公司生产运作战略的制定与实施

公司生产运作战略的制定与实施一、生产运作战略的制定程序由于生产运作战略是职能战略之一，所以它必须在企业总体战略、竞争战略制定之后才能制定。

一般而言，生产与运作战略的制定程序如下：（1）编制制定战略任务说明书。

说明书应包括生产运作战略的目的、意义、任务、内容、程序以及注意事项等内容，根据企业的规模不同，任务说明书的详略也不同。

（2）进行环境分析。

这是企业在制定战略时必须首先要做的工作，包括外部环境和企业内部条件分析。

通过外部环境的分析发现企业面临的机会与威胁，通过内部条件的分析总结出企业的优势和劣势。

此外，还要对企业制定的总体战略、竞争战略进行系统分析。

（3）制定战略目标。

根据企业的战略使命、企业的总体战略目标和竞争战略目标，在环境分析的基础上，进一步确定企业生产运作战略的战略目标，具体可包括产能利用目标、质量目标、产量目标和物资消耗目标等。

（4）评价战略目标。

为保证生产运作战略目标的科学性，对企业确定的生产运作战略目标要进行全面的综合评价，评价可以根据企业的生产运作实际情况，运用定性、定量的方法进行分析。

（5）提出备选方案。

在环境分析的基础上，根据企业生产运作战略目标拟定出备选的生产运作战略方案。

备选方案的数量要考虑企业规模、实力及企业的性质，并针对不同的条件，体现方案的差异性。

（6）选择战略方案。

对企业拟定的备选方案从成本、收益、风险及它们对企业长期竞争优势的影响等方面进行全面评估，综合运用定性、定量分析的方法，以形成对备选方案的综合评价，作为企业选择生产运作战略的依据。

（7）组织实施。

为了更好地实施生产运作战略，应根据选定的战略方案制定具体的方案实施计划，建立协调和控制机制。

另外，还需对企业员工进行深入发动，调动员工参与战略实施的积极性，确保战略目标实现。

二、生产运作战略的环境分析制定生产运作战略同制定企业总体战略和竞争战略一样也需要进行环境分析。

企业战略的环境分析主要包括企业外部环境和企业内部条件分析，企业在制定生产运作战略前，同样也要进行这两方面的分析。

只不过是此时的外部环境、内部条件分析更加侧重分析与生产战略制定关系密切的因素。

（一）外部环境分析企业外部环境可以划分为宏观外部环境和行业环境。

１、宏观外部环境企业的宏观外部环境主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。

政治法律环境主要包括政治制度、方针政策、政治气氛、国家法律规范和企业法律意识等要素，它们会对企业的生产运作管理产生深远的影响和制约作用，企业适应所面临的政治法律环境，是企业实现生产运作战略的前提。

经济环境指影响企业生存与发展的社会经济状况及国家经济政策，包括国民收入水平、消费结构、物资水平、产业政策、就业状况、财政及货币政策和通货膨胀率等要素。

其中对生产运作战略影响最大的是产业政策，它对产品决策和生产组织方式的选择有直接影响。

社会文化环境是指一个国家或地区的文化传统、价值观念、民族状况、宗教信仰和教育水平等相关要素构成的环境。

科技环境指企业所处的社会环境中的科技要素及与该类要素直接相关的各种社会现象的集合，主要包括社会科技水平、科技力量、科技体制和科技政策等要素。

对企业宏观环境的分析方法主要是PEST 分析法所谓行业或产业，是居于微观经济细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。

行业是具有某种同一属性的企业的集合，处于该集合的企业生产类似产品满足用户的同类需求。

行业中同类企业的竞争能力和生产能力将直接影响到本企业生产运作战略的制定，特别是在开发新产品时，更应仔细分析行业环境。

对行业环境的分析要从战略的角度分析行业的主要经济特征（市场规模、行业盈利水平、资源条件等）、行业吸引力、行业变革驱动因素、行业竞争结构、行业成功的关键因素等方面。

其中行业主要经济特性、行业竞争等方面对企业生产运作战略的影响较大。

关于行业竞争结构分析可以采用哈佛商学院的迈克尔·波特教授（M.E.Porter）的五力分析法来进行。

按照波特的观点，一个行业的激烈竞争，其根源在于其内在的竞争结构。

在一个行业中存在五种基本竞争力量，即新进入者的威胁、行业中现有企业间竞争、替代品或服务的威胁、供应者讨价还价的能力和用户讨价还价的能力。

这五种基本竞争力量的现状、发展趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。

在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个企业获得非常高的收益的状况，在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。

五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种竞争力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发展。

（二）企业内部条件分析对企业战略产生影响的企业内部条件因素很多，我们主要分析影响企业生产运作战略制定的内部条件因素，主要包括：１、企业总体战略、竞争战略及其他职能战略企业的总体战略、竞争战略确定了企业的经营目标，在此目标之下，不同的职能部门分别建立了自己的职能部门战略及要实现的目标。

因此包括生产运作战略在内的各职能战略的制定，要受到企业总体目标的制约和影响。

同时，由于各职能战略目标所强调的重点各不相同，往往对生产运作战略的制定产生影响，而且影响的作用和方向是不一致的。

在制定生产运作战略时，要认真研究企业总体战略、竞争战略的具体要求以及其他职能战略的制定情况，权衡这些相互作用、相互制约的战略目标，使生产运作战略决策能最大限度地保障企业经营目标的实现。

三、生产运作战略的实施生产运作战略实施是生产运作战略管理的关键环节，是动员企业生产运作系统的全体员工充分利用并协调企业内外一切可利用的资源，沿着生产运作战略的方向和所选择的途径，自觉而努力地贯彻战略，以期待更好地实现企业生产运作战略目标的过程。

（一）生产运作战略实施与战略制定的关系对企业而言，成功的生产运作战略制定并不能确保成功的战略实施，实施战略要比制定战略重要得多，而且也困难得多、复杂得多，分析战略制定与战略实施不同配合的结果，我们可以得出这样的结论：（1）当企业制定了科学合理的生产运作战略并且又能有效地实施这一战略时，企业才有可能顺利地实现战略目标，取得战略的成功。

（2）企业制定的生产运作战略不够科学合理，但企业非常严格地执行这一战略，此时会出现两种情况：一种是企业在执行战略的过程中及时发现了战略的缺陷并采取补救措施弥补缺陷，一定程度上减少了战略执行造成的损失，企业也能取得一定的业绩；第二种是企业僵化地实施战略而不进行动态的调整，结果使企业失败。

（3）企业制定了科学合理的生产运作战略但没有认真实施，企业陷入困境。

此时，如果企业不从战略实施环节查找原因，而是对战略本身进行修订后仍按照原来的办法组织实施，往往会使企业的生产运作战略收效甚微，甚至导致企业失败。

（4）企业的生产运作战略本身不科学合理，又没有很好地组织战略实施和控制，企业最终会遭受重大损失而失败。

综上所述，企业只有制定了科学合理的生产运作战略并有效地组织实施，企业才能取得成功。

（二）生产运作战略实施的步骤企业制定出生产运作战略后，就进入了实施阶段。

在战略实施过程中，必须使生产运作系统的内部结构及条件与战略相适应，即生产运作战略要与企业的资源分配、技术能力、工作程序和计划方案等相适应。

企业生产运作战略的实施步骤如下：１、明确战略目标生产运作战略是根据企业经营战略来制定的，在企业战略中已经明确生产运作的粗略的基本目标。

在生产运作战略实施时，还要把该目标进一步明确，使之成为可执行的具体化的目标。

生产运作战略的目标主要包括产能目标、品种目标、质量目标、产量目标、成本目标、制造柔性目标和交货期目标等。

２、制定实施计划为确保生产运作战略目标的实现，企业还要制定相应的实施计划。

在生产运作管理中，生产计划是整个计划体系的龙头，是其他相关计划编制的依据。

生产计划具体包括产能发展计划、原材料及外购件供应计划、质量计划、成本计划和系统维护计划等。

３、确定实施方案计划明确了生产运作的方向，但要具体实施还要确定相应的行动方案。

通过所选择的实施方案进一步明确实施计划的行动，从而使计划目标落实到具体的执行过程中。

４、编制生产预算企业生产预算是企业在计划期内生产运作系统的财务收支预算。

编制预算是为了管理和计划控制的目的，确定每一项活动方案的成本。

因此，生产预算是为战略管理服务的，是企业实现生产运作战略目标的财务保证。

５、确定工作程序工作程序规定了完成某项工作所必须经过的阶段或步骤的活动细节，具有技术性和可操作性的特点。

为了制定最佳的工作程序，可以借助于电子计算机和计划评审法（PERT）、关键路线法（CPM）、线性规划、目标规划等科学的管理方法。

思考题１、简述企业战略的层次划分。

２、生产运作的总体战略包括哪些内容？３、简述产品开发与设计战略的类型。

４、生产运作系统的设计与维护战略的主要内容是什么？５、生产运作战略的竞争重点是什么？６、如何制定企业的生产运作战略？７、简述生产运作战略实施与战略制定的关系。

案例一一、成功崛起海尔集团战略选择一片蔚蓝色的大海，一片蔚蓝色的工业园区，一群身着蔚蓝色服装的人们。

这就是海尔，一个原本生产电动葫芦的集体小企业，争取到原轻工业部最后一个生产冰箱的定点资格，经过19 年裂变，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

产品从1984 年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96 大门类15100 多个规格的产品群，并出口到世界160 多个国家和地区。

2003年，海尔全球营业额实现806 亿元。

2003 年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004 年1 月31 日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100 个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95 位。

海尔首席执行官张瑞敏认为，海尔集团成功崛起的最主要原因，就是在重大战略问题上，决策没有失误。

在电视机、电冰箱、洗衣机等极为抢手的第一次家电消费的狂潮中，不少企业日夜加班向市场倾销产品，而张瑞敏却领着工人砸了76 台质量有问题的冰箱。

那一刻，人们流泪下。

几年后，冰箱行业第一块国优金牌拿到手时，人们又笑下。

其产品名称从“琴岛-利勃海尔”到“利勃海尔”再到“海尔”。

是一个质量日臻提高的过程，也是一个海尔人心理日益自信的过程。

在不少家电企业突然猛醒抓质量的时候，海尔则开始了悄悄的扩张。

1989 年兼并了青岛电镀厂，改造成现在的微波炉厂，1991 年兼并了青岛冷柜厂，青岛空调器厂，1992 年兼并了青岛冷凝柜厂，改造成现在的冷冻设备公司，1995 年兼并了红星电器厂。

这些企业共亏损2．95 亿元，但海尔却通过兼并盘活了6．9 亿元资产，吸纳员工上万人，使洗衣机，空调、冷柜产量急剧增加(1995 年还收购了武汉希岛冷柜公司60％的股份．1997 年又出资60％在广东顺德新建洗衣机厂)。