民营企业经营管理模式研究
国有企业与民营企业经营管理模式比较研究
国有企业与民营企业经营管理模式比较研究随着市场经济的发展，中国企业的发展形态也日趋多元化。
其中，国有企业和民营企业是两种比较典型的经济体。
虽然国有企业始终占据着中国经济的主体地位，但民营企业在近几年来的发展速度也是迅猛不息。
那么，国有企业和民营企业之间到底存在怎样的差异？它们的经营管理模式区别是什么？下面就来一一探讨。
一、企业性质国有企业是指由国家或地方政府全资或部分出资设立，以国家或者集体的名义所创办的企业。
它们以经济效益不为首要目的，而以公共利益、国家利益为最高目标。
而民营企业是指由自然人、法人或其他组织单位出资、创办的企业。
它们的目的是以实现自身的经济效益为主要目标。
二、管理结构由于国有企业的性质是公共性质，所以它们的管理结构相对比较复杂，涉及领导班子、董事会、股东代表大会、监事会等多个层级。
而民营企业的管理结构相对比较简单，通常只有董事会、监事会两个层级。
此外，国有企业通常还有一个党委，它作为企业政治建设的核心，发挥着非常重要的作用。
而在民营企业中，没有党组织。
三、人事任免在国有企业中，公务员是其中重要的一部分，他们在公司的招聘、晋升、福利等方面都可能享受到一定的优惠政策。
而在民营企业中，人员招聘、晋升等方面主要以市场竞争为导向，更侧重于个人的能力和贡献。
此外，在国有企业中一般不存在私人转正的情况，而民营企业中转正录用通常更为灵活。
四、经营策略在经营方面，国有企业通常注重全局考虑和长远规划，关注社会稳定和公益性，更加强调跟政策的切合度。
而民营企业则更加注重市场力度和市场竞争力，注重企业的高速增长和高效盈利。
五、资金来源国有企业的资金主要来源于国家财政资金，这使得它们的生存安全能力比较高，但是也容易导致饱食终日、浪费资源等问题。
而民营企业的资金来源则主要从股权、债权等方面融资，这使得它们的挣钱能力和生存危机意识相比国有企业更强，但是也会在面临市场波动时面临更大的压力。
六、风险管理在风险管理方面，国有企业往往有较高的抗风险能力，能够减少或规避企业经营过程中的各种风险。
民营企业的管理模式和组织结构
民营企业的管理模式和组织结构在当今社会，民营企业在经济发展中起着至关重要的作用。
民营企业的管理模式和组织结构是企业成功的核心要素之一，它们对企业的发展和持续性竞争力具有重要影响。
本文将探讨民营企业的管理模式和组织结构的特点及其在企业发展中的作用。
一、灵活的管理模式民营企业的管理模式相比于传统的大型国有企业来说，更加灵活和迅捷。
这是因为民营企业通常没有繁琐的管理层级和冗长的决策程序。
管理者与员工之间的联系更紧密，决策更加迅速，对市场反应更为敏锐。
相比之下，国有企业有大量的行政层级和决策程序，导致决策效率低下。
另外，民营企业的管理模式还注重激励机制和自主创新。
民营企业通常采用绩效考核和股权激励等方式，激发员工的积极性和创造力。
这种激励机制促使员工更加努力地工作，为企业创造了更多的价值。
二、扁平的组织结构民营企业的组织结构通常比较扁平化，决策通道更加短，信息传递更加迅速。
这种组织结构使得企业更加适应快速变化的市场环境，能够更快捷地响应市场需求。
相比之下，传统的大型企业往往有复杂的组织结构，决策通常需要经过多个层级的审核，导致信息传递滞后，决策效率低下。
另外，民营企业的组织结构也更注重团队协作和员工发展。
相比于国有企业的刻板等级制度，民营企业更注重员工的价值发挥和能力提升，鼓励员工间的合作与沟通，使得组织更加和谐。
这种组织结构的优势体现在提高员工的工作满意度和员工的创造力。
三、灵活应对市场变化民营企业的管理模式和组织结构使得其更加能够灵活应对市场的变化。
由于管理层级较少，决策效率较高，民营企业能够更快地调整战略和业务重点，以适应市场的变化。
这种灵活性使得民营企业在市场竞争中具备一定的优势。
此外，民营企业相对于国有企业更具创新性。
由于管理者对市场反应更敏感，组织结构更为平等，民营企业更容易培养和吸纳具有创新精神的员工。
这些员工能够在竞争激烈的市场中积极研究和开发新产品，为企业带来竞争优势。
结语总之，民营企业的管理模式和组织结构在现代市场经济中具备独特的优势。
集群民营企业经营模式研究
关 键 词 ：产 业 集 群 ；民营 企 业 ；管 理 模 式 中 图 分 类 号 ：Ｆ ７ ２ ６５
一
文 献 标 识 码 ：Ａ
文 章 编 号 ： ６ ２— ５ ７（ ０ ８） ５ ０１ ２ ０ １７ ０４ ２０ ０— ２— ３ 械 产业集 群 的发展 （ 含顺 德 、 山、 中 南海 、 门、 江 珠海 、 州等市 的十 广 几个镇 ， 规模 １ ０ ３ ０亿元 ） 密切相 关 的。广 东的传统产业 分散到上 是 百个专 业镇 中 ， 南海 西樵 （ 如 纺织 印染 ）盐步 （ 、 内衣 ）石湾环城 （ 、 童 装 ）张槎 （ 、 针织 ）中山 沙溪（ 、 休闲装 ）东莞虎 门（ 、 服装生产和 贸易 ） 、 大朗（ 装 ） 浮 罗定 （ 织 ） 山 石湾 （ 服 、 云 针 、 佛 陶瓷 ）南海 南庄 （ 、 陶瓷 ） 、 云 浮云城 （ 石材 ） 家具 业集群 分布在顺 德伦教 、 等。 龙江 、 乐从等 几个 镇 。珠 三角地 区吸 引的外 国直接 投资 占全 国 ２ ％，０ １ ， 三角 ６ ．６亿 元 ， 电 气 机 械 产 业 产 值 １ ２ ．９ ０ ３８ ３７ ６ 亿 元 ， 电产 品 出 口 ５ ０多 亿 美 元 （ 全 国 ４ ％ ）重 要 原 因 是 集 群 机 ０ 占 ５ ， 经 济 的 发 展 ， 电 子 信 息 产 业 、 气 机 械 制 造 业 和 传 统 劳 动 密 集 型 在 电 产 业中形成 了产业 配套能 力。 目前 ， 浙江年产值 １ Ｏ亿到 ５ ０亿的 民营企业群落有 １ ８个 ， １ 年产 值５ Ｏ亿到 １ ０亿 的民营企业 群落 有 ２ ０ ６个 ， 年产 值 １ ０亿以上的 民 ０ 营企业群落有 ３个 ，其 中 ５ ３个区块产值 占国内市 场 占有率 ３ ％以 ０ 上 ， 多都 是 浙 江 省 乃 至 全 国 的 专 业 生 产 加 工 出 口基 地 。 例 如 ， 很 占世 界总产量 ７ ％以上 的防风 打火机 集中于 温州 的鹿城 区和 瓯海 区， ０ 海 宁的许村、 巷的装饰布 占全 国市 场份额的 ３ ％以上 ， 许 ５ 永康的衡器产 量 占 全 国 三 分 之 二 ， 等 ， 不 胜 举 。 浙 江省 委政 策 研 究室 ２ ０ 年 等 举 据 ０１ ６月的调查 汇总 ， ８ 在 ８个县市 区中 ， ８ 有 ５个形成 了“ 集群经济 ”年产 。 值 超 亿 元 的 区块 ５ ９个 ， 状 经 济 总 产 值 ５ ９ １ 块 ９ ３亿 元 ， 占 当 年 金 省 约 工 业总产值 的 ４ ％， ９ 分布 在 １ ５个行业 ， ７ 涉及工业企业 ２ ． ３ ７万家 ， 吸
国有企业与民企经营模式的比较分析
国有企业与民企经营模式的比较分析随着中国经济的快速发展，国有企业和民营企业在国内市场占据着重要的地位。
虽然两种企业模式都能取得成功，但它们之间的管理和经济模式是有很大的区别的。
本文将会深入探讨国有企业与民企经营模式的比较分析。
一、公司制度的建立国有企业是国家所有的企业，由中央或地方政府出资或控股，直接或者间接地管理和经营。
因此，国有企业的公司制度的建立和管理受到政府的影响较大。
相反，民营企业的公司制度则是由企业家自己选择的，除了符合国家法律规定的必要条例外，政府通常不会干涉和管理。
国有企业的管理更趋于保守，注重稳定性，民企则较为灵活。
二、资本与融资国有企业的资本主要来自于政府出资或控股，而民营企业的资本主要来自于创业者自有资金或通过银行贷款。
由于国有企业的投资资本来源比较灵活，因此它们可以广泛的开展投资运营和支出，而民企则更加注重有效利用有限的资金。
三、经营方针由于国有企业的基本职能是服务国家和社会，因此这些企业通常注重社会效益，对于利润并不太注重。
相反，民营企业的根本目标是利润，它们通常采取市场导向的经营方针，以获取最大利润。
这也解释了为什么国有企业经常犯错误，但是却不会使公司快速破产，而民营企业则不容许犯错。
四、组织管理和协调国有企业通常采取集中化的管理模式，所有的决策都是由领导层做出的。
这种模式通常导致企业内部运转非常缓慢，因为所有决策都必须从上面得到批准。
而民营企业的组织管理则更为分散，这样可以使得企业更加适应市场变化和细节问题。
五、企业文化国有企业通常被视为文化层面的组织，虽然大多数人都批评国有企业管理不灵活，运作效率低下，但是在企业上层组织结构中，国有企业往往拥有一个特殊的文化，这种文化的主旨是在维护国家和社会稳定、殷勤和提供高质量服务，而不是追求短期的规模扩展和盈利。
相比之下，民营企业的文化则注重的更多的是企业创始人的价值观，以及企业家和员工的利益。
六、经营策略国有企业通常采取的是“包容垄断”策略，这种策略背景是国家和政府需要这些企业维持国家及公司稳定、和国有资本积累。
永州市民营企业经营管理模式研究
部环境不理想密切相 关， 更与永州 民营企业 自身素质特别是
企 业经 营 管 理 模 式 有 关 。
血缘关系的收益。这种 “ 低成本、高收益”一般表现为企业
一
永州 民营企 业所处 发展 阶段分析
管理 团队稳定性 强， 企业投资开发人力资源风 险低甚至接近 于 零风险 ，决策 时间和所耗物质 、精神成本少 ， 业主与员工 之间信任度高， 企业 内部凝聚力强 ， 员工 的个人 目标与企业
现 出来 。
永州市民营企业绝大 部分分布在企业 发展 周期前三个 阶段。永州市大部分民营企 业规模普遍偏小 。２０ ０ ２年 ，永 州市 注册 资金 １０万元 以上 的民营企业仅 有 ４ ７户 ， ０ １ 占全部
民营企业 （ 不含个体工 商户 ）的 ７８ ．％，注册资金 ５ ０万元 ０ 以上 的民营企业仅 有 ８ ， 占全部民营企业 （ ３户 不含个体工 商户 ）的 １ ％ ，注册资金 １０ ． ５ ０ ０万元以上 的民营企业仅有 ｌ ７户 。２０ ０ ６年，永州民营规模工业增加值 ４ ． ４５ ３亿元 ，占
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第２卷 第２ ９ 期
２０ ０ ８年 ２月
湖南科 技学院学报
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆ ｕ ａ ｎｖ ｒｉ ｆ ｃ ｎ ｅａ ｄＥ ｇｎｅ ｉｇ ｏ ｒ ａ ｏ ｎ ｎＵ ｉｅｓ ｙ ｉ ｃ ｎ ｎ ｉｅ ｒ Ｈ ｔｏ ｓ ｅ ｎ
用。 随着发展 阶段 的变化 ， 要求企业的经营管理模 式与之发 生相应 的变化 。由于家族化的经营管理模式 具有封 闭性 、 稳定性
的特点 ，企业难 以从封 闭式的低效稳 态均衡状 态退 出。股权多元化、民 营企业家族成 员退 出成本 、企业 的发展战略 目标、企
我国民营企业管理模式研究
２ ．２决 策 机 制 的 创 新
在瞬息万变的市场环境下 ，民营企业要想获得 良好 的发展 ，就必须 进行战略部署 ，在充分了解企业 自身情况 以及市场发展趋 势的前提下进 行科学决策。针对民营企业 决策机制不完善 的缺陷 ，有必要对 管理者继 续权力制约 ，打破家族制高度权利高度集 中的管理模式 ，在企业 内部实 行一套权力制约机制并保证其 正常运转 ，以权利来压制权利 。民营企业 要进行合理的权 力配置，合理分权 、适 当放权 ，将决策权交给具 有较高 管理经验并对公 司有 突出贡献 的人 ；建立健全企业 内部 的权责 机制 ，实 行 监督 管理制度 ， 使各个掌权者互相制约、互相监督、 互相配合并实现权责 机制 的协调运转 ；民营企业管理者要善于听取他 ＾ 的意见与建议 ， 整合大家 的智慧进行科学决策 ， 真正实现民营企业的科学决策与民主决策。 ２ ．３采取激烈机制 ，鼓励管理创新、企业文化创新 在不断变化 的市场环境 中，民营企业需 要调动管理者 与员工 的积极 性 ，增强企业凝聚力 ，建立有效的激烈机制 ， 促进企业 创新。 民营企业 通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体制 ，以收入 、股权 、期权激 发经营管理者在企业管理过程中的积极性 、主动性和创造 性 ，使管理者 的利益与企业的生存发展联 系在一起 ； 运用契约 的方式 明确企 业所有者 与职业经理人之间的代理关 系 ，明确两者 的利益关系 ，激励职业 经理人 为企业奋斗 ；结合企业的实际情况 与外部市场环境 ，制定科学 合理的规 章制度 ，建立权责利 制度 ， 进行职责规划 ，提高管理效率 。企业 文化是 企业竞争力的核心所 在 ，民营企业需要打造文化软实力 ，建立企 业合作 共生文化、创新性 文化 、诚 信文 化 、开 放融合 的文 化 以及学 习型 的文 化， 努 力构建企业 良好形象 ，提升企业整体素质。优秀的企业文化 可以 提高企业凝 聚力 ， 使文化成为大家共 同的信仰 ，并对企业管理员 和员 工 产 生很强 的道德约束力 ， 使企业坚守公平 、公正 、 守法和信守合同的原则， 并能激发企业的创新能力 ， 有助于民营企业 在传统家族式管理模式 的基础上 吸收现代企业管理模式的 精华 ， 形成先进的经营模式和管理理念。建立一种 全新的融合了家族文化精髓的现代企业文化，使民营企业更好发展。
民营企业运营中的问题和对策研究
民营企业运营中的问题和对策研究1 引言在市场经济的快速发展过程中，民营企业凭借比国有企业更为灵活、多样的管理运营方式，已经成为市场经济的重要推动力量，对国民经济的格局和走势产生了重要影响。
改革开放四十年来，数十万亿元的民间资本充分融入非公有制经济当中，有力地促进了民营企业的发展和壮大，促使国民经济始终保持着旺盛的生命力。
随着我国市场经济的快速发展，民营企业日益成为促进市场经济转型升级、推进经济结构调整的重要力量。
民营企业在发展过程中，不断提高服务质量，引进专业型人才，带动就业的同时，也促进了第三产业的发展。
但更应该看到，民营企业在发展过程中也遇到了诸如融资困难、准入障碍、成本上升等一些挑战和困难，在一定程度上制约着民营经济的发展和进步。
因此，只有破除影响民营企业发展障碍，才能确保市场经济有序运行。
2 民营企业概述2.1 民营企业的含义从经济学的角度来看，民营企业是市场经济中不可或缺的细胞，是反映市场经济健康、合理的重要风向标，在促进社会进步中具有极其重要的作用。
一般认为民营企业是由民间资本投资创办、运行，从事盈利行为的企业，是非官方的经济组织。
从广义的角度来看，除去国有和国有控股以外的所有企业都可以看作是民营企业，具体包括个体工商户、投资企业等。
从狭义的角度来看，民营企业指的是私营企业和个体工商户。
但在大多数情况下，民营企业指的是私营企业。
总体而言，民营企业，具备自行筹建、自主经营、自负盈亏的企业特征，类属于民营企业。
2.2 民营企业在国民经济中的地位和作用作为非公有制经济的重要组成部分，民营企业凭借着独特、灵活的经营方式参与到市场经济的竞争当中，有利于激发市场的竞争意识，促使社会主义市场经济始终保持旺盛的活力。
另外，民营企业在科技创新、促进产业结构调整等方面也发挥着越来越重要的作用。
毋庸置疑，民营企业正在逐渐成为促进国民经济发展不可或缺的一部分。
3 当前我国民营企业所面临的发展困境3.1 社会层面3.1.1 民营企业融资难从现实的银行对企业的贷款服务情况上来看。
民营企业经营管理问题
民营企业经营管理问题民营企业在经营管理中面临的问题主要有以下几个方面：1. 决策机制问题：许多民营企业的决策权过于集中，通常掌握在一个人或少数几个人手中，这可能导致决策失误或执行力不足。
为了改善这个问题，企业需要建立更为科学、民主的决策机制，如引入董事会制度，让更多的人参与到决策过程中来。
2. 人力资源管理问题：民营企业往往面临员工流失率高、员工积极性不高、培训和发展机会不足等问题。
这可能是因为企业缺乏有效的激励机制，或者没有为员工提供足够的职业发展机会。
因此，民营企业需要建立更为完善的人力资源管理制度，包括激励机制、培训机制等，以提高员工的满意度和忠诚度。
3. 财务管理问题：民营企业可能面临过度负债、现金流不稳定、利润率下降等财务风险。
为了降低这些风险，企业需要建立更为稳健的财务管理制度，包括财务预算、成本控制、风险管理等方面。
4. 技术创新能力不足：许多民营企业缺乏自主技术创新能力，过度依赖模仿或引进。
这可能会限制企业的长期发展。
因此，民营企业需要加大技术创新投入，建立研发团队，提高自主创新能力。
5. 市场定位不清：一些民营企业没有明确的商业模式和市场定位，导致在市场中无法形成竞争优势。
为了解决这个问题，企业需要明确自己的市场定位和目标客户，制定相应的市场策略。
6. 缺乏长远战略规划：很多民营企业的经营策略往往是短视的，缺乏长远的战略规划。
这可能会限制企业的长期发展。
因此，民营企业需要制定长远战略规划，明确企业的发展方向和目标。
7. 法律意识淡薄：一些民营企业在经营过程中可能忽视法律法规的要求，导致法律风险。
为了避免这种情况，企业需要增强法律意识，遵守法律法规，建立合规管理制度。
针对以上问题，民营企业需要从多个方面入手，加强内部管理、优化资源配置、提高创新能力、明确市场定位、制定长远战略规划、增强法律意识等，以提高企业的竞争力和可持续发展能力。
中小型民营企业管理模式探析
族企业即使是亲属、 朋友也很少加入。 为有效减少经营风险，
稳定和节约成本 ， 实现企业迅速立足和 快速 发展 ， 中小型 民 营企业在创建初期 ， 绝大多数企业家将企业资本所有权与经 营管理权高度统一 ， 掌握在本人手中 ， 经营管理决策多数是
体工商户 ） ， 中小企业 占全部企业 的９ ％以上， 中民营 中小企 ９ 其 业 占９ ％以上 。据统计 ，中国国内生产 总值的 ４ ％、出 口总 ０ ５
经过企业创建期的经营 ， 企业业务量的不断扩大和资本
积累增多 ， 业开 始寻 求组织规模 的扩大 ，于是企 业以企业 企
创始人为核心 ， 沿着血缘 、地缘 、学缘 、业缘 、关系缘 等方
企业管理模式的局限性在管理过程 中越来越显露 出来 ， 成为 企业进一步发展的障碍 。难以得到最优秀的人才；融资渠道 有限 ，融资数量不足；协调企业内部及相关人际关系困难 。 随着企业规模不断扩大 ， 同时随着职业经理人市场 的逐 渐完善 ， 为保证企业 日常经营管 理顺利进 行 ， 促使企业进一
依靠企业家本人的经验和 高度责任心 ， 也没有必要招入其他 人 员进入企业。大量实践和研究表 明 ，中小型 民营企业发展 初期 ， 家庭式企业 管理 模式 能帮 助其在激 烈的市场竞争 中快
业经理人完成 。 职业经理人管理 经验丰富 ， 受过系统的专门
＾ Ｄ
Ｍ Ａ ＮＡ ＧＥＭ 拦Ｎ
２０ ０ ６年 ・第 ６期
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杨 中锋
着改革开放的不断深入和 国家对民营经济方针政策的 演变 ， 民营 民营 经济在 国民经济 中所 占的比例越 来越
速完成资本的原始积累，它是一种有效和实用的管理模式。
【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？
【热荐】私营企业的管理模式是怎样的？改革开放以来, 我国的私营企业如雨后春笋般兴起, 私营企业发展到现在, 已成为社会主义市场经济的重要组成部分。
然而市场经济瞬息万变, 民营企业在资源和政策优势方面总会略弱于国营企业。
为保证企业长足发展, 企业需要选择良好的管理模式。
接下来小编为您介绍私营企业的管理模式。
一、形成期在发展初期, 大多数民营企业是在父子、夫妻、亲戚等血缘、亲缘关系基础上起家的, 资金、场地、人员、设备等都十分有限, 企业规模也比较小。
家族化管理能帮助其快速完成资本的原始积累, 是一种非常简便、实用的管理模式。
可以说, 家族化管理是这个时期占据绝对统治地位的管理模式。
这个时期, 企业资本所有权与经营管理权高度统一, 家族对企业拥有绝对控制权。
二、发展期经过成长阶段的历练, 伴随着规模体量不断扩大, 民营企业为了谋求更大的发展空间, 实现持续发展, 将发展目标定在了集团化, 国际化上, 现代企业管理模式成为实现企业目标的重要!抓手。
现代企业管理模式的主要特征是资本所有权与经营管理权分离, 产权关系明晰, 出资者按投入企业的资本额享有资产收益, 重大决策, 选择管理者的权利, 专业化的经营管理者负有依法经营、照章纳税、对出资者承担资产保值增值的责任。
在快速发展期, 现代企业管理模式之所以成为必然选择是因为它比以往的管理模式更加理性、规范, 并能有效帮助企业解决融资、管理等难题。
首先, 建立现代企业管理模式有助于企业实现快速融资, 建立现代企业管理制度, 通过完善的制度建设和管理, 能够帮助企业通过发放债券, 股份制融资等形式募集发展资金, 拓宽了企业的融资渠道, 有效解决了民营企业融资难题。
其次, 建立现代企业管理模式有助于企业科学规范管理, 现代企业管理模式的建立需要配套设立一系列的现代企业管理制度。
按照现代企业制度的要求, 建立规范的委托代理机制, 构造由股东大会, 董事会, 经营管理阶层以及监事会组成的治理结构, 经营者必须根据授权行事, 不能超出授权范围行使权力。
中国民营公司治理模式的研究
各种 基 础 管 理 ， 顺 业 务 和 管 理 流程 ， 造 理 构 民 营 公 司之 间 的 比较 ， 了解 了 民 营 企 业 现 的 所 有者 缺 位 ， 再 这 种 生 于 控 制 权 与 生 新 型 管 理 模 式 ， 计 相 适 应 的 激 励 和 约 束 而 设 阶 段 的治 理 模 式 概 况 ， 对 此 进 行 剖析 ， 并 分 于 索 取 权 严 重 不 匹 配 的 情 况 下 ， 内部 人 往 方案 ， 全 必 须 的 制 度 体 系 。 则 企 业 必 然 健 否 析 出 了 中 国 民营 企 业 现 阶 段 主 要 存 在 的 问 往利用 所拥有的控制权侵 占国有资产 。 面 临 很 大 的管 理 风 险 ， 约 企 业 的 进 一 步 制 题 ， 希 望 借 此 能 够 提 出 有 关 中 国 民 营 企 并 发 展 ， 重时 甚 至 导 致 企 业 失 败 。 严 业治理的对策和 建议。 ３． ． 部 门 和 团 队 工 作 模式 不 能 形成 ， １２ ２ 公司治理实务与理论 的最新发展 随 着 全 球 化 的 发 展 ， 国 的 经 济 环 境 组 织 行 为 中的 个 人 倾 向 严 重 各 １ 公 司治理 的典型模式 都 发 生 了 很 大 的变 化 。 有 的 变 化 促 进 了 所 在 成 熟 的 企 业 里 ， 门 和 团 队 是 组 织 部
１ 家族控 制模 式 ３ 基 础 初 步 建 立 。 是现 阶 段 ， 但 相对 于 资 本 资 这 是一 中特 殊 的 “ 部人 ” 式 。 主 要 源 和 业 务 资 源 ， 营 企 业 的 管 理 资 源 严 重 内 模 其 民
民营企业如何管理运营模式
民营企业如何管理运营模式引言随着中国经济的快速发展，民营企业在国民经济中的地位日益重要。
然而，由于竞争激烈和市场环境不断变化，民营企业面临着各种运营管理问题。
为了取得成功并保持竞争优势，民营企业需要采用合适的管理运营模式。
本文将介绍一些民营企业管理运营模式的关键要素与方法。
背景在探讨民营企业如何管理运营模式之前，我们首先需要了解民营企业的特点。
相对于国有企业，民营企业拥有更大的灵活性和创新能力。
然而，民营企业也面临着资金不足、市场竞争压力和管理不规范等问题。
因此，民营企业需要设定适应自身特点的管理运营模式。
关键要素1. 战略定位民营企业的成功与否很大程度上取决于其战略定位。
合理的战略定位有助于企业明确自身的定位和目标，从而为企业决策和发展提供指导。
在确定战略定位时，企业需要考虑市场需求、竞争对手、自身资源和核心竞争力等因素。
通过制定明确的战略定位，民营企业可以更好地把握市场机遇，实现持续发展。
2. 组织架构良好的组织架构是民营企业管理运营模式的基础。
民营企业需要建立合理的组织架构，明确各部门的职责和权责关系。
在组织架构中，民营企业可以采用扁平化管理结构，以提高沟通效率和决策灵活性。
此外，透明的沟通和明确的岗位职责对于民营企业的顺利运营也至关重要。
3. 人力资源管理民营企业的发展离不开优秀的人才。
人力资源管理在民营企业管理运营模式中扮演了重要的角色。
民营企业需要建立一套完整的人力资源管理制度，包括招聘、培训、薪酬激励和绩效考核等方面。
通过有效的人力资源管理，民营企业可以吸引、培养和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4. 财务管理民营企业需要建立有效的财务管理体系。
财务管理包括预算管理、成本控制、资金管理和财务报表分析等方面。
通过精细的财务管理，民营企业可以及时掌握企业的经济状况，合理安排资金运作，并制定相应的经营和发展策略。
5. 市场营销市场营销对于民营企业的发展至关重要。
民营企业需要制定合理的市场营销策略，包括产品定位、宣传推广和客户关系管理等方面。
民营企业经营管理中存在的问题及对策研究
民营企业经营管理中存在的问题及对策研究
文， 高文川
随 着 市 场 经 济 的 发 展 。 民 营 企 业 已 成 为 我 国最 活 跃 、发 展 速 度 最 快 的 经 济 组 织 ，在促 进 国家 经 济 发 展 、市 场 变 革 、商 业 竞 争 、科 技 成 果 转 化 、吸 纳 就 业 人 员 等 方 面 发挥 了极 其 重 要 的 作 用 。 然 而 ，有 权 威 数 据表 明 ：现 在 的企 业 经 营 环境 比１ 年前 复 杂２５ ：企 业竞 争 强 ０ ．倍
便 是企 业 陷于 麻烦 中 ；不 重视 资金 的时 间 价值 ，跳进 存货 陷阱 ；重 存储 ，轻投 入 ， 小 富即安 。
第 六 ，不 重 视 无 形 资产 的保 护 。在
减 １ ％ ；中 国民营 企 业平 均 寿命 ２９ 。 Ｏ ．年 每３ 中１０ 年 家企 业有 ６ 家 消亡 。 可见 ， Ｏ ８ 民 营企 业在 其 发 展 过 程 中 经 营 管理 还 存
工 往往不 愿意 向老板 反映 ，老板也 很难 了
是大 量商 品没有注 册商 标或没 有依 法及
对的事情做 ，它关系到企业的生存和盈
亏 ；管理 是把选 好 的事情做 对 。它关乎企 业 的效率 和成 本。管 理本 质上是 为经 营服 务 的 ，如果经 营选 择错误 ，那 么不管 管理 做 得多好 ，都 违背 了 “ 求最大 利润 ”这 追
额 。但 是 随着企业 步入 正轨 ，在短期 利益 的驱 动下 ，民营企 业开 始忽视 产 品质量 。 民营企业 的成 功不在于 能从 第一批 消费者
民营企业经营管理模式的
民营企业经营管理模式的民营企业是指由民间个人或私人组织投资创办的企业，其经营管理模式通常与国有企业有所不同。
民营企业经营管理模式的主要特点是灵活、高效和市场导向。
下面将详细介绍民营企业经营管理模式的几个关键要素。
1.聚焦市场需求民营企业的经营管理模式以市场为导向，注重根据市场需求进行产品和服务的开发与提供。
民营企业通常更加敏锐地触察到市场的变化和需求，并迅速调整企业的方向和策略。
与此同时，他们也更加灵活地决策和执行，以满足市场需求并获得竞争优势。
2.创新和创业精神民营企业经营管理模式非常注重创新和创业精神。
创业精神是民间个人或私人组织成功创办企业的基石，他们通常具有进取心、独立思考和创新意识。
在经营管理中，他们鼓励员工提出新的点子和解决方案，推动企业的不断创新和发展。
3.灵活的组织架构和管理模式民营企业通常拥有灵活的组织架构和管理模式。
相较于传统的官僚式组织和管理模式，民营企业更加注重弹性、高效和迅速的决策和执行。
他们倾向于扁平化的组织结构，强调团队合作和协同效应，以更好地应对市场的变化和挑战。
4.激励机制民营企业通常采取激励机制来激发员工的积极性和创造力。
这些激励机制包括薪酬激励、股权激励、培训和晋升等。
这些激励措施旨在发展员工的潜力和动力，同时也帮助企业留住人才，提高整体绩效。
5.注重品牌建设和市场推广在经营管理中，民营企业注重品牌建设和市场推广。
他们通过有效的市场营销策略和手段，提升品牌知名度和美誉度。
通过不断推陈出新和与消费者的互动，他们努力建立和维护品牌形象，增加企业的市场份额和竞争力。
6.合作与创新民营企业通常注重合作与创新。
他们与供应商、客户和其他企业建立良好的合作关系，并借鉴他们的经验和资源。
同时，他们鼓励员工交流和合作，激发创新思维和团队合作精神。
7.专业化和精细化经营为了追求更高的效益和竞争力，民营企业通常更加注重专业化和精细化的经营。
他们在产品设计、生产管理、供应链和售后服务等方面精益求精，不断提高产品和服务质量，并满足客户的需求。
民营企业管理模式的研究
民营企业管理模式的研究民营企业管理模式的研究引言：近年来，民营企业在中国经济发展中扮演着重要的角色。
然而，由于民营企业的特殊性质以及外部环境的复杂性，如何实现高效的管理一直是民营企业面临的重要挑战。
本文将系统地探讨民营企业管理模式的研究，包括其特点、挑战以及解决方法等方面，以帮助民营企业更好地适应变化的市场环境。
一、民营企业管理模式的特点：1.创新和灵活性：相较于传统的国有企业，民营企业具有更高的自主性和灵活性。
他们能够更快地适应市场的变化，更加积极地创新和实施策略。
2.高度的组织扁平化：民营企业通常具有较小的规模和组织层级，使得决策和实施过程更加迅速和高效。
3.注重效益和收益：由于资源有限，民营企业更加注重效益和回报。
他们更加注重成本控制、市场营销以及利润最大化的目标。
4.人力资源优势：与国有企业相比，民营企业更加注重人才的培养和激励，通过灵活的薪酬体系、晋升通道和培训机会吸引和留住优秀员工。
二、民营企业管理模式的挑战：1.资金和资源限制：由于民营企业常常拥有有限的资金和资源，他们往往在市场竞争中处于劣势地位，难以扩大规模和进一步发展。
2.人才引进和培养难题：与国有企业相比，民营企业可能面临更大的困难来吸引和培养高水平的人才，这可能会影响企业的长期发展。
3.不完善的管理体系：由于企业起步较晚，很多民营企业的管理体系相对不够完善，缺乏科学和规范的管理程序和机制。
三、提高民营企业管理模式的方法：1.加强组织管理：民营企业应注重加强内部的组织管理，建立科学的制度和流程，提高决策的科学性和准确性。
2.创新管理方法：民营企业需要不断创新管理方法，注重信息技术的应用和市场营销的创新，以适应不断变化的市场环境。
3.注重人力资源发展：民营企业应该加大对人力资源的投入，通过培训和激励，提高员工的工作质量和积极性，吸引和留住优秀人才。
4.与其他企业合作：民营企业还可以通过与其他企业的合作，共享资源和信息，提高企业的竞争力和创新能力。
浅谈民营企业治理模式
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使 民营 企业 内部 组 织机 构 日益 庞 大 ， 经 营规 模 迅 速 扩 大 ， 资产 也 呈 现 跳跃 式 的迅 速 递 增 。当 民营 企 业 有 了一 定 规 模 之 后， 寻 求 向 集 团化 、 现 代 再 化 、 国 际化 发 展 ， 管 理 模 式 的 存 在 的 问 题 就 会 其 日益暴 露 出来 了 。如 缺 乏 长远 的战 略 规 划 ，家 族 管 理现 象 普遍 ，企 业 组 织 机 构不 健 全 ，权利 、职 责 划 分 不 清 ， 重 大 经 济 决 策 缺 乏 科 学 依 据， 盲 对 目扩 展 缺 乏 有 效机 制 制 约 等 。通 过 对 一 些 具有 代 表 性 的 民 营 企 业 的 案 例 研 究 和 现 代 理 论 的 分 析， 者 认 为 民 营 企 业 的现 行 的 治 理 模 式 已成 为 笔 适 应 民营 企 业 的发 展 道 路 上 的 “瓶 颈 ”， 民营 企 业 应 向现 代 公 司 治理 模式 转 变 。
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本 ， 在 规 模 上 限 制 了 民 营 企 业 的 发展。 ４ 无 法 适 应 企 业 对 人 才 的 高 需 ． 家 死 家 督 内 理 能 ，织 族 生 族 和 部 代 够 势 组 求 。 家 族 式 企 业 中 许 多 创 业 者 的 整 存 的 激 管 成 在 较 结 知 识 老 化 ， 能 力 也 越 来 越 不 能 适 体 亡 伦 励 理 本 很 快 构 文 。 应 新 形 势 的 要 求 。 他 们 过 去 那 种 利 与 理 机 成 原 短 地 较 ２ 企 业 主 高 度 集 权 ，决 策 的缺 凭 直 觉 、 敢 冒 险 、 实 行 专 断 独 行 ． 益 身 束 制 本 则 的 成 简 自 约 ， ， 。时 完 单 乏 科 学 性 和 合 理 性 。 家 族 式 企 业 的 管 理 方 式 、 受 到 了 专 业 化 的 严 他 利 简 有 符 也 问 原 ， 在 发 展 初 ， 由 于 企 业 的 规 模 小 、 重 挑 战 。 由 于 家 族 成 员 占 据 着 重 理 层 次 少 ， 成 员 具合 高 度 的 信 任 经 营 范 围 有 限 ， 家 族 决 策 容 易 成 要 职 位 ， 阻 碍 有 新 知 识 ， 技 术 好 们 益 化 利 有 使 内 始 管 感 和 合 作 力 ， 故 有 较 强 的 经 营 灵 功 ， 而 且 效 率 高 。但 是 ， 随 着 企 的 人 才 进 入 企 业 管 理 层 ， 从 而 使 活 性 ， 自身 的 调 节 能 力 强 ， 能 高 业 的 发 展 、 市 场 多 元 化 及 竞 争 的 家 族 式 企 业 无 法 从 市 场 上 获 得 懂 效 实 现 资 源 利 用 和 抵 御 一 定 的 风 日趋 激 烈 ， 家 族 决 策 就 很 难 保 证 经 营 、 善 管 理 的 优 秀 人 才 ， 非 家 险 。 民营 企 业 把 产 品 质 量 作 为 企 在 所 有 决 策 上 都 能 够 做 到 科 学 合 族 成 员 中 的优 秀 人 才 得 不 到 提 拔 业 的 生 命 ， 家 族 成 员 只 有 踏 踏 实 理 。 企 业 主 个 人 独 裁 必 然 存 在 许 的 机 会 ， 最 终 必 然 会 导 致 企 业 经 实 、 勤 勤 恳 恳 的 工 作 ， 将 生 产 的 多 弊 端 而 无 法 有 效 的 集 思 广 益 ， 营 管 理 水 平 的低 下 。 所 以 ， 从 企 重 点 放 在 质 量 控 制 上 ， 这 样 的 激 吸 收 多 方 面 的 信 息 反 馈 ， 无 法 与 业 发 展 和 长 远 观 点 来 看 ， 任 人 唯 励 因素 比制 度 管 理 更 有 效 。 市 场 紧 密 联 系 。 企 业 的 经 营 决 策 亲 ， 采 取 家 族 式 集 权 管 理 模 式 可 （ 家 族 制 治 理 模 式 的局 限性 权 高 度 集 中 ， 完 全 凭 个 人 经 验 ， 以说 是 民 营 企 业 合 理 吸 纳 和 利 用 二） 随 着 民营 企 业 规 模 的扩 大 ， 企 这 势 必 导 致 管 理 决 策 的 个 人 化 、 人 才 的 最 大 障 碍 。 业 面 临 向集 团化 、现 代 化 、 国 际化 片 面 化 而 非 科 学 化 ， 大 大 增 加 了 ５ 家 族 企 业 缺 乏 长 远 的战 略 规 ． 发 展 的 趋 势 ， 族 制 治 理 模 式 的 局 企 业 决 策 的 风 险 程 度 。 由 于 决 策 划 。企 业 的 战 略 规 划 为 了 树 立 企 家 限性 就会 日益 暴露 出来 。 者 缺 乏 与 决 策 质 量 相 应 的 创 新 、 业 的 发 展 使 命 和 目标 ， 进 而 明 确 １ 企 业 缺 乏 科 学有 效 的 管 理 机 经 营 、 管 理 等 才 能 ， 往 往 降 低 了 企 业 的 战 路 径 。 企 业 战 略 规 划 是 ． 制 。 家 族 式 管 理 往 往 不 是 靠 健 全 决策 质 量 。 企 业 发 展 的 基 础 平 台 。 在 家 族 式 的 机 制 和 客 观 事 实 来 管 理 人 ， 而 ３ 企 业 面 临 融 资 结 构 方 面 的制 企 业 中 ， 由 于 企 业 的 命 运 同 企 业 ． 是 凭 经 营 者 主 观 的 经 验 和 常 识 ， 约 。 民 营 企 业 规 模 扩 大 后 ， 需 要 主 的 个 人 命 运 联 系 得 过 于 紧 密 ， 靠 简 单 的 信 任 和 亲 情 去 约 束 人 。 不 断 开 拓 市 场 ， 首 先 遇 到 的 问题 家 族 式 企 业 主 的 经 营 思 想 观 念 对 企 业 根 本 就 没 有 制 度 意 识 ， 管 理 就 是 资 金 问题 ， 家 族 式 企 业 无 法 企 业 发 展 起 着 决 定 性 的 作 用 。 若 出 现 漏 洞 ， 即 使 有 了 制 度 也 不 完 提 供 民营 企 业 进 一 步 发 展 所 需 的 企 业 主 考 虑 和 判 断 问 题 简 单 、 偏 整 、 不 细 致 、 不 严 密 ； 只 注 重 制 巨 额 资 本 。 家 族 企 业 再 庞 大 ， 资 激 、 随 意 性 大 ， 盲 目 的 单 一 追 求 金 与 借 贷 能 力 也 是 有 利 润 ， 也 许 短 期 可 能 会 有 很 好 的 限 的 。 家 族 式 企 业 的 收 效 ， 但 却 很 难 持 久 。 由 于 缺 乏 产 权 通 常 是 封 闭 型 长 期 的 规 划 和 理 性 的 战 略 思 考 ， 的 ， 其 投 资 主 体 通 常 企 业 主 只 重 视 短 期 效 益 ， 而 忽 略 只 包 括 家 族 成 员 以 及 了企 业 未 来 的长 远 利 益 。 与 家 族 有 密 切 关 系 的 ６ 民营 企 业 的生 存 和 发 展 依 托 ． 朋 友 ， 不 让 外 界 参 人 际 关 系 ，有 地 区 垄 断 现 象 。 这 股 。 虽 然 也 有 民 营 企 是 民 营 企 业 成 立 初 期 必 然 要 走 过 业 是 合 伙 式 的 公 司 和 的 一 个 阶 段 ， 只 有 通 过 人 际 关 系 有 限 责 任 公 司 ， 股 东 和 寻 找 靠 山 民 营 企 业 才 能 生 存 ， 在 两 人 以 上 ， 但 持 股 才 有 产 品 可 以 生 产 ， 生 产 出 来 的 者 不 是 配 偶 子 女 ， 就 产 品 才 有 销 路 ， 这 是 民 营 企 业 迫 是 亲 戚 朋 友 ， 董 事 会 不 得 已 的 选 择 。 但 企 业 规 模 扩 大 形 同 虚 设 。 在 封 闭 型 后 ， 这 样 靠 人 际 关 系 的 管 理 已 经 产 权 条 件 下 ， 企 业 的 不 再 适 应 企 业 的 所 需 ， 将 阻 碍 必 发 展 资 金 主 要 靠 自 筹 企 业 前 进 的 步 伐 。 民 营 企 业 作 为 资 金 和 原 有 股 东 的 投 当 地 �
民营企业管理模式及其制度创新
民营企业管理模式及其制度创新引言在中国的改革开放进程中，民营企业发展迅速，成为推动经济发展的重要力量。
在激烈的市场竞争中，民营企业通过创新管理模式和制度创新不断提高自身竞争力。
本文将探讨民营企业的管理模式及其制度创新，以期为相关企业提供有益的参考。
民营企业管理模式的分类1. 传统管理模式传统管理模式是指在企业发展的早期阶段，民营企业主要依靠创始人和个人能力的管理方式。
这种管理模式主要特点是决策权高度集中，组织结构扁平，灵活性强，但容易受到创始人個人情感和意志的影响。
2. 公司化管理模式随着企业规模的扩大和发展，民营企业逐渐引入公司化管理模式。
这种管理模式以法人治理为核心，规范了企业的运营和发展，提高了决策的科学性和公正性。
公司化管理模式突出了内部监督和权力制衡的重要性。
3. 创新管理模式创新管理模式是民营企业为适应市场环境和发展需求而突破传统管理模式的重要探索。
这种管理模式强调市场导向，提倡员工创新和主动性，鼓励跨部门协作和知识共享。
创新管理模式在激发企业潜力和创造力方面具有显著的优势。
民营企业制度创新的方向1. 战略制度创新战略制度创新是指民营企业基于外部环境变化和内部需求，通过调整企业的战略目标和规划，重新设计和优化企业的治理结构和运作模式。
这种制度创新能够使企业更加适应市场需求，提高企业的核心竞争力。
2. 激励机制创新民营企业在吸引和留住人才方面面临着较大的挑战。
因此，激励机制创新成为民营企业制度创新的重要方向。
民营企业可以通过提供股权激励、绩效奖励等手段来激发员工的工作积极性和创造力，增强企业的竞争力。
3. 内部监督制度创新内部监督制度创新是保障企业健康发展的重要保障。
民营企业可以建立健全的内部控制体系，加强财务审计和风险管理，提高企业经营的规范性和透明度。
同时，加强内部监督还可以提高企业内部员工的责任感和使命感。
民营企业管理模式及制度创新的案例1. 阿里巴巴的合伙人制度阿里巴巴是中国最具创新力的民营企业之一，其采取了独特的合伙人制度。
我国民营企业管理模式的研究
民营企业经营管理模式的
组织架构设计与优化
组织层级与幅度
根据组织目标和战略，确定组织层级和 每个层级的职责范围。同时要合理控制
组织的幅度，确保组织高效运转。
A 明确组织目标
制定组织架构设计的前提是明确组 织的目标和战略，确保组织架构与
战略相匹配。
B
C
D
调整优化
定期对组织架构进行评估和调整，以适 应市场环境和企业发展需求。
案例一：华为的技术创新与市场拓展
详细描述
1. 技术创新：华为注重研发，每年投入大量资金用于技术创新，提高产品技术含量和竞争 力。同时，华为还建立了全球研发网络，吸引和培养顶级技术人才，保持技术领先优势。
2. 市场拓展：华为采取“农村包围城市”的策略，在全球范围内开拓市场。通过与当地企 业合作，提供定制化产品和服务，逐渐赢得市场份额。同时，华为还注重品牌建设，提高 品牌知名度和认可度。
案例二：腾讯的平台战略与生态系统建设
• 总结词：腾讯是中国最大的互联网企业之一，其成功得益于 平台战略和生态系统建设的成功实施。
案例二：腾讯的平台战略与生态系统建设
01
详细描述
02
1. 平台战略：腾讯以即时通讯工具为平台，通过不断拓展业务领域，打造了包 括社交、娱乐、金融等多个领域的综合性服务平台。同时，腾讯还通过投资、 合作等方式与其他企业共同打造生态系统。
如何应对市场竞争压力
增强品牌竞争力
通过品牌营销和推广，提高品 牌知名度和美誉度，增加客户
粘性和忠诚度。
降低成本
通过优化生产流程和管理方式， 降低生产成本和运营成本，提高 企业盈利能力。
加强合作伙伴关系
与供应商、销售渠道等合作伙伴建 立长期稳定的合作关系，共同应对 市场竞争。
国有企业与民营企业管理模式的比较研究
国有企业与民营企业管理模式的比较研究一、简介企业是现代市场经济中的主体之一，其发展和管理模式对于一个国家的经济发展至关重要。
国有企业和民营企业是当前中国经济发展过程中最为突出的两种企业形式。
本文将从不同的角度对它们的管理模式进行比较研究，旨在为企业管理者提供一些有益的思考。
二、国有企业管理模式的特点1.体制机制相对更为稳定的优势国有企业是指由国家所有并进行投资和经营管理的企业，其管理模式在国家层面得到最为深入的规范和指导。
由于企业权力及资源等方面的严格监管制度，国有企业在政治稳定、资金积累、技术积累等方面均有优势，体制机制相对更为稳定，具有较高的社会责任感和公益性。
2.体制机制过于僵化的劣势然而，体制机制的缺陷也使得国有企业在经营管理方面存在着一些制约。
由于党政部门多年来对国有企业的项目评审、人员聘任、资金使用等项目实施的较为复杂的程序，导致企业在处理问题方面缺乏灵活性和主动性；而在经营决策上，企业管理者往往不能够及时有效地做出决策，导致企业经营效率低下。
三、民营企业管理模式的特点1.市场导向及个人主体之优势民营企业是指在私人资本支撑下，自行进行投资和经营管理的企业。
由于其市场导向，民营企业在人力资源、资金积累等方面具有较高的效率。
在人员聘任方面，企业管理者可以快速有效的做出决定，从而达到快速响应市场变化的目的；在资金使用方面，企业管理者可以通过先进的融资方式等方法，获得更便宜和更有效的资金。
2.管理混乱、风险更高之劣势然而，由于缺乏国家层面的规范和指导，民营企业在经营管理方面存在着一些管理混乱、风险更高等问题。
与国有企业相比，民营企业在研发能力、市场贡献等方面相对较为薄弱，也更容易受到市场的波动和风险所影响。
四、国有企业与民营企业管理模式的比较1.领导模式的不同国企的领导人往往比较重视上下级、部门之间的沟通和协调；而民企的领导人更加依赖其独立性，独立思考和决策。
在这一方面需要国企与民企互相学习和借鉴，提高其领导管理水平。
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民营企业经营管理模式研究Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：专业名称：汽车技术服务与营销班级： 08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。
除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。
现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。
民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。
而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。
本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。
关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新目录0 引言由于传统共产主义反对私有制，现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。
改革开放以来，我国民营企业发生了巨大变化，一大批民营企业迅速发展起来。
其中既有希望集团、联想集团、华为公司等产值数百亿的大型民营企业，也有初具规模的科技型或服务型的小型民营企业。
虽然民营企业在市场经济中表现活跃，经济地位不断提升，其优势日益明显。
但是有相当多的民营企业在扩张过程中走向灭亡，甚至出现“一大就死”的现象。
为了避免这种情况的发生，企业必须根据环境变化不断调整和优化管理模式，建立适合本企业不同发展阶段的相应的管理模式。
1.企业管理模式的概念企业管理模式（Enterprise Management Model），简称EMM，包括结构要素和支撑模型，其结构要素主要有企业文化和经营理念、管理技术、管理体制和规章决策及领导体制；支撑模型则说明支撑管理模式存在和有效运转的要素，以及要素之间的联结关系。
企业管理模式（EMM），是当代管理理论和方法在一定情境中相对稳定的组合和综合应用范式。
企业管理模式的结构要素包括五个方面：产权制度、企业文化和经营理念、决策及领导模式、管理技术、管理体制和组织模式。
其中产权制度是核心要素，因为在企业模式中产权制度是起决定作用的因素，也是其余四个要素发挥作用的基础。
企业管理模式的支撑要素包括员工、产品和服务，企业战略目标和顾客。
以上这些要素只有在企业管理中按照一定的规则产生互动，才能发挥各要素应有的作用，这种规则有自组织形式和层级管理形式[1]。
2.民营企业管理模式的演变民营企业是我国改革开放的产物，我国民营家族企业大多是从个体户起家逐渐积累发展起来, 或直接由家庭成员投资兴办的企业，经历了一个从无到有、从小到大的发展历程, 其管理模式在其发展过程中大致经历了以下三个发展阶段。
初创阶段我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家庭车间”的形式来从事某一产品(或零部件) 的生产。
此时的民营企业生产的产品数量少, 品种单一,管理组织和结构简单, 企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成, 除了雇佣必需的几个帮工外, 企业员工数量很少。
企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小, 企业资金来源主要由家族成员共同出资, 企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”, 产品销售渠道比较单一, 几乎没有自己独立的销售网络。
为了减少经营风险, 稳定和节约成本, 企业在初级阶段,规模较小、经济实力较弱、生产经营条件亦十分简陋, 企业生存成为第一要事。
企业活动围绕营销展开, 只要能卖出产品、略有利润就行。
因为企业成员多为家庭内部成员,所以企业内部没有完整的职能部门。
而且, 其经济条件也不允许企业拥有完整的职能部门。
因此从某种意义上来讲, 这种家庭作坊式的管理基本上没有现代管理的成分。
成长阶段随着企业发展规模的逐步扩大, 企业产品产量迅速增长, 品种也日益多样化, 基本上建立了比较稳定的销售渠道。
企业发展所需要的资金和人员也日益增加, 企业组织结构和管理也变得复杂, 企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理, 原有的家族式的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。
这时，企业管理模式开始进入成长阶段，民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注入, 如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。
而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。
企业资产所有权结构变化以及所有权与经营权的相对分离,打破了企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式, 形成以家族成员为主，决定企业的重大发展战略, 企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。
快速发展阶段随着企业规模的进一步扩张, 企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品和服务的方向扩展, 甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额, 开始尝试走多元化的经营道路或跨国经营方式。
在这种情形下, 一方面, 企业所需资金数额巨大, 仅靠银行贷款获得资金来源既不能及时满足企业发展的需要, 有时还面临着较大的筹集风险, 而从其他机构和个人投资者所筹集的资金来源又非常有限。
在这种情况下，企业管理进入快速发展阶段，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需求。
另一方面, 企业内部部门林立、结构复杂、机构众多, 需要各类专门人才来经营管理企业。
管理这样一个庞大的企业或企业集团, 它对管理者提出了更高的要求, 需要管理者具备更高的管理素质和能力, 除了能履行一般的管理职能外, 更需要有长远的、战略的和全局的眼光, 还要能灵活处理企业内部的各种复杂关系, 协调好各方的利益, 特别是与原家族成员和股东之间的关系。
此时一个围绕着如何让企业保持良好竞争优势和可持续发展能力的科学管理模式在内部形成[3]。
思考尽管“三段模式”得到了不少学者的认同和支持, 但有学者在对温州民营企业的发展进行实证考察后, 对“三段模式”提出了完善意见。
他们认为, 民营企业从初期的家庭作坊式管理模式很难直接过渡到以资本运作为目标的中级管理模式阶段。
因为就我国民营家族企业的发展现实来看, 在早期的家庭作坊式管理阶段, 企业的规模实在太小, 多数时候甚至就是“夫妻店”或“兄弟店”, 这时的企业没有固定的产品, 一般都是企业主个人对市场行情进行分析和预测, 什么能挣钱就生产什么, 其产品基本处于无序状态, 企业主往往独立或相对独立地执行组织、领导、控制等管理的基本职能。
在现实中, 这种具有单一性特征的管理模式很难直接进入到组织结构完整的资本运作管理阶段。
他们认为民营企业的管理应该有一个标准化管理的阶段。
所以标准化管理阶段被加入到民营企业管理模式的演进路径中来, 形成了“四段模式”。
在标准化管理阶段, 企业在管理上强调企业产品的标准化, 企业开始逐渐寻求符合自身特点的长线产品和主打产品。
通过研发部门的开发和对市场行情的考察分析, 企业主会将外部环境因素与企业的自身实践进行对接, 以选定一种最适合企业发展的主打产品进行长期生产和经营。
在管理实践中,随着企业主营产品或业务的选取和建立, 各职能管理部门的建设和扩充亦围绕着产品的标准化过程而展开。
事实上,这种标准化的过程和我国民营企业的发展实际是相当吻合的。
其后许多学者在对苏南地区民营企业的发展历程进行考察后, 认同了这种产品标准化阶段的观点。
基于上面的认识, 我们构建出了民营家族企业管理模式演进路径的结构图(见图1) 。
从图中可以看出我国的民营企业从其成立之初的简单家庭作坊式管理到最终现代企业管理, 大致经历四个阶段。
通过对这种演进路径的分析, 有助于我们近距离地审视民营企业的现实发展历程, 以便于对处于各种不同阶段的企业做出切合其实际的分析和研究[4]。
民营家族企业管理模式的演进路径的示意图如下：3.目前我国民营企业管理模式的现状民营企业发展的优势我国加入WTO后，民营企业发展优势不断明显。
与国有企业相比，民营企业具有几大优势，国家将更多鼓励其发展，社会地位不断提高；具有充分使用各种国内外资源的能力；民营企业在管理上有更多相对自由；民营企业的机制灵活，具有制造成本的相对优势；民营企业家经过多年磨练练出了一副铮铮铁骨，民营企业积累了丰富的市场竞争的经验；拥有强大的适合中国国情的销售方式和服务网络。
民营企业管理模式的缺陷在民营企业的不断发展中，管理者应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展，但是管理者在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。
目前民营企业管理模式的缺陷主要表现在以下几个方面：股权分配不均，员工利益得不到保证很难有主人翁精神；产权股权不合理；决策机制不健全，缺少科学的决策机制；用人制度，激励机制不完善，管理上倾向“人治”，对个人价值管理不够；企业文化建设不够重视；组织制度缺失，造成效率低下；企业缺乏长远的战略规划；靠策划起家，缺乏核心竞争力；缺乏创新的动力和活力等各方面的问题[5]。
下面我们来具体的介绍一下：3.2.1企业股权单一，企业管理家族化民营企业股权大多属于创业者个人或几个家族成员，企业管理高度集权，老板独裁，工作效率低下，员工等待观望思想严重，士气低落，不能做到人尽其才。
上述问题还直接造成了企业缺乏战略管理和企业文化，并带有明显的家族色彩。
据中国社会科学院2004年对全国1171 家私营企业抽样调查显示，私营企业股东构成情况和资金构成中，私人股份所占比例在90%以上，其中最大的股东所占比例高达66%左右，处于绝对控股地位，还有其他同姓兄弟占有相当比重，大约占14%，业主与其他同姓兄弟股份之和占企业总股份的80%左右。
这种股权构成直接造成了员工的不满情绪，在这样的氛围下工作积极性必然很差。
这种资金结构和股权分配形式，导致了民营企业管理的家族化，企业的主要管理者都是家庭的主要成员。
其他利益相关者很难有一席之地，所以其利益很难得到保障。
3.2.2经营管理集权化从目前民营企业的形成来看，大致有如下几种形式:一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙式企业;三是通过组建、承包、买断乡镇或国有企业转型过程的“红帽子”企业。