第五章 企业战略管理 管理学基础 教学课件

3、职ห้องสมุดไป่ตู้层战略：关心的是企业的不同职能――营销、财
务、人力资源等――如何为公司层和事业部层战略服务。 职能层战略的主要目标是提高企业资源的利用效率，
从资源中获得最大的生产率。 职能部门战略包括：市场营销战略、财务战略、研究
与开发战略以及人力资源战略等。
四、组织的战略层次※
不同的战略层次，其战略内容和战略重点也不同
1、公司层战略：是企业整体的战略总纲，是企业最高管
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战 略指把组织当成一个整体来全盘考虑，并为其确定出最可 行的经营方案。
公司层的战略选择涉及两个方面的问题： 一是公司的总体发展方向如何； 二是公司的各个事业单位之间应如何相互支持。 就总体发展方向而言，企业有三种战略选择，即稳定型 战略、增长型战略和紧缩型战略； 就公司各事业单位之间的相互支持而言，则需要进行业 务组合分析。
第五章 企业战略管理
二、战略构成要素 ※
1. 经营范围。指企业从事生产经营活动的领域，又称企业 定域。对于大多数企业而言，应该根据自己所处的产业、 自己的产品和市场来确定经营范围。
2．增长向量。指企业经营运行的方向，或成长的方向，其 说明的是企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组 合移动的方向，但不涉及企业目前产品与市场的态势。
战略控制的目的：
一是保证战略方案的正确实施； 二是检验、修订、优化原定战略方案。
战略控制并非是具体地进行计划执行情况的检查与控制，而 是主要关心如下一些问题：
（1）现行战略实施的有效性； （2）制订战略方案的前提（如战略环境的预测）的可靠性； （3）战略方案修正的必要性和优化的可能性； （4）是否出现需对战略方案与战略规划进行重新评价的问题。
3. 竞争优势。竞争优势说明了企业所寻求的企业某产品与 市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有
力的竞争地位。
4. 协同作用。它所体现的是一种联合作用的效果，即企业 内部各经营单位联合起来所产生的效益大于各个经营单位 各自努力所创造效益的总和，其常常被描述为具有1＋1＞ 2的效果。 协同作用可进一步区分为生产协同作用（如企业生产 的不同产品使用共同的生产技术和流水线等）、销售协同 作用（即企业产品使用共同的销售渠道、仓库等）和管理
资源指企业所拥有的各种要素，包括设备、机器、厂 房、人力、土地、资金等有形资源，以及商标、公司形象、 技术、专利、企业文化、商誉等无形资源。
能力是指企业有效地使用资源使其相互作用，成功地 从事经营活动的能力。
3、战略选择
主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价， 通过SWOT分析，企业可以大体上确定未来的战略方向。
4、战略实施
战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人 员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一 战略。这是不对的。此外，如果战略实施无效，也很难判断 企业所制定战略的质量。
影响战略实施的6项因素：※
5、战略控制
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较， 检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并 及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
2、事业部层战略：是在总体性的公司战略指导下，
经营管理某一个特定业务的战略经营单位所制定的 战略计划，它是公司层战略之下的子战略。
它的重点是要改进一个战略经营单位在它所从事的产 业中或在某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞 争地位。通常有三种战略可供选择，即成本领先战略、差 异化战略、集中化战略。
协同作用等。
上述四种战略构成要素之间并不是相互排斥的关系，而 是相辅相成的。其中：
经营范围指出企业寻求获利能力的范围； 增长向量指出了这种范围的扩展方向； 竞争优势是企业获利的保证； 协同作用则有助于挖掘企业总体获利能力的潜力。
三、企业战略管理的含义及过程※
企业战略管理是企业为实现战略目标，分析战略环境、 制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管 理过程。
战略管理与生产、经营管理的区别
战略管理过程
1、确定组织的使命
组织使命是组织存在的目的或原因，说明组织应该 从事何种经营事业，满足用户何种需求。 明确组织的使命是进行战略管理的起点。
2、战略分析
★外部环境分析
企业的外部环境分析根据其层次可以分为：宏观环境 分析、产业环境分析和竞争对手分析。
★内部资源与能力分析