岗位价值评估体系介绍
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
4
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参
股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
10
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
评估参考
1 既定/明确
问题相同且已被清楚界定；解决方案显而易见，简单选择就能找到合适方法
2 流程化/相似
问题不相同但相似；有可参考的解决方案和流程，需要根据相关知识和经验进行分析/ 鉴别
3 多元/宽泛
问题多样但互相关联；没有明确解决方案，需要对已有流程/方案进行综合改进/整合；
4 复杂
问题及原因不明确；设计解决方案往往需要较长的时间；做出决定所需要考虑的因素 复杂多样，常常需要对比不同计划之间的优缺点
大家好
1
岗位价值评估工具介绍
2
人力资源中心
2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
3
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要 F 首要
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
11
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对
照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
12
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
19
三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
维度1—合作界面：合作/沟通的复杂度和难度，通常取决于对内沟通还是对
外沟通，与对方的立场一致还是对立，与单方合作/沟通还是与多方协调谈判。
合作界面 1 单一界面
部门内部互相配合为主
评估参考
2 界面简单
团队激励/指导；在某方面支持/配合多职能领域/部门/业务单元开展工作
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
9
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
维度2—合作方式：在合作/沟通中以什么样的角色达到什么样的目的。
合作方式 A 接受 B 协同 C 指导/协调 D 说服/影响 E 合作型谈判 F 对抗型谈判 G 战略影响
评估参考
日常沟通，传递信息/陈述事实/汇报工作；接受他人分配的任务
通过讨论/信息交流协同一致地完成某一具体工作任务
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
6
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
2、分类法
根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
三、具体操作过程—具体指标Biblioteka Baidu
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技
能与经验的广度、多样性与复杂程度，判断时可以参考岗位任职资格要求。
评估时应着重岗位对任职者的要求，而不是任职人员自身所具备的知识水平。
知识深度与广度 1 有限
评估参考
初级教育水平，上岗前需要短期培训（3个月以内），以操作手册或标准作业程序为主的基 础知识
C 应用
在理解原理的基础上，熟练地运用相应方法/技术解决实际问题，达成工作目标
D 开发 E 扩展 F 整合
开发新的方法/技术/产品，或者指导他人运用相应方法/技术/产品
具有专门技能/知识/经验；指导领域内各方面工作；负责重大技术攻关/课题研发等技术上 的问题
需要综合利用多领域的知识/方法解决问题
G 精通
某一领域的权威，把握/影响该领域的发展方向
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
评判岗位在分析、解决问题以及创新过程中体现出来对于公司的价 值。
评判重点：岗位解决什么样复杂度/难度的问题，用什么样的方式 解决问题，在解决问题过程中扮演什么样的角色。
维度：解决问题难度、解决问题的方式。
通过指导/调节/监督，对团队成员的活动进行协调，达成目标
运用各种技巧/手段，使得受众接受/认同自己的观点或改变固有行为
基于双方想要共同合作解决问题愿望，为达成互利/合作经营协议而进行的讨论/商 议，谈判过程中处主导地位 以获取资源/利益为目的而进行的交涉/协商；或为了解决某项争端或改善与某个外 部公司的关系而进行的调解
8
三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
维度2—解决问题的方式：解决问题的方法和形式、主动还是被动、跟从还
是主导、简单选择还是复杂设计、是否创新及创新程度。
解决问题的方式
评估参考
A 跟从/遵守
按照指令或固定方式/方法执行，严格遵守既定手册/制度/流程，过程和结果受 密切监督和检查
B 选择/调整
从既定方案/流程中选取最佳解决方法，可在一定的指示或授权下根据实际情况 进行调整
5 高度复杂
问题涉及多个模块，需要协调多方资源（人/财/物），解决方案的效果判别需要1年以 上，决策失误会严重影响运营/业绩
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6 多维/系统性
问题不确定且涉及整体发展，常常是动态变化的，解决需3-5年以上，结果无明确评判 标准，决策失误会产生长远影响
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
F 突破
为从根本上提升管理/技术水平而创造新理念或解决方案，一般指管理/技术上的
18
新突破/重大发明；业内产品概念革新/创造；
三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
评判岗位在履行工作职责与任务时所需的合作/沟通水平。 评判重点：工作中需要合作/沟通的对象/内容的复杂程度、在合作
/沟通过程中起到的作用、合作/沟通的目的。 维度：合作界面、合作方式。
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精
确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系
5
（Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
3 界面有些复杂 部门内部全面协调/组织；与外部关系维护或例行事务办理
4 界面较复杂
在某方面协调/监控多职能领域/部门/业务单元；外部关系拓展/协调
5 界面复杂
外部关系管理与控制；在多方面协调/监控多职能领域/部门/业务单元
6 界面很复杂
外部重大资源获取，或重大纠纷/矛盾解决
20
7 不确定界面
无特定对象，合作一般涉及公司整体战略和中长期发展
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
7
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否 有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
外部竞争性：匹配市场位置
相同岗位与与外部同行业相比竞争力如何，需要借助调查机构的薪 酬数据库进行匹配，确定公司各岗位薪酬水平在市场中所处位置， 从而为制定下一步薪酬策略提供依据。
组织结构及岗位职责再设置
4
二、评估方法
1、排序法
根据经验认识和主观判断，对岗位的相对价值进行整体的比较，并加以 排序。适用于规模较小、岗位数量不多、岗位设置较稳定的企业。
6 集团
由1个核心企业（母公司/控股公司）、3个以上有独立法人资格的成员企业（子公司、参
股公司）组成的多层次组织；有若干个分支机构的大型企业
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三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度2—影响程度：反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对 企业整体经营结果的影响深度及时间跨度。
影响程度
评估参考
1 既定/明确
问题相同且已被清楚界定；解决方案显而易见，简单选择就能找到合适方法
2 流程化/相似
问题不相同但相似；有可参考的解决方案和流程，需要根据相关知识和经验进行分析/ 鉴别
3 多元/宽泛
问题多样但互相关联；没有明确解决方案，需要对已有流程/方案进行综合改进/整合；
4 复杂
问题及原因不明确；设计解决方案往往需要较长的时间；做出决定所需要考虑的因素 复杂多样，常常需要对比不同计划之间的优缺点
大家好
1
岗位价值评估工具介绍
2
人力资源中心
2015.04
主要内容
一、背景及意义 二、评估方法介绍 三、具体操作过程 四、交流时间
3
一、背景及意义
岗位评估是以岗位为中心，根据一定的标准与程序来判定不 同岗位对企业的价值大小，并依此建立岗位价值序列。
内部公平性：衡量岗位之间的相对价值
建立内部岗位价值地图。
D
较重要
负责某个职能模块的目标完成，对经营策略有很大的建议权和发言权但不具有最终决策权； 对企业生存/发展有重要战略意义的核心团队的管理
E 重要 F 首要
控制公司某些领域的重要资源并在该领域有决策权；设计/建议经营策略，政策/方针的制定、 实施；领域有关键作用的专家 ，影响中长期目标的实现
11
制定战略规划或战略调整，全面控制影响范围内的所有资源，决策影响整体目标方向，对长 期目标的实现和持续发展有广泛影响
217 252 300
不同规模企业间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。在得分对
照表基础上考虑组织规模维度，从而得到影响要素最终得分。
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
评判岗位应具有的知识、技能和经验水平。 评判重点：分析岗位达成绩效目标需要什么样深度与广度的知识/
技能/经验，对这些知识/技能/经验应用程度的要求怎样。 维度：知识深度与广度、应用要求。
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三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
维度1—合作界面：合作/沟通的复杂度和难度，通常取决于对内沟通还是对
外沟通，与对方的立场一致还是对立，与单方合作/沟通还是与多方协调谈判。
合作界面 1 单一界面
部门内部互相配合为主
评估参考
2 界面简单
团队激励/指导；在某方面支持/配合多职能领域/部门/业务单元开展工作
对照表》得到该岗位得分，在此基础上考虑组织规模维度，从而得 到影响要素最终得分。
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三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
维度1—影响范围：反映岗位影响力在公司内部覆盖到的范围，可 参考岗位在公司的行政级别进行评判。
影响范围 1 本职位
评估参考 需在他人的密切监督/指令/授权下按时按质按量完成自己的具体工作任务
三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
维度2—合作方式：在合作/沟通中以什么样的角色达到什么样的目的。
合作方式 A 接受 B 协同 C 指导/协调 D 说服/影响 E 合作型谈判 F 对抗型谈判 G 战略影响
评估参考
日常沟通，传递信息/陈述事实/汇报工作；接受他人分配的任务
通过讨论/信息交流协同一致地完成某一具体工作任务
问题难度 问题方式
合作界面
深度与 广度
合作方式 应用要求
环境与 体力
频率
6
三、具体操作过程—前期准备
1、评估对象
关键岗位和典型岗位，需要覆盖到每个层级（行政级别）和每个职 能（功能模块），所评估岗位数量不低于所有岗位数量的30%。
2、组建评估小组
HR 部门及核心部门的部门负责人，熟悉公司业务流程、被评估岗 位的主要工作职责与任职要求。
2、分类法
根据工作内容、任职资格等，划分不同的类别，一般分为管理类、技术 类、营销类等，给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗 位进行排列。快速地对大量岗位进行评价。
3、因素计分法
选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行重要性的比较与排序，对全部岗位进 行统一标准的比较。
4、要素计分法
三、具体操作过程—具体指标Biblioteka Baidu
2、要素评定一：影响
得分计算：影响等级得分对照表
影响程度
A
有限
B
一些
C
直接
D
较重要
E
重要
F
首要
1 本职位
48 49 50
2 相关职位
49 50 62 75
影响范围
3
4
团队
部门
62
75
99
87
112
99
124
112
136
160
5 公司
136 160 183 217
6 集团
2 相关职位 独立完成某项工作或担任某项专门职务
3 团队 4 部门
为完成特定领域工作或承担特定任务由两个或者两个以上相互协作的成员组成的正式群 体
单一企业内管辖一个或多个领域事务以实现某一职能的机构；集团企业职能中心/业务单 元内管辖某一特定领域事务的机构
5 公司
单一企业（非集团企业）或集团企业内的职能中心/业务单元
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则 基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一 套新的流程/方法/技术
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度1—知识的深度与广度：反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技
能与经验的广度、多样性与复杂程度，判断时可以参考岗位任职资格要求。
评估时应着重岗位对任职者的要求，而不是任职人员自身所具备的知识水平。
知识深度与广度 1 有限
评估参考
初级教育水平，上岗前需要短期培训（3个月以内），以操作手册或标准作业程序为主的基 础知识
C 应用
在理解原理的基础上，熟练地运用相应方法/技术解决实际问题，达成工作目标
D 开发 E 扩展 F 整合
开发新的方法/技术/产品，或者指导他人运用相应方法/技术/产品
具有专门技能/知识/经验；指导领域内各方面工作；负责重大技术攻关/课题研发等技术上 的问题
需要综合利用多领域的知识/方法解决问题
G 精通
某一领域的权威，把握/影响该领域的发展方向
15
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
评判岗位在分析、解决问题以及创新过程中体现出来对于公司的价 值。
评判重点：岗位解决什么样复杂度/难度的问题，用什么样的方式 解决问题，在解决问题过程中扮演什么样的角色。
维度：解决问题难度、解决问题的方式。
通过指导/调节/监督，对团队成员的活动进行协调，达成目标
运用各种技巧/手段，使得受众接受/认同自己的观点或改变固有行为
基于双方想要共同合作解决问题愿望，为达成互利/合作经营协议而进行的讨论/商 议，谈判过程中处主导地位 以获取资源/利益为目的而进行的交涉/协商；或为了解决某项争端或改善与某个外 部公司的关系而进行的调解
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三、具体操作过程—具体指标
2、要素评定一：影响
评判岗位在企业经营、业绩增长过程中对公司的价值。 评判重点：分析岗位工作成果在企业中影响的范围大小，在这些范
围中产生怎样的影响效果，以及在什么样规模的企业内产生影响。 维度：影响范围、影响程度、组织规模。 得分计算：对影响范围和影响程度维度评估后参照《影响等级得分
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的 基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业 掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
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单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育 的基础上5年以上实践经验
维度2—解决问题的方式：解决问题的方法和形式、主动还是被动、跟从还
是主导、简单选择还是复杂设计、是否创新及创新程度。
解决问题的方式
评估参考
A 跟从/遵守
按照指令或固定方式/方法执行，严格遵守既定手册/制度/流程，过程和结果受 密切监督和检查
B 选择/调整
从既定方案/流程中选取最佳解决方法，可在一定的指示或授权下根据实际情况 进行调整
5 高度复杂
问题涉及多个模块，需要协调多方资源（人/财/物），解决方案的效果判别需要1年以 上，决策失误会严重影响运营/业绩
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6 多维/系统性
问题不确定且涉及整体发展，常常是动态变化的，解决需3-5年以上，结果无明确评判 标准，决策失误会产生长远影响
三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
6 多领域 掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
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三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考 要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做 调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
F 突破
为从根本上提升管理/技术水平而创造新理念或解决方案，一般指管理/技术上的
18
新突破/重大发明；业内产品概念革新/创造；
三、具体操作过程—具体指标
5、要素评定四：合作
评判岗位在履行工作职责与任务时所需的合作/沟通水平。 评判重点：工作中需要合作/沟通的对象/内容的复杂程度、在合作
/沟通过程中起到的作用、合作/沟通的目的。 维度：合作界面、合作方式。
以工作内容为基础，按对任职人员的素质要求或工作复杂度细分为若干要素，然 后将这些要素量化或等级化，最后综合转化为分值，从而确定岗位价值。较为精
确、客观，操作过程较复杂，通常需要专业性的咨询公司协助完成。
海氏评估系统（HAY）、美世国际职位评估系统（IPE）、翰威特职位评估体系
5
（Job Link）、韬睿惠悦全球职等系统（GGS）
3 界面有些复杂 部门内部全面协调/组织；与外部关系维护或例行事务办理
4 界面较复杂
在某方面协调/监控多职能领域/部门/业务单元；外部关系拓展/协调
5 界面复杂
外部关系管理与控制；在多方面协调/监控多职能领域/部门/业务单元
6 界面很复杂
外部重大资源获取，或重大纠纷/矛盾解决
20
7 不确定界面
无特定对象，合作一般涉及公司整体战略和中长期发展
3、准备评估资料
组织结构图、岗位职责说明书、上年度财务规模和员工规模数据
7
三、具体操作过程—具体指标
1、组织规模：6级
不同层级岗位对于不同规模企业存在差异性，设计1-12级换算系数。 评估时一般先从最高领导开始，做好定位，逐步向下。 不同规模对中高层岗位较小，可以结合实际岗位要求进行评估。
二、评估方法
要素计分法：5个要素，11个维度，每个维度4~7个层级
每个要素赋予不同权重，按照岗位职责/任职要求与要素的各个层 级标准比较，得出每个岗位各要素的分数，加总得到岗位价值总分， 最后在“分数与等级对照表”中确定其相应职级。
影响 解决问题 合作 知识 工作条件
组织规模 影响范围 影响程度
评估参考
A 有限
按照具体操作指示/说明完成工作，通常只涉及到工作任务的部分环节
B 一些
独立完成有明确目标的工作任务，可自行调整其工作进程来达成目标；有时对他人工作进行 指导/帮助
C 直接
制定工作标准/细则/流程并指导/监督/评价他人工作；工作成果对企业短期业绩有直接影响， 如销售额的增加、关键技术/核心产品的开发等