为核心，崇尚旅游功能与居住、商务功能混合布局，强调住宅、商业、酒店、办公、旅游观光、休闲娱乐、文化会展等诸多产业的良性互动。
这意味着在华侨城模式下，其项目必然是大规模成片综合开发项目。
华侨城获得的旅游加住宅用地已高达25.5平方公里且均成本低廉。
3、旅游和房地产良性互动华侨城模式先由旅游起步，旅游带靓环境，环境带旺地产，地产促进旅游及公司全面发展。
也就是说，旅游业的开发和发展营造出良好的社区环境和品牌，进而有效提升房地产项目的整体价值，同时旅游业稳定的现金流也为房地产业务发展提供一定支持；另一方面，房地产快速盈利的特性又有利于促进旅游业务的进一步发展和扩张，从而形成旅游业与房地产业相得益彰、良性互动之势。
4、超前科学规划华侨城模式秉承“在花园中建城市”的开发理念，并在全国开发区中率先倡导“规划就是财富”的现代发展观，注重生态人文环境和基础设施配套，坚持以人为本的超前科学规划，坚持先规划后建景区和住宅的方针。
1996年，华侨城提出“顺应趋势，结合产业”的核心思想，并邀请大批专家对华侨城总体规划进行修编，制订了1996-2005第二个十年规划方案，并保持了在初期规划中提出的“依托自然，以人为本”的基本原则和特色。
同时，根据新的发展情况和产业结构调整，缩小了城区内的工业用地，相应加强了居住和旅游用地的功能。
华侨城的模式
（华侨城的模式）首先通过投资建设主题公园低价拿地，然后启动主题公园和商品房建设。
采用先卖房，回笼部分资金，再利用卖房利润继续投资主题公园，主题公园的建成又增加了房地产项目的价值，提升华侨城楼盘的品质，提高销售单价，带动房地产项目的销售，从而实现房地产与旅游项目的共赢。
”所谓旅游地产是指：依托周边丰富的旅游资源而建的、有别于传统住宅项目的融旅游、休闲、度假、居住为一体的置业项目。
较之一般的住宅，旅游房地产的特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接，具有更好的自然景观、建筑景观，同时拥有完善的配套功能和极高的投资价值。
旅游地产与传统地产的区别在于，旅游产品的设置是整个地产项目的核心，旅游产品的成功决定地产项目的成功。
旅游产品能够聚拢的人气多少是其成功与否的见证，因此，旅游地产的核心问题是解决人气问题。
如何获得人气，聚集人气并且保持人气就是旅游地产项目首先要解决的问题。
在获得人气的问题上，要求地产开发商在地产项目的设置上多考虑旅游功能的设置。
并且通过各种宣传或者经营活动等多种方式聚拢人气，提升片区的吸引力。
先吸引短期少量的旅游者前来观光游览，通过完善体贴的服务设施、优美的自然环境及细致入微而的服务态度，使游客得到美的享受并且希望再次前来。
往来不绝的短期游客必然会让独具慧眼的商家找到商机，自然就会有愿意参与竞争的商场商户进驻。
从而形成配套设施完整的片区，居民也会有到此来居住的意愿，从而吸引更多的商家进驻。
这样才能形成良性循环使片区充满活力。
如何才能设置能够吸引旅游者的旅游项目？首先，对项目所在地的资源进行分析。
具有绝对优势的资源如九寨沟、北京故宫等每年都会吸引大批的旅游者，不需要额外的项目。
但是一般性质的旅游资源则需要挖掘其与众不同之处，将其特色发挥出来，进而设置相关的旅游项目，才能吸引旅游者前来。
其次，要确定项目的所要针对的客源市场。
不同地区不同年龄不同层次的游客，每个人的需求也不一样。
只有将项目所在地的资源优势与游客的需求完美结合才能使项目获得成功。
旅游地产盈利模式
旅游地产盈利模式一、旅游地产的盈利模式旅游地产能盈利模式有两种:一种是橄榄型模式:盈利部分主要是中期建房,前期开发和后期管理所占比例相对较少;另一种是哑铃模式:中期销售所占比例很小,前期开发和后期管理服务收入所占的比例很大,(这中从土地开发/建设住宅,到经营酒店业务和商业业务,乃至房地产服务业的全流程/多组和盈利模式,使得企业可以去的综合性/跨领域符合利益)案例:旅游资源与房地产结合点的典范——深圳华侨城开发模式：旅游带动地产的主题文化产业链王国的打造。
四大主题公园：世界之窗、锦绣中华、中国民俗文化村、欢乐谷一个主题社区：波托菲诺意大利风情小镇——集旅游、休闲度假、居住功能于一体。
开发经验：以“旅游主题地产”和“成片综合开发运营”为两大核心，差异于简单的旅游与地产的叠加。
1. 已具有吸引人们观赏的公共设施，并有游客进入为主要特征2. 以旅游主题的策划和注入为特点3. 以华侨城集团丰富的资源为核心4. 以住宅、商业、办公、休闲娱乐、文化会展等多种产业的互动为发展动力5. 差异化的打造大型综合社区运营模式盈利模式旅游业务20%地产业务80%二、国内旅游地产发展的六大趋势（一）功能演变，从概念需求到产品支撑从单一的观光到有目的的休闲游，再度发展成为度假休闲游。
产品支撑：产品创新、多元化突出特点：住宅产品+旅游产品+旅游产品有效组合（二）空间规模，由小而精到大而全«从小体量单一性逐渐转变为大体量多元化特征«单纯的建筑面积和建筑体量到不同的产品特征的组合方式，占地面积扩大，土地价值多元体现。
«扩大开发项目体量，创新产品形态，有效整合在“全”的基础上不断地创新。
总结：在大规模开发趋势之下，逐渐演化成为大型区域经济开发，有旅游地产主导的旅游产业和相关产业，逐渐支撑起地区人口、经济发展，并通过复合型的旅游房地产，不断地提高土地价值，催熟区域经济发展，再发作用于地区产业经济的进步。
（三）自然资源越稀缺竞争越大，呈现两极开发战略布局自然资源——人文资源资源稀缺——合作开发，基础完善（四）资源整合模式多样，强调在多元化的联合中实现旅游资源再造有效整合区域各方资源，增强关联效应，开发形式多元从单纯的旅游资源依托型转变为共生型。
东部华侨城
深圳东部华侨城盈利模式分析东部华侨城坐落于深圳大梅沙,占地近9平方公里,是以“让都市人回归自然”为宗旨的国家生态旅游示范区和5A级旅游景区。
东部华侨城的建设构想始于2002年，当时深圳市政府计划在大梅沙地区兴建体育公园，由华侨城集团牵头，提出了“三位一体”的开发构想，到2003年3月被政府列为重点开发项目，共投资35亿元，于2004年破土动工进行建设，2007年7月东部华侨城一期项目茶溪谷开始对外开放，目前年均游客量保持在400万人次左右。
东部华侨城是在汲取华侨城旅游业的成功运作经验基础上,借助滨海山地型自然空间,融合了自然、生态、科普、体验等先进开发理念,打造的超大规模、复合业态、互动主题的生态引领型旅游综合体项目。
东部华侨城位于深圳市东部黄金海岸大梅沙，周边交通便利,距离主要交通枢纽均在25公里以内。
另外项目三小时车程可福射:惠州、香港、东竞、中山、广州、佛山、江门、汕头、珠海、澳门、肇庆,将珠三角区域内最具消费能力的9个城市囊括在内,还可辐射港澳等地。
一、东部华侨城主要业态1三大主题旅游区东部华侨城以生态旅游为开发理念，依据项目所在地的区域交通及外围环境将项目分为了三大功能区：（1）靠近大梅沙区域和有自然峡谷特色的大水坑片区，利用良好的自然生态环境、变化丰富的空间和优越的交通条件建设生态旅游区——大侠谷；集山地郊野公园和都市主题公园的优点于一体，实现了自然景观、生态理念与娱乐体验、科普教育的创新结合。
（2）依托湖光山色和浅谷丘陵洼地的自然环境，建成高品位的山地高尔夫运动健身区——云海谷；包括两个18 洞的山地球场，水上高尔夫练习场以及屋顶可开合的网球馆。
（3）利用原有茶田和幽静生态的山水环境，建成深圳最具特色的世界茶艺博览区——茶溪谷，主要项目包括茵特拉根小镇、茶翁古镇、三洲茶园和湿地花园四个游览区。
东部华侨城整个项目由这三个不同文化主题特色的园区组成。
2主题酒店群目前东部华侨城共拥有8个主题酒店，可提供约7000个床位。
旅游景区常见的七种商业模式
旅游景区常见的七种商业模式1.门票商业模式这种商业模式就是简单的门票经济，利用天然的资源进行简单的改造，同时修一个大门收取参观费用。
这是目前国内观光型景点的主流模式，这种模式是否成功依赖于其旅游资源的品位。
这种模式投资小，但如果资源品位不高，也难以形成有效的资金的循环。
当然，如何抓住卖点进行营销推广也很重要。
张家界的天门山、黄龙洞就是这种模式的典型。
2.旅游综合收益商业模式这种模式摆脱了单一的门票经济，而是强调餐饮、购物和住宿等多种收益形式。
单一的门票经济难以适应现阶段发现的需求，收益也非常有限。
一般情况下，一个景区的门票占到总收入的40%是合理，如完全依赖门票经济是难以获得可持续发展。
比如四川的碧峰峡运作很成功，除了门票外，还有酒店、餐饮和购物等多种收益。
3.产业联动商业模式这种模式就是以旅游作为平台，利用旅游这个平台资源来开发相关的产业，从而获得比较多的收益。
典型的农业旅游，除了获得旅游收益外，还有农业和农业加工的收益。
内蒙古的牧业旅游也是比较典型的，投资商不仅发展旅游，还发展奶牛养殖业，形成互动，获得综合收益。
4.旅游地产商业模式这种商业模式实际上是产业联动的一种，只不过这种模式在国内运作已经比较成熟，因此单独说明。
这种模式是投资商在开发旅游的同时要求政府给与一定的土地作补偿（价格一般是各种办证的费用），旅游和地产同时开发，通过地产的收益来弥补旅游的投资。
5.旅游资源整合的商业模式这种模式是一些距离中心城市较近的景点的开发的通行模式。
就是由一个投资商控制资源，做好基础设施，然后对各种项目进行招商，联合许多小投资商一起参与经营。
广东的部分景区比较成功，比如中山的泉林山庄，投资商基本不做具体项目，景区内部的100多个项目都是众多的中小投资商建立。
6.产业和资本运作相融和的商业模式这种模式就是将景区开发到一定程度后，通过引进战略投资者而获得收益。
这种模式在广东的漂流行业比较盛行，在广东投资一个漂流往往只需要100多万元，如果运作得当，那么两年时间一般可以收回投资，随着资源的升值，进行高价出售。
华侨城盈利模式
华侨城盈利模式近日，随着华侨城的整体上市，其旅游+地产的商业模式得以在资本市场完整呈现。
业内人士认为由于注入资产估值合理，可增厚华侨城A每股净利润及每股RNAV估值。
且华侨城的独特模式使其净资产收益率连续几年高于行业平均水平，应给予它一定的估值溢价。
特别是在地产业前景不明朗、销售量下降的时点，市场热点由看好高周转公司转变为看好优质土地储备公司，华侨城的注资恰逢其时。
1997年，华侨城A作为旅游公司IPO上市，后通过参股经营、资产置换等方式，逐渐渗透集团的房地产业务，形成了旅游+地产的核心经营模式，并在由深圳向北京、上海等一线城市的异地复制中取得成功。
上市公司总资产154亿，股本扩张52倍。
目前，天津、武汉项目的签署标志着华侨城第二轮全国布局已经启动。
华侨城能否再接再励，续写辉煌？细考这种国内独一无二的商业模式，可发现三道天然的天花板需要突破，并已经在异地复制的过程中显现端倪，如不能妥善解决，使模式逐渐成熟完善，其复制过程中的边际效应或将递减，甚至搁浅。
旅游容量华侨城模式的主要特点是人造旅游+地产。
通过打造知名的主题公园，将荒滩野岭变成旅游胜地，带动周边地价抬升，开发旅游主题的高端房地产。
旅游为先导，旅游"带靓"环境，环境带旺地产。
有点类似于李嘉诚“物业出租+地产开发”模式。
现金流稳定的物业出租，和利润高但具有周期性的地产开发相得益彰，完美的太极模式实现了金融资源的均衡配置，也有效地控制住了行业周期。
华侨城模式初期互补性更强。
主题公园可看作特种商业地产，其鲜明特点是一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。
像峨眉山等旅游公司以及高速公路股都有这样的特点，更适合做固定收益的Reits。
国内很多旅游地产没有做起来，主要因为缺乏成功的旅游品牌，皮之不存，毛之焉附？而华侨城做到了。
世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，成为模式存在的核心。
华侨城模式的分析108267420
华侨城“旅游地产”模式的形成与发展分析发布人：吴晓莉| 发布时间：2007-11-12 | 来源：深规院| 字体大小：大中小旅游地产是近几年讨论得十分热烈的一个话题。
房地产开发企业将其视为开发房地产的一种新的趋势和方向，提出了产权式酒店、度假村、分时度假等多种建设和经营模式，在一定程度上引导着消费者的思维和选择。
其实，华侨城早在上世纪末期开始了对“旅游地产”开发模式的探索，已经基本形成了比较系统而独特的思路。
1、“旅游地产”模式的形成华侨城的开发建设是在规划引导下开展的。
从1985年起，每隔10年即进行一次总体规划的编制或修编工作。
在此过程中，三个阶段包括从最初的产业选择、突出重点产业、到提升产业内涵并凝练形成“旅游地产”的开发建设模式，规划起到了重要的引导作用。
1.1 1985年总规提出了城区应具备商业、旅游、居住等功能在华侨城成立之初的1986年总体规划中，城区的性质被确定为“以轻型工业为主，兼有商业旅游、文化、居住功能的外向型城市组团”。
此时，华侨城集团将旅游业当作一种先进的“无烟工业”，布局于深南大道以南临海地块上，于1989年、1990年和1994年先后建成和开业了锦绣中华微缩景区、民俗文化村和世界之窗，奠定了发展旅游业的坚实基础。
与此同时，集团开始涉足房地产开发领域，开发了东方花园、桂花苑和海景花园等住宅项目，并从政策引导、市场需求等方面，对房地产业的未来发展产生了良好的预期。
1.2 1996年规划将旅游和房地产业确定为集团的支柱产业1995年的《华侨城发展战略与规划纲要（1995－2004）》提出，华侨城集团将“逐步形成一个以先进工业为基础，旅游、房地产、金融为支柱，商贸、信息、交通运输等产业全面协调发展的综合投资体系。
”这一发展思路在1996年《华侨城工业经济结构调整规定》中得到充分体现，将家电、旅游和房地产进一步明确为集团的三大支柱产业，并在1996年《华侨城城区总体规划》中予以强化。
华侨城集团开发盈利模式研究
从90年代最初的锦绣中华到世界之窗，再到欢乐谷系列、以休闲度假为主的华侨城系列，华侨城集团一直走在中国主题公园行业的前沿。
据《2018年主题公园和博物馆报告：全球主要景点游客报告》统计数据表明：在亚太地区前20名主题公园中，华侨城集团占据5席。
华侨城集团旗下主题公园情况
2012年
-
-
天津欢乐谷
2013年
-
-
重庆欢乐谷
2017年
-
-
东部华侨城
2007年
368
Hale Waihona Puke 19生态休闲度假村
泰州华侨城
2011年
50
-
武汉华侨城
2012年
-
-
11
华侨城成功开发路径
以地产为支撑，开创“旅游+地产”模式，全国复制，品牌连锁
嘚
嘚
旅游先行吸引人气，搭建价值平台，后期地产回现促进旅游滚动开发
主题公园类型
项目
开业时间
2018年游客量 （万人次）
亚太地区排名
锦绣中华
1989年
150
-
静态景观博物馆 中国民俗文化村
1991年
150
-
世界之窗
1994年
399
14
深圳欢乐谷
1998年
391
16
北京欢乐谷
2006年
389
15
成都欢乐谷
2009年
310
20
都市乐园
上海欢乐谷
2009年
234
-
武汉欢乐谷
品
定位鲜明
牌
符合都市娱乐未来需求
我国主题公园的四大盈利模式
我国主题公园的四大盈利模式我国主题公园的四大盈利模式新一轮的主题公园投资热潮正悄然到来。
较过去而言，这一轮主题公园的建设规模、投资金额都更加庞大。
这就需要我们从我国主题公园发展的成功经验和失败教训中找出规律，选择适合我国主题公园的盈利模式，实施理性化的战略措施，从而促进我国主题公园稳步、健康、持续的发展。
1.经营增长盈利模式经营增长盈利模式的核心是从经营增长上谋求主题公园利润的增长，它主要是指主题公园采取传统的以门票为主要收入，在游乐项目不断更新和提升的基础上，实施更为人性化、个性化服务，实现旅游产品的高品质和游客的高满意度，最终实现主题公园盈利的模式。
依靠门票、餐饮等获得收入是早期主题公园盈利的主要模式，随着主题公园的不断发展，行业竞争的加剧使得传统的盈利模式受到严重的威胁，很多主题公园都因为业绩不佳而面临歇业的窘境，主题公园经营的增长面临着严重的困难。
主题公园经营增长盈利模式强调利用三个平台———内部调整平台、相关企业协作平台、游客沟通平台，通过更新游乐设施，餐饮企业进驻主题公园，从而在旅游产品的新奇性、服务的专业性和人性化、操作的信息化等方面形成优势，获得利润。
首先，将门票调整为弹性制。
我国主题公园的票价普遍偏高，可以根据市场的需求和变化对票价实行弹性管理，采取节日票价和平日票价、日间票价和夜间票价，并且对成人、儿童、老年人、残疾人制定不同的票价，还可以将本次门票作为下次购买门票时的优惠券，给予游客一定的优惠，这样不仅可以适应各层次消费者的需求，并且在非节假日获得更多的收益，还可以提高本地市场的重游率。
其次，定期更新娱乐设施。
主题公园的顾客群大多集中在年轻的消费群体，年轻人追求新奇、独特、刺激的体验格外强烈，为了创造出这种感受和体验来吸引游客，迪斯尼在景点景物的设计上不仅强化其原始性创新，更注重发展过程中的不断更新。
为了不断地推出新的惊奇和体验，多年来迪斯尼一直采用“三、三制”，即每年要淘汰三分之一的旧项目，同时新设三分之一的新项目，使主题内容不断更新，具有长久的生命力，也使其成了一座“永远建不完的迪斯尼”。
华侨城旅游地产开发模式研究
华侨城旅游地产开发模式研究华侨城旅游地产开发模式研究2014-04-25中国房地产时评传媒导读：旅游地产是国内陆产开发的一大难题，其特点和优势在于它是旅游业和房地产业的无缝嫁接。
华侨城是国内从事“旅游”+“地产”开发的先驱者，其属下的四大主题公园也国内最为成熟的，规模更是全国之最。
而其定位于融旅游、休闲度假和居住功能为一体的高尚社区——波托菲诺小镇，更被视为国内主题社区开发典范。
一、华侨城模式何以成功在发展旅游房地产方面，华侨城为中国旅游和房地产企业提供了一个鲜活的样板。
它的“规划就是财富，环境就是优势”的现代发展观，更是具有示范性和导向性意义。
1、低价拿地由于历史的原因，华侨城的土地成本较低，这是其建设成功的一个重要因素。
华侨城建设之初，这一区域比较偏僻。
据介绍，20世纪80年代初，由于印尼出现排外排华现象，一些印尼华侨归国，深圳划出这一片作为经济开发区，在安置归国华侨的同时招商引资开发建设，正式取名华侨城是在1985年，至今已是20年。
华侨城集团原来归国务院侨办主管，现划归为国务院国资委直属企业。
2、环境优先华侨城开始的第一项建设是种花、种草、种树、营造环境。
他们认为，经济建设中最大的失误莫过于规划上的短视和对生态环境等资源的破坏，他们的理念是要在“花园中建城市”，而不是“在城市中去建设花园”，并在全国开发区中率先倡导了“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念。
从而使华侨城最终冲出国内开发区那种“一推平”、“排排座”、“火柴盒”的传统模式。
3、规划先行华侨城的城区建设与房地产开发一开始就选择了一条以对环境、资源、生态的充分保护利用和可持续发展的开发模式和发展路子。
1985年华侨城成立之初，华侨城引进的第一个项目不是办工厂、酒店，而是以年薪11万美元的代价聘请新加坡著名规划师担任规划顾问；华侨城建设的第一个战役不是大兴土木工程，而是制订城区建设规划的“规划战役”。
二、华侨城旅游地产的盈利模式1、主题配套公园拉动项目均价无可否认，华侨城主题公园的成功，对周边房价产生的影响是巨大的，这便是旅游地产的魅力所在。
浅谈华侨城集团开发模式
浅谈华侨城集团开发模式——以泰州华侨城为例一、华侨城简介及目前全国战略布局华侨城集团成立于1985年11月11日，是隶属于国务院国资委管理的大型中央企业之一。
成立二十多年以来，由深圳湾畔的一片滩涂起步，发展成为一个跨区域、跨行业经营的大型国有企业集团,培育了房地产及酒店开发经营、旅游及相关文化产业经营、电子及配套包装产品制造等三项国内领先的主营业务。
随着深圳东部华侨城，深圳西部华侨城，北京华侨城，成都华侨城，上海华侨城，云南华侨城，西安华侨城,天津华侨城，武汉华侨城，及泰州华侨城多个大型综合性旅游项目和高尚居住社区的先后投资建设，华侨城集团全国发展的战略布局已经形成。
本文将以泰州华侨城为例探讨华侨城集团的开发模式.二、华侨城三大业务板块（一）华侨城地产华侨城城区建设与房地产开发秉承了“花园中建城市”、“规划就是财富”、“环境就是优势”等现代发展理念，遵循“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”模式，为人们提供了优质的生活体验和综合优质的文化元素。
华侨城地产不仅涵盖了传统意义上房地产开发的所有形态，包括住宅、别墅、公寓、商业、写字楼、酒店、创意产业园，如东方花园、海景花园、湖滨花园、中旅广场、锦绣花园、波托菲诺、曦城、新浦江城、华侨城沃尔玛购物广场、波托菲诺商业街、汉唐大厦、威尼斯酒店、海景酒店、城市客栈、华侨城国际青年旅舍、OCT—LOFT 华侨城创意文化园等；而且涵盖更宽泛范畴，包括何香凝美术馆、OCT当代艺术中心、华夏艺术中心以及学校、医院、体育中心、高尔夫球俱乐部等，生活、旅游、工作、休闲、娱乐、聚会、运动、文化艺术体验甚至创想，华侨城生活方式称为优质生活方式代名词.华侨城成为全国瞩目的最适宜人居的“绿色家园”。
华侨城集团引领创造的“旅游+地产”互动发展模式,成为深圳和全国的城市规划建设以及房地产业成功的典范.华侨城，“以旅游主题地产为特色的成片综合开发和运营”创新了中国地产开发范式,有效地与其它地产尤其是传统旅游地产区别开来,为华侨城地产带来了核心竞争优势，使华侨城地产基业长青.华侨城地产正以其作为实践蓝图，经历了廿年的摸索、实践、总结和提升而发展成为中国旅游主题地产的领导品牌。
华侨城集团商业模式研究
▪ 华侨城控股将把“华侨城旅游”打造为全国第一旅游品牌，把
“欢乐谷”品牌打造成为具有自主知识产权的、全国第一连锁
的主题公园品牌，在不断发展的“华侨城旅游”旗下各产品品
牌中，不断创新、培育新的连锁产品品牌。
第 10 页
华侨城酒店——打造中国主题酒店第一品牌
▪ 华侨城在酒店开发中，成功融入主题文化元素，构建了中国首个主题酒店群。之前建设的 东南亚文化主题的海景酒店和威尼斯文化主题的威尼斯酒店；2006年，又以西班牙文化为 主题，在深圳建设了首个国家最高质量等级--白金五星级标准的主题酒店：华侨城大酒店； 2007年，依照瑞士风格设计的五星级的东部华侨城茵特拉根酒店营业，此后，水文化主题 的茵特拉根瀑布酒店、房车主题的茵特拉根房车酒店、佛禅文化主题的茵特拉根檀越酒店 等相继开业。此外，华侨城酒店业旗下的经济型酒店CITY INN城市客栈成功实现了跨区 连锁经营。经过资产整合后的华侨城酒店业正呈现出强劲的发展势头。
商业模式研究报告
华侨城集团商业模式研究
二零零九年三月三十一日
本报告共分5部分，您现在阅读的是
华侨城商业模式概要 华侨城基本概况 华侨城商业模式分析 举例：北京华侨城项目 华侨城商业模式发展与演变
第2页
华侨城集团开创了“旅游＋地产”的典型商业模式
“旅游＋地产”商业模式概要 华侨城集团依托旅游品牌和央企背景，通过旅游项目取得 大规模土地，并采取旅游开发先行，分片综合开发策略， 最终实现土地层层增值，开创了一种旅游与房地产结合发 展、良性互动的全新而独特的商业模式，即满足了当地政 府旅游业发展需求，又满足了高端社区消费者需求。这种 商业模式取得了非凡的成功，简称“旅游＋地产”模式。
份。
•1994年，华侨城建成的“世界之窗”投
深圳市华侨城旅游经营与管理现状
深圳市华侨城旅游经营与管理现状一、华侨城简介：深圳华侨城位于深圳经济特区的深圳湾畔，面积平方千米，由华侨城集团公司开发、建设和管理。
它以“计划科学合理，功能配套齐全，城区环境优美，风尚高贵文明，管理规范先进”为计划、建设和管理的目标，充分运用现代休闲理念和高新娱乐科技手腕，知足人们、体验的需求，营造清新、惊奇、刺激、有趣的旅游气氛，带给人们充满阳光气息和动感魅力的。
通过十连年的尽力，已建成为一个现代海滨城区，被誉为深圳湾畔的一颗。
其主要景点有集海、陆、空三栖游乐为一身,融日、夜双重娱乐为一体的欢乐谷、中国美景浓缩的锦绣中华、荟萃各民族的民间精华的中国风俗文化村和美丽的世界之窗。
二、华侨城主要景点及介绍：欢乐谷深圳欢乐谷是华侨城集团新一代大型主题乐园，国家首批5A级旅游景区，总占地面积35万平方米深圳华侨城景区，总投资15亿元人民币，是一座融参与性、观赏性、娱乐性、趣味性于一体的中国现代主题乐园，集海、陆、空三栖游乐为一身,融日、夜双重娱乐为一体。
锦绣中华锦绣中华是的一个旅游区，座落在风光绮丽的深圳湾畔。
她是目前世界上面积最大、内容最丰硕的实景微缩景区，占地四百五十亩，分为主点区和综合服务区两部份。
景点区中，近百处景点大致依照中国区域版图散布，是中国自然风光与人文历史精粹的缩影。
在这里您能够在一天之内领略中华五千年历史风云，畅游五湖四海锦绣河山。
综合服务区汲取苏州建筑及园林艺术精华，并保留中国传统坊之特色。
在这里，有京川苏粤四大菜系及各地风味小吃，有民族歌舞、民间手工艺制作演出及反映中国秀丽山河的三百六十度全景环幕电影，更有琳琅满目的手工艺品、古玩滋补药品、名优特产和富有锦绣中华特色的旅游纪念品可供选购。
锦绣中华是绿的世界、、美的世界；更是中国的历史之窗、文化之窗、旅游之窗。
世界之窗世界之窗是深圳华侨城的一个旅游景点，位于深圳湾畔，以宏扬世界文化为宗旨，把、历史遗迹、古今名胜、民间歌舞演出聚集一园，营造了一个出色美好的世界。
主要旅游企业的商业模式
主要旅游企业的商业模式案例一、华侨城集团旅游+地产24年的经营，华侨城集团面积已从深圳光明华侨农场划出的4.8平方公里，发展为拥有土地约35平方公里，总资产超过400亿元。
2008年遭遇金融危机，但华侨城依然创造良好业绩，实现销售收入208亿元，利润总额21.5亿元，国资委管理的141家企业中，销售额排79位，利润总额居42位。
这个将主题公园的“旅游乘数效应”发挥得淋漓尽致模式，1999年被正式定义为旅游+地产，现已从深圳延伸到北京、成都、上海、昆明、江苏泰州等地。
“旅游+地产”模式的扩张及盈利能力不可忽视，但是培养项目需要雄厚的实力。
以北京华侨城为例，2001年开始与当地政府接触，2002年签订合同，2006年北京欢乐谷试营业，这是不短的培养期。
华侨城采用构筑产业链条、实现关联协同的方式，充分发挥主题公园的“旅游乘数效应”。
1999年，华侨城提出“旅游+地产”的概念，以文化旅游为主导，将酒店、房地产融入华侨城的主题公园产业链，实现从旅游主导产业到房地产业等关联产业的延伸和发展，逐步形成以“旅游+地产”为核心、具有文化特色的片区开发运营模式。
这种延伸和发展包括两方面的内容：其一，华侨城的旅游上市公司参股经营房地产的公司，获得房地产开发的收益，用地产的快速盈利支撑对主题公园的长期投资。
2000年9月，华侨城控股公司与华侨城集团进行资产置换，持有房地产公司25%的股份。
2001年，华侨城控股公司又将持有房地产公司的权益增至40%。
这样华侨城控股公司将从中获得长期业绩支撑，房地产公司较高的盈利能力和良好的现金流量，大幅提高了华侨城控股公司的资产盈利水平，改善了现金流量状况，为其在旅游业中拓展未来的发展空间提供了条件。
其二，运用旅游业的主题化包装手法对房地产产品进行包装开发，使房地产项目本身成为“华侨城·旅游城”吸引力延伸的一个组成部分。
2000年，华侨城投资开发波托菲诺项目，获得成功，当年为上市公司带来利润3.2亿元。
“全民旅游+体验经济”新常态下——旅游地产四大盈利模式-Microsoft-Office-Word-
•“全民旅游+体验经济”新常态下——旅游地产四大盈利模式旅游地产的盈利点无非集中于五大板块，旅游经营、地产销售、品牌树立、资本运作、土地升值，其中旅游经营与地产销售是基础的核心盈利环节。
近年不断涌现的大型区域开发商,品牌的无形价值，资本的运作以及土地价值提升，成为资产增值更加迅猛的新途径，并为基础盈利环节带来正向促动。
曾经屡试不爽的“旅游搭台，地产唱戏”模式难以为继，越来越多的开发商开始主动/被迫将更多精力投入到旅游经营和资本运作，扎扎实实“筑巢"，以市场效益“引凤”,谋求可持续的,更长远切实的资本收益。
1.华侨城模式:先驱者的转型之路作为近20年来中国旅游地产投资运营成功的先驱者，华侨城以人工造景的主题公园为旅游吸引核心,带动区域新城开发,2014年整体游客量已超3000万人次，拥有锦绣中华、民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、波托菲诺、新浦江城、何香凝美术馆、OCT—LOFT创意文化园、华夏艺术中心、长江三峡旅游、华侨城大酒店、威尼斯酒店、茵特拉根大酒店、城市客栈等一系列国内著名的企业和产品品牌.从华侨城近5年的财务报表看，无论是旅游运营，还是地产销售收益,其毛利率都相当可观,并保持着平稳发展的势头。
旅游与地产两大板块在集团整体利润构成中也是平分秋色，分别占44％和56％。
但是对比近年在旅游项目财务表现上更为突出的宋城、华强文化等企业,华侨城在旅游板块的利润率仍存在一定的差距；地产方面，目前的毛利率相比传统地产企业万科、招商等仍有一定优势，但早期的“飞地”型开发及优惠的土地政策已不复存在，华侨城地产的周转率已从2009年的1.1下降至2013年的0.33，存在很大的去化压力，且地产占总资产的比重过高，超过50%.因此，华侨城也在积极寻求突破与转型，由“旅游+地产"的双线程盈利，转向“旅游+地产+文化服务”的多线程共赢，并逐渐由重资产向轻资产转型,从区域运营商向复合式服务开发运营商角色转型，成立了华侨城演艺公司、华侨城文化科技公司、麦鲁小城、哈克儿童职业体验馆等，其传媒演艺公司已形成23台剧，演职人员达到2600多人，文化科技公司在半年时间内实现净利润1087.63万元.虽然华侨城的转型之路还面临各细分市场成功者的竞争，未来是否可以持续盈利还有待市场检验，但这种转型轻资产转型和运营输出已然成为趋势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
华侨城盈利模式
近日，随着华侨城的整体上市，其旅游+地产的商业模式得以在资本市场完整呈现。
业内人士认为由于注入资产估值合理，可增厚华侨城A每股净利润及每股RNAV估值。
且华侨城的独特模式使其净资产收益率连续几年高于行业平均水平，应给予它一定的估值溢价。
特别是在地产业前景不明朗、销售量下降的时点，市场热点由看好高周转公司转变为看好优质土地储备公司，华侨城的注资恰逢其时。
1997年，华侨城A作为旅游公司IPO上市，后通过参股经营、资产置换等方式，逐渐渗透集团的房地产业务，形成了旅游+地产的核心经营模式，并在由深圳向北京、上海等一线城市的异地复制中取得成功。
上市公司总资产154亿，股本扩张52倍。
目前，天津、武汉项目的签署标志着华侨城第二轮全国布局已经启动。
华侨城能否再接再励，续写辉煌？
细考这种国内独一无二的商业模式，可发现三道天然的天花板需要突破，并已经在异地复制的过程中显现端倪，如不能妥善解决，使模式逐渐成熟完善，其复制过程中的边际效应或将递减，甚至搁浅。
旅游容量
华侨城模式的主要特点是人造旅游+地产。
通过打造知名的主题公园，将荒滩野岭变成旅游胜地，带动周边地价抬升，开发旅游主题的高端房地产。
旅游为先导，旅游"带靓"环境，环境带旺地产。
有点类似于李嘉诚“物业出租+地产开发”模式。
现金流稳定的物业出租，和利润高但具有周期性的地产开发相得益彰，完美的太极模式实现了金融资源的均衡配置，也有效地控制住了行业周期。
华侨城模式初期互补性更强。
主题公园可看作特种商业地产，其鲜明特点是一次性投入数额很大，营运成本较高，收益比较平稳，但成长性不高。
像峨眉山等旅游公司以及高速公路股都有这样的特点，更适合做固定收益的Reits。
国内很多旅游地产没有做起来，主要因为缺乏成功的旅游品牌，皮之不存，毛之焉附？而华侨城做到了。
世界之窗、锦绣中华、中华民俗村、欢乐谷四个颇具特色和影响力的主题公园，成为模式存在的核心。
有知名旅游品牌开道，才能带来地产的热销。
地产业务虽为配套，但确是这种模式盈利的核心。
地产业务每年为华侨城贡献大约80%的利润，旅游业务仅占不到20%。
秘密在于，大规模拿地成本极低，旅游项目改善环境，带来人气，拉动周边地价房价上升，从而使地产业务实现较高的利润，为公司带来丰沛现金流。
华侨城向来是以高利润著称的地产公司代表，毛利率高达56%，部分产品的毛利润率达到80%以上，而行业均值为43%。
这种模式的天花板之一在于旅游市场容量有限。
在较长的经营周期中，主题公园的市场半径和游客人数变化不大。
以2009年8月8日新开业的上海欢乐谷为例：目前深圳欢乐谷、北京欢乐谷两个公园的年运营总成本大致分别为1.9 亿元、2.1 亿元（世界之窗、锦绣中华及民俗村分别为1.7 亿元、9000 万元），考虑上海欢乐谷投资规模更大、面积更大，以及财务费用低（无贷款）等因素，预计上海欢乐谷年运营总成本约在2.5-3.0 亿元。
如果按有效票价150元计算，则上海欢乐谷游客规模必须达到
167-200万人次才能基本实现盈亏平衡。
对于上海而言，这个游客规模，应该问题不大。
然而，在消费低迷的今后若干年，全国可支持单项目150万以上旅游人次（日均4110人次）的城市能有多少呢？
另一方面，每个旅游项目都有一定的市场半径，需要大量的消费人群支持，在此半径内继续开店，势必互相抢生意，边际效应递减。
例如，北京欢乐谷2007年接待的202万游客中，虽没有统计数字，但可以想象，其中必然有相当一部分来自于近在咫尺的天津。
如果天津类似项目开业，势必会影响北京的客流量。
况且，旅游题材也需要因地制宜和不断创新。
在同一品牌的地产可以异地简单复制的情况下（如万科在国内多个城市建设有产品定位、形式和格调基本一致的四季花城或城市花园等项目），要在“旅游地产”的模式中不断创新，将是一个巨大的挑战。
对于华侨城来说，每开展一个项目，选址都是最困难的，由于所要求的面积非常大，合适的城市也不一定有合适的地块。
从这种角度看，简单地复制模式也是不太可能的。
以前，华侨城集团很少参与土地公开交易的竞争，拿地多为协议转让方式。
1999年华侨城集团将建设管理权限移交深圳政府，通过协议方式为城区的部分建筑面积补交了17.7亿地价。
随后，华侨城集团于2004年先后在北京和上海获得了大片开发建设用地，也是借助“旅游地产”的开发理念和华侨城区的品牌效应，通过协议方式以零地价获取土地的。
2004年8月31日后，国土资源部终止了协议出让土地，规定所有土地出让均需通过公开招拍挂。
从此，华侨城以低成本获得土地的可能性大大降低。
一方
面使得成片开发缺乏必需的土地资源供给，另一方面，也使得已经形成的集策划、规划、建设、管理于一体的运作方式难以实现。
目前，上海欢乐谷便遭遇拿地尴尬。
项目总用地面积约2500亩，规划旅游项目占地约1650亩，地产项目占地约850亩。
旅游项目总体工程早在2006年便开始动工，并于日前对外营业。
而做地产的地块需要通过招拍挂形式取得，受目前松江区用地规划指标的限制，迟迟没有拿下。
申银万国地产分析师指出：“公司原计划以别墅住宅用地的名义拿到位于度假区核心区东侧约250亩地块，受佘山国家旅游度假区因素的影响，现在这种可能性几乎为零，只有以公建配套等名义去拿，而另外600亩的地块也存在较大变数，成本也无法确定，因而目前不能为地产项目估值。
通常，从拿到土地使用证到开发竣工上市销售尚有1-2年的过程，华侨城开发高端住宅恐怕要更长时间。
拿地环节的不畅，直接拖延了地产开发进程，导致周转率下降。
该项目旅游已投资15亿元，地产预计投资28亿，按旅游每年净利润1000万计算（深圳、北京、成都欢乐谷年利润在1000万左右），如没有地产尽快贡献利润，单靠旅游几百年也收不回成本。
诚然现在有其他地产项目进入结算期，亦可贡献利润。
但在土地市场竞争日益激烈的未来，上海的问题恐怕将不会是个案。
拿地的困难，碧桂园已经感受到了。
其“大规模+低成本”的造城模式，正在遭受严峻挑战。
毫无疑问，土地市场竞争白热化对这类公司的冲击更大。
资金链压力
华侨城A定位于打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率，但2007年、2008年的存量资产周转率只有0.28倍（所谓存量资产周转率，就是当期总收入与上年末总资产之比，反映了企业对存量资产的开发力度），低于上市地产公司平均的0.47倍。
高端地产和旅游一样都具有开发周期长，占有资金多的特点，必然要求华侨城A要在短期内解决资金调配和成本控制的问题。
在行业高峰期，高利润低周转有可能在高价囤地中享受更丰厚的回报，但低谷期会比较难过。
上一个地产寒冬，华侨城就明显感觉到了资金压力。
当时华侨城A的高端别墅销售情况并不理想，只得大幅降价促销。
其中，波托菲诺纯水岸四期别墅均价11万元/平米，被迫将五期别墅均价下调至8万-10万元/平米。
而东部华侨城天麓一区别墅均价12万元/平米，二区和七区价格被迫下调至7万元/平米。
在高利润率难以保证的同时，资金压力也进一步显现，净负债率达到81.1%。
而且，华侨城A负债结构与资产结构并不匹配。
与开发周期长，占有资金多的资产相对，负债结构却以短期借款为主。
短期借款占有息负债的93%，达到总资产的30%，一年内的到期负债达到总资产的32%。
而货币资金仅占总资产的6.7%。
意味着周转率低的资产随时面临着短期偿债压力，这样一来极易产生资金缺口。
自2007年起，华侨城也陆续将一些“短平快”项目纳入其开发范围，想必是压力之下做出的现实选择吧。