绩效考核案例 一
绩效管理五个经典案例
第一个故事：唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。
我们来看一下他们的绩效管理的故事。
话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。
于是，师傅问悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。
”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。
”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。
”师傅说,“好，也对了，给你一把伞。
”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。
”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。
这是第一次旅游。
过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。
”师傅说：“好，给你一把。
” 又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。
”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。
第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。
”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把伞。
”点评：这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力围之，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。
很多企业在设定考核指标的时候，喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力，另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100%，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了。
城投集团对子公司绩效考核案例
城投集团对子公司绩效考核案例咱们就说有这么个城投集团，旗下有好些子公司，就像一个大家庭里有好多性格各异的孩子一样。
为了让这些“孩子”都能茁壮成长，集团搞了一套绩效考核。
先说说A子公司吧，这是个主要负责城市基础设施建设的公司。
集团给它定的绩效考核指标可不少。
一、业绩指标方面。
1. 项目进度。
比如有个大型桥梁建设项目。
集团规定这个项目必须在某个日期前完成主体工程。
A子公司要是能提前完成，那在绩效考核里可就是加分项。
要是拖拖拉拉的，就等着被扣分喽。
有一次，A子公司为了赶工期，项目经理天天在工地上盯着，就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。
最后提前一个月完成了主体工程，集团立马给他们发了个大红包，这个红包就是绩效考核里的额外奖励分数啦。
2. 项目质量。
3. 成本控制。
对于基础设施建设来说，成本控制可是个大事。
集团给A子公司的项目都定了预算上限。
要是能在这个预算范围内完成项目，并且还能节省一部分成本，那子公司就赚了。
比如说在一个公园改造项目里，A子公司通过优化施工方案，找了性价比更高的供应商，最后比预算节省了10%的成本，这在绩效考核里可不得了，就像考试得了个满分附加题一样。
二、管理指标方面。
1. 安全管理。
在城投集团的考核里，安全可是头等大事。
A子公司要是出现安全事故，那可就惨了。
有一次，一个施工现场因为工人违规操作差点出大事，还好发现及时没有造成人员伤亡。
但就这，集团还是在绩效考核里给A子公司扣了不少分。
从那以后，A子公司就像惊弓之鸟一样，加强了安全培训，各种安全检查也是搞得热火朝天，就盼着能把这个扣分点给补回来。
2. 团队建设。
集团希望子公司的团队是有活力、有能力的。
A子公司每年都要制定员工培训计划，还要参加集团组织的各种技能竞赛。
要是在竞赛里能拿到好名次，那对绩效考核也是很有帮助的。
有一年，A子公司的一个年轻团队在集团的工程设计竞赛里拿了第一名，这让整个子公司都特别有面子，集团也觉得这子公司在培养人才方面很有一套，就在绩效考核里给加了分。
绩效管理的绩效管理案例
绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。
下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。
案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。
该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。
此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。
这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。
案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。
该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。
此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。
同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。
案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。
该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。
此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。
而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。
这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。
总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。
pbc绩效考核案例
pbc绩效考核案例PBC绩效考核案例：1. 案例一：某银行的柜员绩效考核在某银行的绩效考核中，柜员的绩效考核主要包括业务能力、服务质量、工作态度等方面。
其中，业务能力的考核主要通过柜员的业务量、业务质量以及业务成果来评估。
服务质量的考核主要包括柜员的服务态度、专业知识储备、服务速度等方面。
工作态度的考核主要通过柜员的工作积极性、团队合作精神、工作纪律等方面来评估。
绩效考核结果将作为柜员的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
2. 案例二：某公司的销售人员绩效考核某公司的销售人员绩效考核主要包括销售额、销售增长、客户满意度等方面。
销售额是衡量销售人员绩效的重要指标，通过销售额的增长情况来评估销售人员的销售能力。
销售增长是指销售人员在一定时间内实现的销售额的增长幅度，通过销售增长的情况来评估销售人员的销售潜力。
客户满意度是指销售人员在与客户沟通和服务过程中，客户对销售人员的满意程度，通过客户满意度的评估来评判销售人员的服务质量和销售技巧。
3. 案例三：某企业的员工绩效考核某企业的员工绩效考核主要包括工作业绩、个人能力、团队合作等方面。
工作业绩的考核主要通过员工完成的工作任务数量、质量和效益来评估。
个人能力的考核主要包括员工的专业知识储备、学习能力和创新能力等方面。
团队合作的考核主要通过员工在团队合作中的贡献、沟通和协作等方面来评估。
绩效考核结果将作为员工的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
4. 案例四：某学校的教师绩效考核某学校的教师绩效考核主要包括教学质量、科研成果、师德师风等方面。
教学质量的考核主要通过学生的学习成绩、教学评估结果以及教学活动的效果来评估。
科研成果的考核主要包括教师的科研论文、科研项目以及科研成果的应用情况等方面。
师德师风的考核主要通过教师的言行举止、教育教学态度以及师德表现等方面来评估。
绩效考核结果将作为教师的晋升、奖惩以及薪资调整的重要依据。
5. 案例五：某医院的医生绩效考核某医院的医生绩效考核主要包括医疗质量、患者满意度、学术研究等方面。
绩效考核指标案例1
绩效考核指标案例1考核指标北大纵横治理咨询公司二零零一年九月目录第一部分高层考核指标 (1)常务副总经理考核指标 (1)行政副总经理考核指标 (2)副总经理(租赁、拆迁)考核指标 (3)销售副总经理考核指标 (4)总经济师考核指标 (5)总会计师考核指标 (6)总建筑师考核指标 (7)总工程师考核指标 (8)分公司经理考核指标 (9)第二部分业务部门考核指标 (10)一、市场部考核指标 (10)市场部部长考核指标 (10)项目研究考核指标 (11)打算统计考核指标 (12)二、规划部考核指标 (13)规划部部长考核指标 (13)技术审核考核指标 (14)规划治理考核指标 (15)市政治理考核指标 (16)三、预算合同部考核指标 (17)预算合同部部长考核指标 (17)材料设备治理考核指标 (18)工程合同预结算考核指标 (19)四、总工办考核指标 (20)总工办主任考核指标 (20)技术治理考核指标 (21)五、分公司考核指标 (22)分公司治理副经理考核指标 (22)分公司生产副经理考核指标 (23)分公司工程技术专责考核指标 (24)分公司项目工程治理考核指标 (25)分公司市政治理考核指标 (26)分公司财务会计考核指标 (27)分公司出纳考核指标 (28)分公司生产打算统计考核指标 (29)分公司预算合同考核指标 (30)销售主管考核指标 (31)分公司办公室治理考核指标 (32)分公司办公室行政事务考核指标 (33)六、销售中心考核指标 (34)销售中心副主任考核指标 (35)销售中心销售策划考核指标 (36)销售中心销售治理考核指标 (37)销售中心代办专员考核指标 (38)销售中心前期治理考核指标 (39)销售中心财务会计考核指标 (40)销售中心出纳考核指标 (41)第三部分职能部门考核指标 (42)一、党委办公室考核指标 (42)党委办公室主任考核指标 (42)党委办公室干事考核指标 (43)工会主席考核指标 (44)二、总经理办公室考核指标 (45)总经理办公室主任考核指标 (45)文秘考核指标 (46)档案治理考核指标 (47)公共关系治理考核指标 (48)三、人力资源部考核指标 (49)人力资源部部长考核指标 (49)薪酬治理考核指标 (50)人事治理考核指标 (51)培训进展治理考核指标 (52)四、战略进展部考核指标 (53)战略进展部部长考核指标 (53)战略进展部副部长考核指标 (54)战略打算考核指标 (55)法律事务考核指标 (56)资产治理考核指标 (57)五、信息中心考核指标 (58)信息中心主任考核指标 (58)运算机应用开发考核指标 (59)房库治理考核指标 (60)六、行政后勤部考核指标 (61)行政后勤部部长考核指标 (61)后勤治理考核指标 (62)食堂/资产治理考核指标 (63)医务治理考核指标 (64)司机班班长考核指标 (65)司机考核指标 (66)保卫治理考核指标 (67)修理工考核指标 (68)炊事员考核指标 (69)七、审计室考核指标 (70)审计人员考核指标 (71)八、财务部考核指标 (72)财务部部长考核指标 (72)财务部副部长考核指标 (73)记账会计考核指标 (74)银行出纳考核指标 (75)现金出纳考核指标 (76)税务治理考核指标 (77)融资治理考核指标 (78)资金治理考核指标 (79)成本治理考核指标 (80)第一部分高层考核指标常务副总经理考核指标行政副总经理考核指标副总经理(租赁、拆迁)考核指标销售副总经理考核指标第二部分业务部门考核指标一、市场部考核指标市场部部长考核指标规划部部长考核指标三、预算合同部考核指标预算合同部部长考核指标材料设备治理考核指标工程合同预结算考核指标总工办主任考核指标分公司治理副经理考核指标分公司市政治理考核指标分公司财务会计考核指标分公司出纳考核指标分公司生产打算统计考核指标分公司预算合同考核指标销售主管考核指标分公司办公室治理考核指标分公司办公室行政事务考核指标销售中心主任考核指标销售中心出纳考核指标第三部分职能部门考核指标一、党委办公室考核指标党委办公室主任考核指标党委办公室干事考核指标工会主席考核指标二、总经理办公室考核指标总经理办公室主任考核指标文秘考核指标。
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析
应对绩效考核不达标的成功案例总结与分析在职场中，绩效考核是评估员工工作成效和能力的重要手段。
然而，有时候员工可能会面临绩效考核不达标的情况。
面对这种情况，一些成功的案例给我们带来了启发与借鉴。
本文将总结和分析几个成功的案例，探讨如何应对绩效考核不达标的挑战，以帮助员工克服这个难题。
案例一：李明的转型之路李明是一位销售经理，负责公司产品的市场推广和销售工作。
然而，在最近几次绩效考核中，李明的业绩不理想。
公司决定对他进行特殊培训，并提供辅导和指导。
在一对一的辅导中，李明充分认识到自身的不足之处，并明确了提升销售技巧和团队合作能力的重要性。
李明努力学习，并与同事们积极沟通合作。
经过几个月的努力，李明的业绩逐渐好转，最终在下一次绩效考核中取得了优异的成绩。
分析：李明面临困境时没有放弃，而是积极主动地寻求帮助和发展。
公司对他提供了培训和指导，这为他的成长提供了机会。
同时，李明对自身问题的认知和积极主动的行动是他成功的关键。
在面对绩效考核不达标时，员工需要勇于面对自身问题，积极主动地寻求改进和发展的途径。
案例二：王婷的反思与调整王婷是一位项目经理，负责多个项目的管理和运营。
然而，她长期以来在绩效考核中没有取得满意的成绩。
通过与领导和同事的交流，王婷认识到自己存在沟通不畅、团队管理能力不足等问题。
为了提升自己，王婷主动参加了一些管理培训课程，并加强了与团队成员的沟通与协作。
在接下来的项目中，王婷将学到的知识和技巧应用到实际操作中，并注重收集团队成员的反馈意见。
通过反复的调整和改进，绩效考核中的成绩逐渐提升。
分析：王婷通过反思和沟通，识别出自身存在的问题，并主动进行学习和提升。
她的调整主要集中在沟通能力和团队管理方面，这与她的工作职责和绩效考核相关。
在面临绩效考核不达标时，员工需要认真反思自身存在的问题，并主动采取措施进行改进和提升。
结论与启示通过以上两个成功案例的分析，我们可以得出以下结论和启示：首先，员工需要勇于面对自身问题，并主动寻求帮助和发展的途径。
绩效管理——绩效考核的案例
31 May 2020
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*绩效考核适用范围
适用范围：绩效考核适用 于除总经理（经理）外的各职 能部门、事业部、分支机构全 体员工。
31 May 2020
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*考核责任人
31 May 2020
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*考核类型
一、常设考核： 即时考核、月度考核 季度考核、年度考核
二、专业考核： 转正考核、调岗考核 晋升考核、加减薪酬考核
31 May 2020
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*绩效考核结果运用
六、对员工潜在能力的认识： 员工潜在能力的状况是各
单位预策员工未来工作绩效的 重要方面。各单位的未来发展， 在很大程度上依赖员工的潜在 能力，现实绩效与员工现实能 力相关，而未来绩效往往取决 于组织中员工的潜在能力。
31 May 2020
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*绩效考核注意事项
1、严格遵守中航集团，公司及各单 位制定的各项规章制度，包括员 工手册、行为规范、考核标准等。
2、按照岗位要求，努力做好本职工 作。
3、发扬CPM团队协作的优良传统， 协助其它部门和单位开展工作。
4、服从上级领导，具备顾全大局的 意识。
5、具备成本节约意识，自觉控制成 本开支。
6、被考核人对考核结果不服或有重 大异议经过与考核人面谈后仍然 不服，可以在事后尽快以书面形 式向公司经理部申诉。
但绩效差是一个不争的
事实。因此员工××的主管对 他的绩效评价为D。员工觉得 很委屈，认为自己认真工作， 努力学习，虽然没有做出什么 工作成绩，但考评成绩至少可 以得C吧。
31 May 2020
2
*案例启示：
这是一个在考评中关注行 为和产出的问题，员工××的 主管能够抓住绩效考核主要是 看员工××的绩效这一重点， 对员工的工作进行评价，较好 地体现了绩效考评的目的。
公司绩效考核的成功案例
对于表现优秀的员工，微软公司 会给予相应的奖励和激励，如晋 升机会、奖金和股票激励等。
01
微软公司每年都会与员工进行绩 效评估和目标设定的讨论，明确 员工的工作要求和目标。
02
03
评估结果会以量化的方式呈现， 并作为员工晋升、薪酬调整和奖 金发放的重要依据。
04Leabharlann 绩效评价体系的效果与影响微软公司的绩效评价体系有效地提升了员工 的工作积极性和工作表现，促进了公司整体
阿里巴巴的KPI制度
阿里巴巴作为中国电商巨头，其KPI制度是其成功的关键因素之一。该制度强调以结果为导向，注重员工个人和 团队的整体绩效，通过合理的奖励和惩罚机制，激励员工为实现公司目标而努力。
KPI制度的具体实施
1
目标设定
阿里巴巴根据公司的整体战略目标，为 每个部门和员工设定具体的、可衡量的 目标。这些目标与员工的日常工作紧密 相关，以确保公司整体战略的有效实施 。
03
提升管理效率
KPI制度简化了管理流程，使得管理者能够更加清晰地了解员工的绩效
情况，有针对性地进行指导和改进。这有助于提升管理效率和员工的工
作满意度。
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THANKS
2
绩效评估
阿里巴巴采用定期（如季度、半年度、 年度）的绩效评估方式，对员工的绩效 进行评估。评估结果与员工的薪酬、晋 升和职业发展挂钩，激励员工提高工作 绩效。
3
奖励与惩罚
阿里巴巴根据绩效评估结果，对表现优 秀的员工给予奖励，对表现不佳的员工 进行惩罚。这种机制有助于提高员工的 工作积极性和整体绩效。
02
成功案例一：谷歌公司的OKR制度
OKR制度的简介
OKR（Objectives and Key Results）制度，即目标与关键成果法，是一种以目标为导向、以关键成果为衡量 标准的绩效管理方法。它强调目标的明确和可量化，通过关键成果的达成来衡量目标实现的情况。
员工绩效考核方案案例(7篇内容范文)
员工绩效考核方案案例（7篇内容范文）员工绩效考核方案案例篇1考核工作有据可依，有张可循，根据公司《__》的文件精神，特制定本考核方案。
本考核方案适用用生产一、二车间。
以扣分考核为基本形式，扣分与考核工资挂钩。
每月汇总评比一次，普通员工的考核工资为__元，考核结果处理按照《__》执行，__分以上进行末位淘汰。
本考核方案分为5部分：工作表现、业务技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。
每部分的具体内容如下：一、工作表现1.上班迟到、早退扣_分/次。
2.工作不积极、做事拖拖拉拉扣_分/次（例如车间安排的事情没有在规定时间内完成）。
3.串岗、脱岗、离岗超过__分钟，扣_分/次。
4.在岗位上睡岗扣_分/次；脱离岗位睡岗扣__分/次。
5.上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣_分/次。
6.除取样外，无故呆在车间分析室扣_分/次。
7.在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣_分/次。
8.不写请假条，无故旷工扣_分/次。
9.对本岗位的设备及生产情况不按时巡查扣_分/次。
10.做假记录、提前做记录或之后做记录扣_分/次。
二、业务技能1.不按规定摆放物料扣_分/次。
2.对本岗位的设备不熟悉扣_分/次。
3.对本岗位的原材料性质不熟悉扣_分/次。
4.对本岗位的消防器材不会使用扣_分/次。
5.对本岗位桶装物料的码放位置不清楚扣_分/次。
6.公司和车间组织的考试不合格扣_分/次。
7.因操作失误造成物料损失扣_分/次。
8.对本岗位的操作法不熟悉扣_分/次。
三、执行制度1.不按操作法操作，违反工艺指标或自行更改工艺条件扣_分/次。
2.存在跑、冒、滴、漏现象扣_分/次。
3.在生产区内（包括各车间、各烘房、仓库、厕所、污水处理岗位）吸烟或未经允许私自带入火种扣__分/次。
4.动火、登高、入罐作业时未经批准而作业扣_分/次。
5.在上班时发现上班前饮酒扣_分/次；酗酒的扣_分/次。
6.易燃易爆物品未按规定摆放扣_分/次。
绩效考核法律案例(3篇)
第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。
公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。
然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。
二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。
小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。
具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。
3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。
三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。
在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。
2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。
3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。
根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。
2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。
3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。
四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。
2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。
3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。
人力资源绩效考核之案例
人力资源绩效考核之案例人力资源绩效考核，是企业对其员工的工作表现、工作质量、工作能力等进行评估和统计的一种管理方法。
通过绩效考核来激励员工，促进团队的合作，提高企业的整体业绩。
以下是一些实际案例，展示了企业如何运用绩效考核来激励员工，优化企业管理，并取得了卓有成效的成果。
案例一：某公司绩效考核以结果为导向某汽车零部件制造企业，在2019年底推出了新的绩效考核规则，以结果为导向。
公司设置了以年度利润为考核标准，对员工业绩进行评估。
企业先是设定了一个60%的年度利润目标，然后根据各部门的具体情况，分配到不同数量的得分，通过这种方式，员工将为了实现企业目标不断努力。
公司还鼓励员工之间互相合作，通过团队合作来达到企业的年度利润目标。
最终，公司通过这种方式取得了很好的业绩，员工获得了丰厚的奖励。
案例二：某银行绩效考核以客户服务为导向某银行采用了以客户服务为导向的绩效考核。
银行根据客户满意度、销售额、服务水平等指标对员工进行评估。
同时，该银行还推出了一个名为“五星服务”的计划，鼓励员工提供高品质的服务，提升银行形象。
银行还设立了专门的培训课程，来提高员工的服务水平。
最终，这种绩效考核方式取得了良好的效果，客户满意度得到了显著提高。
案例三：某制造企业绩效考核以安全生产为导向某工业制造企业在安全生产方面投入较高的成本，因此公司采用以安全生产为导向的绩效考核机制，鼓励员工关注安全问题。
公司在考核中设置了“零事故”的目标，用于评估员工的安全工作表现。
公司鼓励员工参加培训，增强安全意识，同时还设置了安全奖金，用于奖励安全工作出色的员工。
通过这种方式，企业在保证员工安全的同时，也提高了企业运营的效率。
综上所述，人力资源绩效考核是企业管理的重要组成部分。
通过正确的绩效考核机制，企业可以更好地激励员工，提高整体业绩，不断完善企业的管理。
绩效考核的实际案例（合集五篇）
绩效考核的实际案例（合集五篇）第一篇：绩效考核的实际案例实际案例--绩效考核一、问题引出地点：总经理会议室参会人员：总经理、总经理助理、人力资源部经理、柏明顿顾问时间：某月某日下午2点总经理：考核数据收集的怎么样了？有多少数据了？HR主任：依据前期柏明顿的建议和方案，我们考核周期是季度考核。
第一次考核周期从11月1日到1月31日。
目前绩效考核数据的统计方法是各部门每日提供数据表发放到OA系统上。
虽然大家都对这样频繁的数据提供有了诸多抱怨，但我们采取了“有数据就填，没有数据就写今日无数据”这样的方式。
经过两周时间的模糊和沟通，各部门基本都接受了每日提供数据的这种方式。
但是，从11月14日正式下发通知“数据必须每日提供”开始，我们收集到的数据只有6条。
我下面把已经提供的数据通报一下。
商务中心的“采购及时性”有了一次数据，是工程中心投诉的；行政部“服务不及时”投诉一条，是技术中心投诉的；“报销不及时”是营销中心投诉“财务中心的”。
质量安全部提供了3条数据的“5S评分”，分别对我们一地方公司、工程中心、设备公司。
总经理：这么少的数据，是什么原因？HR主任你看了绩效计划表吗，有没有对照一下？和各业务部门沟通了吗？到底是怎么回事？HR主任：我都问了业务部，你们的数据怎么没有呢？他们都说：项目没有做完，暂时没有数据。
你是否在公司会议上强调一下考核的重用性？你得帮帮我。
总经理：“他们都说？”是哪些经理说的，你有没有去核实？我在会上强调考核重要性是没有问题，但是你们人力资源部要发挥主动性。
现在的是你要来告诉我目前考核出现了什么问题，我开会才有针对性，我不能毫无根据的说“你们要重视考核啊”。
他们能找出100个理由来反驳我。
你得告诉我是哪些问题，不是你来问我怎么办，有困难就早点提出来，我才能帮你。
对了上次说让你拟定一个会议制度，开会的效率太低了。
赶紧开始做会议制度，会上落实的问题找他们签名，没有落实的全部处罚。
柏明顿顾问：这样吧，现在的数据非常少，业务部门可能说的是事实，我们不能被动等待他们提供数据，虽然提供了数据“今日无数据”。
绩效考核的优秀案例分享
晋升机会
员工福利
培训与发展
通过提供晋升机会，激励员工不断学习和成长，提高自身能力和职位等级。
提供丰厚的员工福利，如健康保险、带薪休假、节日福利等，增强员工的归属感和忠诚度。
为员工提供各种培训和发展机会，帮助员工提升技能和知识水平，促进个人职业发展。
激励计划有效地提高了员工的工作积极性和工作满意度，降低了员工流失率。
360度反馈
微软采用360度反馈方法，通过上级、同事、下级等多方面的反馈，全面了解员工的工作表现和优缺点。
提高员工满意度：微软的绩效评价与反馈系统注重员工的参与和发展，通过持续的沟通和改进，提高了员工的满意度和工作积极性。
THANKS
提高员工工作积极性
绩效考核强调团队合作，有助于形成良好的团队氛围和协作精神。
促进团队合作
通过有效的绩效考核体系，推动公司不断创新和发展，提升市场竞争力。
提升企业竞争力
绩效考核不仅是对员工工作的评价，也是发现和培养优秀人才的重要途径。
培养优秀人才
案例四：麦当劳的员工激励计划
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效奖金，以鼓励员工更加努力地工作。
华为的绩效管理经验为其他企业提供了宝贵的借鉴，有助于提升企业整体的管理水平。
案例三：阿里巴巴的价值观与绩效考核
Байду номын сангаас01
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始终把客户放在首位，以客户的需求为导向，努力满足客户需求。
客户第一
倡导团队协作，鼓励员工相互支持，共同成长。
团队合作
不断适应市场变化，勇于创新，寻求突破。
拥抱变化
坚守诚信原则，言行一致，树立良好企业形象。
及时反馈与调整
公司行政部门绩效考核指标案例
公司行政部门绩效考核指标案例一、工作任务完成情况（60分）1. 办公用品管理（15分）办公用品是否能及时采购补充，要是大家老是找不到笔、纸啥的，那可不行。
要是每个月都能在办公用品库存快见底之前就补充好，那这一项就能得12 15分。
要是偶尔有一次让大家没东西用了，就扣个3 5分；要是经常这样，那这一项可能就只能得5 10分了。
办公用品的采购成本控制得咋样？如果能在保证质量的前提下，找到性价比超高的供应商，节省了不少钱，那就加3 5分；要是采购的东西又贵质量还一般，那就得扣3 5分。
2. 文件与档案管理（15分）文件的归档是不是又快又准？收到文件后，在规定时间（比如说一天内）就把它放到该放的地方，而且查找的时候能迅速找到，那就是12 15分。
要是找个文件得翻半天，或者经常有文件找不到，那就扣3 5分。
档案的安全性也很重要。
要是没有出现档案丢失、损坏或者泄密的情况，就给10 12分。
要是有一点小失误，像档案有点小破损之类的，扣2 3分；要是出现大的安全问题，那这一项可能只能得5 8分了。
3. 会议组织（15分）会议安排得妥不妥当？会议室预订及时，设备都提前检查好，会议资料也都准备齐全，那就能得12 15分。
要是会议开始了才发现投影仪坏了，或者资料少了几份，那就要扣3 5分。
会议的记录和纪要呢？能在会议结束后当天或者第二天就把会议记录整理好，纪要也准确无误地发给相关人员，就给10 12分。
要是拖拖拉拉，或者纪要里错误百出，那就扣2 3分。
4. 行政制度执行与监督（15分）公司的行政制度有没有很好地传达给员工？如果通过各种方式，像发邮件、贴公告等，让大家都清楚知道各项规定，那可以得10 12分。
要是很多员工都不知道有新制度，那就扣3 5分。
对违反行政制度的行为有没有及时监督和处理？发现有人违反规定，能按照制度公正处理，那这一项能得3 5分；要是对违规行为视而不见，那就0分。
二、服务质量（20分）1. 内部员工满意度（15分）员工有行政方面的问题反馈时，处理得及时不？如果能在当天或者第二天就给员工回复并解决问题，那加3 5分；要是拖个好几天才处理，那就得扣3 5分。
公共部门绩效考核案例1：江苏泗阳县万人公选“最差”公务员
公共部门绩效考核案例1：江苏泗阳县万⼈公选“最差”公务员⼀、⼩县城——敢为天下先素有中国⼋⼤名酒之⼀洋河⼤曲的产地江苏省泗阳县曾因汉墓发掘的考古价值⽽名声⼤振，今年初，⼜因在国内⾸次公选最差政府官员，再次声名远播。
江苏泗阳县⾪属于1996年新设⽴的地级市宿迁市，距离省会城市南京有180公⾥。
全县总⾯积1832平⽅公⾥，拥有25个乡镇，是⼀个总⼈⼝118万⼈，其中农业⼈⼝102万⼈的贫穷农业县。
即使在泗阳县城也看不到⾼楼林⽴的街⾯和宽阔笔直的⼤道，⼏乎看不到出租车，满街跑的⼈⼒三轮车也鲜少有⼈坐；街上⾏⼈⽆⼏，商场冷清，⼀派寂寥，嗅不出⼀点现代⽓息。
然⽽，就是这么⼀个不显⼭不露⽔的地⽅，却“敢为天下先”地举⾏了⼀次“不低于⼋级地震”的特殊的⾏风评议活动。
2003年元⽉6⽇上午，在位于泗阳县城中⼼的泗阳影剧院，召开了⼀个有近4000名政府⼈员参加的⼤会，并⽤电视向20个乡镇进⾏现场直播。
县委、县政府、县⼈⼤和县政协四套班⼦的领导全部出席。
如此隆重的⼤会，内容只有⼀个，就是公布2002年泗阳县评议政府部门和官员的结果。
这次被媒体称为万⼈公选“⼈民不满意的执法单位”和“⼈民不满意的执法官员”的活动，在泗阳县被称为“经济软环境建设与管理⾏风评议活动”。
这样的活动泗阳县近年来每年要进⾏两次。
此次评议活动从2002年11⽉初开始，到12⽉底结束。
全县执法和经济、价格管理等19个部门和下属的118个科队所，以及这些部门1103名执法⼈员是重点评议对象。
与以往不同的是，过去只评议各个政府部门，这次把执法⼈员个⼈也列为了评议对象。
此次评选收回的评议票数达8000余份，其中“⾼票当选”为最差的政府部门有两个，最差的政府官员9名。
两个政府部门是哪个部门？9名官员是谁？谜底⼀直没公开。
后据此次活动组织者之⼀、泗阳县监察局王业刚副局长接受某记者专访时才透露，被评为最差的两个政府部门，⼀个是县城建局城建管理监察⼤队，另⼀个是县地税局王集分局；⼈民最不满意的9名政府官员有县公安局、县交巡警队等的⼯作⼈员。
绩效管理案例一
案例一：A公司绩效管理（10分）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。
由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。
到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评与奖金挂钩，大家都非常重视。
人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理处，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知该怎么办。
表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。
工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。
年初由于种种原因，老张并没将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此对业绩考评时，无法辨析谁超额完成任务，谁没有完成任务。
工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。
想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。
请回答下列问题：1．该公司绩效管理存在什么问题？2．设计营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？案例二：D公司实施平衡积分卡案例（11分）D公司是一家著名生产电视机的企业。
2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。
该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。
D公司总经理刘某对该系统信息十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。
按照总经理的指示，平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。
销售部经理李某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不助于公司提升业绩。
绩效考核方法案例
思索：
考核后来，企业管理水平上到一种新旳台阶，业绩也取得了极大旳提升，品牌出名度直 线上升，逐渐迈向国际市场。
思索：
两家推行360度考核旳企业，为何一种 近似以失败告终，另一种却初步取得了成 功？
（1） 结合案例，讨论“强制分布法”存在哪些不足？ （2） 应采用何种方法，以弥补该措施旳“先天缺陷”？
案例三
（1）A企业一直以迅速占领市场为宗旨，销售在企业整体决策中占有决定地位，全 部生产、研发、财务都服务于销售。企业在数年内取得了很好旳发展。
为了取得业绩旳可连续发展，企业在2023年引入360度绩效考核，严格按照考核程序 对企业员工进行考核，并经过与征询企业合作，展开薪酬项目合作，将员工工作职责以 书面形式明确下来。采用一年一次旳考核方式，由各部门严格按照度考核流程进行，年 度考核成果作为员工调薪、晋升、淘汰旳直接根据。虽然人力资源部花费大量时间与各 部门进行沟通、培训、统计，但成果却让人大吃一惊：基本全部部门除了事先就透露出 想要离开旳员工外，其他全部员工考核成果全部为良好，从各部门考核成果上无法明确 谁应该加工资、谁应该被淘汰。于是，最终调整薪酬成果变为因物价上涨关系，全部人 员工资均以一样百分比上浮。
绩效考核措施（案例）
案例一
安妮是一家小企业（共20人）旳物流主管，只有她一种人负责整个 物流旳顺利进行，物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考核 后，安妮二月份就发生一件事情：从小照顾她旳祖母病逝了，她很悲 伤，为料理后事人很憔悴，也病了。恰巧第二天，客户有一批货从美国 进来，并要求清关后，要当日六点钟之前按时运到，而且这是一种很大 旳客户。安妮把家里旳事放在一边，第二天早上九点钟按时出目前办公 室，经理和同事都发觉她旳脸色铁青，精神也不好，一问才懂得家里出 了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关旳 手续，把货从海关提出来，而且在下午五点钟就把这批货发出去了，及 时运到了客户那里。然后，五点钟她就下班走了，可企业是六点钟下 班，她提前回去处理祖母旳丧事去了。
绩效考核案例一(1)
绩效考核案例一：悲惨的绩效考核A公司为一家网络公司，近日人力资源正为销售部经理李强辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是李强走马上任的时间，李强在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，因为工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套非常有特色的“IT作品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将李强提升为销售部经理。
上任伊始，因为其原业绩并非非常突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
李强并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、情况，重新制定了吻合市场需求的策略，并汇同人力资源师部在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，李强与其下属均得到了公司的表扬，李强的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而李强本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
李强心里非常不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且能够偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后李强辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。
讨论：本案例中的绩效考核存在哪些问题？绩效考核案例二：绩效考核“伤”了小李的心在公司的2007年度员工绩效考核工作中，小李绩效被评了个A （考核分五级，A：杰出；B：良好；C：正常；D：需改进；E：淘汰），小李很高兴，毕竟自己的工作得到了领导的认同和肯定。
绩效考核是由各部门经理对员工2007年工作绩效、任职状况、工作态度等方面的全面评价，结果会影响员工职位及薪级调整，比较重要。
小李自认为很好的完成了本职工作：全年没有明显失误，尤其前一段时间经常加班到晚上9点多，很多节假日不休息，表现还是对得起领导的评价。
员工绩效考核方案案例
员工绩效考核方案案例员工绩效考核方案案例（篇1）一、车间主任岗位职责1、对车间内的生产进度、产品质量、安全生产全权负责，全面执行公司下达的各项生产任务，拟定车间生产计划，组织车间生产，合理调度生产人员，指挥和协调各生产工序，保质、保量、按时完成公司的生产目标。
(1)严格按照公司领导签批的《生产计划单》和生产图纸拟定各批次产品生产计划，认真解读图纸中的各项技术参数，严格落实《生产计划单》、生产图纸中的相关信息、标注，杜绝出现因图纸解读失误而出现的生产错误。
(2)负责生产过程中的成本控制。
负责对在生产过程中人、材、物的成本控制，避免因较大生产错误出现的废品多、耗材耗能过多、工时定额明显超出预算等问题造成的成本浪费。
(3)合理安排生产过程，掌握生产进度，科学安排生产用时，保证均衡生产，按时、匀时完成生产任务。
带领生产团队，保证工人生产积极性，提高生产效率，避免工人怠工。
(4)按照定岗、定额、定员原则合理调度生产人员，保证车间人力资源利用率，避免出现窝工、待工现象;根据工人技术能力合理安排工作担当，杜绝任人唯亲、任人唯朋现象的发生。
(5)监督、督促车间各工序员工严格按照《作业指导书》和《设备操作规范》操作，力保生产安全，杜绝安全隐患，避免因操作不规范造成的人身、设备安全事故。
(6)贯彻执行各项技术标准和公司质量方针，制定措施加强工艺质量控制，保证各批次产品的数量、规格、质量符合客户要求。
协同、配合质检部门进行过程检验和成品检验，配合执行首例检验;组织和敦促车间工人进行工序自检、互检，保证产品成形前的各项工序合格;及时组织分析解决质量问题，组织关键生产环节的技术攻关，出现重大质量、技术问题要及时上报。
2、根据公司对设备管理的要求，做好车间内生产设备的维护保养工作，定期组织保养检查。
在执行生产任务前，须亲自调试或安排专业设备管理人员调整、调试机器设备，保证其及时有效地投入生产;生产过程中出现因设备运转不便造成工序停顿时，应立即组织维修或重新调试，避免设备问题造成的待工和产品质量下降;车间设备故障后不能妥善修复时，应立即上报公司领导安排厂家维修事宜，不得瞒情不报或延迟上报。
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绩效考核案例也
公司绩效考核遇到的问题，是许多公司在实施绩效考核的时候普遍会遇到的问题，总结起来，主要有以下几个方面：1.“考核指标和评分标准模糊”的问题，2.考核周期是否合理的问题，3.操作的简便性问题；
柏明顿“8+1”的量化技术可以很好的解决以上问题：
1.通过明确的项目界定，解决考核指标模糊的问题；
2.通过明确的计算公式和明确的评分规则，解决评分标准模糊的问题；
3.通过针对不同岗位类别和级别的考核周期，解决周期合理性问题；同时，由于贵公司已经具有了良好的量化管理基础，因此，可以明确数据提供者和充分利用现有数据，减少员工填表的工作。
如果资金允许，不放买本“8+1”绩效考核量化技术，借鉴一下，应该对你有帮助。
5、考核方法
5、1绩效奖金：
奖金占比部级科级主任级班组级文员
公司450元350元300元200元75元
个人450元350元300元200元75元
合计900元700元600元400元150元
5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：
评级分值部级（元）科级主任级班组级文员
A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）
B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）
C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）
D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）
E 60以下900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）备注：1、连续三次为"A"，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。
2、连续三次为"E"，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。
5、3考核时间
5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；
5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；
5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；
5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。
5、4绩效考核面谈：绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。
绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并由被评者加注意见，报总经办备案
绩效考核精彩案例
1、目的
为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。
2、范围
本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。
3、内容
本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解
和赋予不同权重。
4、1现场5S考核
4、1、1考核内容：见附表1
4、2目标达成考核
4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）
4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；
4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；
4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；
4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。
品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；
4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办
4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；
4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、2、1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；
4、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；
4、3人事考核
4、3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由
总经办于次月5日前提报企管办；
4、3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；
4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后，
依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。