海尔企业转型
海尔公司步入信息化时代讨论题
海尔公司步入信息化时代讨论题随着信息技术的不断发展,企业逐渐意识到信息化的重要性,海尔公司也不例外。
作为一家以制造家电为主的企业,海尔公司在信息化方面极具前瞻性,早在20世纪90年代,就开始构建自己的信息系统。
随着信息技术的不断进步,海尔公司逐渐走上了信息化发展的快车道。
海尔公司步入信息化时代,有以下几个讨论点：1. 制造业信息化转型的意义：海尔公司的信息化转型,不仅是对企业自身管理模式的升级,更是对制造业信息化转型的推动。
在信息化技术的支持下,企业可以更加高效地组织生产,实现生产过程中的数字化和自动化,提高产品质量和生产效率,缩短产品研发周期和上市时间,进一步提升了企业的竞争力,同时也为制造业的转型升级提供了重要的思路和经验。
2. 信息化管理的好处：海尔公司的信息化转型,使其管理和运营方式得以升级和创新。
通过信息化技术的应用,企业可以更加有效地管理人员、物料、设备等资源,实现生产过程的可追溯、可控制、可管理,使管理者能够更加科学地分析运营情况,预测市场需求,提前做出相应的决策和调整,从而实现企业的可持续发展。
3. 信息化对消费者的影响：随着信息化技术的发展,消费者对产品质量和服务的要求越来越高,并不再只关注产品价格。
海尔公司通过信息化技术的应用,能够更好地了解消费者的需求,开发出更符合消费者需求的产品和服务,从而提高消费者满意度。
4. 信息安全问题：对于海尔公司这样的大企业来说,信息安全问题也是一个严峻的挑战。
在信息化转型的过程中,企业必须要加强对信息的保护,采取合适的安全措施,保证信息的机密性、完整性和可用性,避免信息泄露、篡改等风险。
总而言之,海尔公司步入信息化时代,是企业转型升级的必然选择。
通过信息化技术的应用,企业可以更加高效、科学地管理和运营,提高产品质量和生产效率,进一步提升了企业的竞争力,同时也为制造业的转型升级提供了重要的经验和借鉴。
海尔：避“重”就“轻”的变革之路
海尔集团董事局主席张瑞敏表示，海尔将从制造型企业，转型为制造营销型企业，并计划与*的OEM制造商谈判部分工厂的转手事宜，海尔的目标就是成为全球领先、服务引领下的美好家居生活解决方案供应商。
张瑞敏打造制造营销型企业，实质上就是要在海尔实行“轻资产运营”，即将大部分产品制造业务外包，自己专注于产品研发、品牌推广和营销服务的一种经营模式，类同于耐克等运动品牌。
这种经营模式，可以以较低的投资获得较高的回报率。
虽然如此，但一个企业的转型绝非易事，尤其对于海尔这样的大集团来讲，掉头的困难可想而知。
张瑞敏做出这样的战略调整，是未雨绸缪，还是形势所迫？重资产之殇张瑞敏称得上是中国变革开放以来，国内最伟大的企业领袖人物之一。
他利用二十多年的时间，抓住机遇，创新发展，将海尔打造成了一个世界级品牌，企业由一个濒临破产的冰箱厂发展到拥有5万多名员工、年营业额1200多亿元的大型跨国企业集团，创造了从小到大、由弱变强的发展奇迹，张瑞敏也成为了中国企业管理界教父级的人物。
自张瑞敏接手海尔以来，一直就没有停止过扩张的脚步，先后在国内外上演多起并购好戏，目前海尔已在全球设立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，并涉足医药、金融、房地产等领域，成为了名符其实的中国家电老大。
支撑海尔产品走出国门的一个重要因素，就是中国劳动力价格优势。
正是海尔这样的一批企业，真正成就了“中国制造”。
作为集研发设计、产品制造和于一身的企业，海尔利润率最低的环节同样是产品制造，随着中国劳动力和原材料价格的持续攀升，海尔的成本优势更是逐步丧失，白电业务的利润率只有可怜的2%-3%，剔除其他的费用因素，海尔的白电业务几乎就是在零利润率水平上运行。
较低的运行质量，规模的快速膨胀，多元化经营的负担，再加上西门子、松下等国外名牌依靠良好的技术和产品优势加入了抢夺市场份额的行列，都在一定程度上阻碍了海尔的进一步发展。
这种重资产之殇，使得张瑞敏决心要与旧有的营运模式决裂，由制造型向制造营销型转变，也就是他一直提倡的“两头大，中间小”的经营思路，即突出研发设计和营销服务，弱化生产制造业务，逐渐将生产制造业务外包，交给专业代工企业去做，而自己则专注于营销和服务。
互联网时代海尔集团战略转型
互联网时代海尔集团战略转型第四章海尔集团的发展历程海尔集团成立于1984年，是全球最大的家电品牌。
在互联网发展的新时期，海尔从传统家电制造企业向人人创客创新发展的新模式转变，目标是打造互联网时代的海尔，改变传统企业的闭环操作系统，将企业打造成为互联网的联通节点，资源共享，打造共创共赢的互联平台。
2016年，海尔集团位列全国500强企业第84位。
4.1企业文化企业文化，从概念来分析，可以看做是一个企业在经营生产过程中体现出的价值观、信念、处事方式等组成的，具有企业独有特色的文化体系。
它由企业的价值观、企业管理制度、企业文化理念、企业行为准则、企业道德规范、企业精神等组成。
其中价值观是企业文化的核心。
海尔的核心价值体系分为以下几个部分：1、是非观：永远以用户为是，以自己为非—海尔创造用户的动力。
永远以用户为是讲究的是面对用户不断变化的需求，员工要通过不断的创新和制造来满足用户需求。
以自己为非讲求的是在工作过程中要不断自我否定，自我挑战，自我重塑，在过程中不断改变，在变化中求发展。
2、发展观：创业创新的精神—海尔文化不变的基因。
海尔的创业精神即企业家精神，是指海尔在工作中鼓励所有员工发展并具备企业家精神，从过去被动工作变为自主工作自主经营，创造更多的可能性，变不可能为可能，每个人都成为CEO。
创新精神本质上市创造差异化的价值。
而差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。
两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。
在实现目标的过程中，应该用更具开放性的眼光来有效整合和运用各方资源。
3、利益观：人单合一双赢模式—海尔可持续管理的保障。
海尔是由所有利益相关方组成，包括了海尔的股东、用户、小微企业及其他利益相关方。
在互联网发展的时代，海尔与全球所有的利益共同体组成生态圈，共赢共享共创价值。
只有在生态圈中持续共赢，海尔才有可能实现可持续发展。
为了实现目标，海尔只有持续开展商业模式创新，完善具有海尔特色的人单合一模式。
企业创新升级转型的案例
企业创新升级转型的案例企业创新升级转型的案例有很多，这里举两个典型的例子：第一个例子是海尔。
海尔从一家传统的家电制造商，转型成为一家全球性的智能家居解决方案提供商。
在这个过程中，海尔不断进行技术创新和产品升级，推出了一系列具有影响力的新产品，如智能冰箱、智能空调等。
同时，海尔还通过与多家科技公司合作，打造了完善的智能家居生态系统，为用户提供更加便捷、智能的生活体验。
第二个例子是阿里巴巴。
阿里巴巴最初是一家电商公司，但随着互联网技术的发展和市场的变化，阿里巴巴不断进行业务创新和转型。
如今，阿里巴巴已经发展成为一家涵盖电商、云计算、数字媒体等多个领域的综合性企业。
在云计算领域，阿里巴巴已经成为全球领先的云服务提供商之一，为全球数十万家企业提供服务。
接下来，我将为大家分析两个成功案例，以展示企业如何实现创新升级转型。
第三个案例是比亚迪。
比亚迪最初以生产传统燃油汽车为主，但随着新能源汽车市场的崛起和全球对环保的重视，比亚迪迅速转型，成为一家全球知名的新能源汽车制造商。
在技术创新方面，比亚迪研发了一系列具有领先水平的新能源汽车技术，如铁电池、电动驱动系统等。
此外，比亚迪还涉足了太阳能光伏、储能系统等领域，实现了产业链的垂直一体化。
通过持续创新，比亚迪在新能源汽车市场取得了卓越的成绩，成为了行业的领军企业。
第四个案例是腾讯。
腾讯最初是一家以即时通讯软件为主的公司，但随着互联网行业的快速发展，腾讯不断拓展业务范围，涉足了游戏、金融、广告、云计算等多个领域。
在技术创新方面，腾讯大力发展人工智能、大数据、物联网等技术，为企业和个人提供了丰富的解决方案。
例如，腾讯的微信支付已经成为国内领先的移动支付平台，腾讯云在国内外市场取得了显著的成绩。
通过不断地创新和转型，腾讯已经成为全球最具影响力的互联网公司之一。
总结以上案例，我们可以发现，企业要实现创新升级转型，关键在于以下几点：1.捕捉市场机遇：企业要敏锐地捕捉市场变化，抓住行业发展的风口，提前布局新兴领域。
企业变革成功的案例
企业变革成功的案例
企业变革的成功案例有很多，这里提供一个比较典型的例子：海尔集团的变革。
海尔集团是中国的家电龙头企业之一，但在20世纪90年代初期，它面临着严重的经营困境和品牌形象问题。
为了改变这种状况，海尔集团开始了一场深度的企业变革。
这场变革主要包括以下几个方面：
1. 品牌重塑：海尔集团重新设计了品牌形象，强调其产品质量和创新精神，通过广告宣传和公关活动，提升了品牌知名度和美誉度。
2. 多元化发展：海尔集团开始涉足多个领域，从家电扩展到家居、智能科技等领域，实现了多元化的发展战略。
3. 国际化战略：海尔集团开始进军国际市场，通过收购和兼并等方式，快速拓展海外业务，成为全球化的品牌。
4. 组织结构调整：海尔集团对内部组织结构进行了大刀阔斧的改革，建立了更加灵活和高效的管理体系，激发了员工的积极性和创造力。
5. 技术创新：海尔集团不断加大研发投入，推出了一系列具有自主知识产权的技术和产品，提升了企业的核心竞争力。
通过这些变革措施的实施，海尔集团成功地扭转了经营困境，实现了持续、快速的发展。
如今，海尔集团已经成为全球家电行业的领导者之一，其品牌价值和企业规模都得到了极大的提升。
这个案例表明，企业变革是企业发展的必经之路，但变革的成功需要坚定的决心、科学的规划和有效的执行。
只有不断地适应市场变化和时代发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
对话张瑞敏海尔组织转型五谈
对话张瑞敏，海尔组织转型五谈海尔的激进变革全球瞩目。
作为中国制造业最辉煌时期的标杆，海尔的转型从一开始就不只是海尔自身的个体实践，从行业层面来讲，它代表了中国实体经济转型的一种方向探索，具有强烈的样本和示范意义。
如何定义未来？如何变革重生？从2013年，张瑞敏启动了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”改革。
海尔组织结构被彻底重构，打破金字塔式的科层制结构，取而代之的是由平台主、小微主、创客构成的网络化结构。
张瑞敏眼中的互联网商业世界究竟是什么？他的变革究竟是要建立一个什么样的组织？商界企业研究院首席顾问穆胜从2008年就开始关注海尔，经历与记录了海尔转型过程中的许多关键节点。
经过与张瑞敏的多次深度交流，逐渐探寻到了海尔组织转型的脉络。
寻找组织转型密码我一直喜欢跟踪大型企业的转型历程，如海尔、苏宁、中兴……不仅在于这些企业引人注目，更在于他们的“样本意义”。
一家“小而美”的企业或许有自己独特的成功因素，但这些因素有可能只是偶然，不能形成模式。
研究管理，一定要有模式，只有能够被总结为模式的案例才有好管理。
否则，就只是现象或偶然，不能被推而广之。
所以，我才走进了这些大企业。
他们能够带领几万、十几万的员工转型，必然是探索出了一条行之有效的“模式”路线。
一直以来，组织模式（Organization Pattern）的变更都是一个系统工程，而系统是由要素组成，优秀的模式必然有些不同于传统的若干要素。
这是组织转型的关键，我们可以将其称之为—组织转型密码。
那么，如果我们能够找到这些密码，是不是就可以帮助更多在组织转型中纠结的企业呢？探寻海尔转型的样本意义寻找组织转型的密码，海尔是一个绕不过去的样本，原因有两点。
第一，变革频繁。
从1998年开始，海尔就开始思考如何将市场机制引入科层。
在近20年的时间里，海尔起码经历了4次以上的大型组织变革。
第二，变革彻底。
在国内，敢于宣称要彻底打破科层制的，恐怕也只有海尔了。
海尔的互联网战略转型
案例：海尔的互联网战略转型海尔集团是全球大型家电第一品牌。
从1984年创立至今，海尔集团经过了五个发展阶段，即名牌战略、多元化、国际化、全球化，2012年12月宣布进入第五个发展阶段，即网络化战略阶段。
通过对互联网模式的探索，海尔集团实现了稳步增长。
2015年，海尔全球营业额1887亿，其中线上交易达到1577亿，利润180亿。
按照海尔集团CEO张瑞敏的表述，海尔的互联网战略转型可以理解为三个化，即“企业平台化、员工创客化、用户个性化”。
1.企业平台化海尔第一大转型就是要把传统的科层制或金字塔式的组织转变为平台型企业。
为此，海尔彻底压扁了组织结构，过去几年中减少了一万多管理人员。
目前已从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创业者的平台。
这个平台型企业由三种类型的成员构成。
第一类人叫做平台主，负责为创业者提供基础设施。
第二类叫小微主，小微意味着微小的企业，小微主就是一个创业的项目团队。
第三类是作为创客的普通员工。
三类人都围着用户转。
平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥的雇员变成为用户创造价值的创业者、创客，创客组成小微企业共同创造用户、市场。
小微主由创客共同选举产生。
如果企业内部的人不行，还可以引进外部资源。
这些小微加上社会资源，就变成了一个生态圈，最终形成很多并联平台的生态圈，对应不同的市场、不同的用户。
平台要吸引各类资源，为小微团队提供共享的资源和服务；还要确立战略方向，确保平台上的小微企业发展方向是一致的；同时，平台通过公开透明的信息化系统来支持和显示小微的活动，确保“活而不乱”。
截至2015年底，海尔平台上聚集了4700多家外部一流资源，30亿创投基金，1330家风险投资机构，103家园区孵化器资源，诞生了1160多个项目。
在海尔这个平台上，运行着3800多个节点小微和上百万个微店，有100多个小微企业年营业收入过了亿元，有24个小微引入了风险投资，有12个小微估值过了亿元。
海尔转型读后感
海尔转型读后感《海尔转型》这本书是海尔集团董事长张瑞敏的自传，书中详细记录了海尔集团从传统企业向互联网+转型的全过程。
通过这本书，我们可以深刻地了解到海尔集团在转型过程中所面临的困难和挑战，以及他们是如何应对和克服这些困难的。
在阅读完这本书之后，我深受启发，对企业转型和创新有了更深入的理解和认识。
海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，它在转型过程中所面临的挑战是巨大的。
传统的家电制造企业在互联网时代面临着市场萎缩、竞争加剧等问题，海尔集团也不例外。
然而，张瑞敏在书中提到了他们是如何通过创新和转型来应对这些挑战的。
他们将企业转型为一个以用户为中心的平台型企业，通过互联网+的模式来重新定义和重塑企业的业务模式和组织架构。
这种转型不仅带来了企业的巨大成功，也为其他企业提供了一个成功的案例和借鉴。
在阅读这本书的过程中，我深刻地认识到了企业转型和创新的重要性。
在互联网时代，传统的企业模式已经不再适用，企业必须不断地进行创新和转型，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
而海尔集团的成功转型，为其他企业提供了一个很好的借鉴和参考。
除此之外，我在阅读这本书的过程中还深受张瑞敏的领导智慧和管理理念所感染。
他在书中提到了很多关于企业管理和领导的思考和体会，这些对于我来说是非常宝贵的财富。
他强调了领导者要有远见和胸怀，要善于创新和变革，要善于团队合作和沟通，要善于激励和激励员工。
这些管理理念对于我来说是非常有启发和帮助的，我会在以后的工作中努力去践行和贯彻这些理念。
总的来说，通过阅读《海尔转型》，我对企业转型和创新有了更深入的认识和理解。
这本书不仅让我了解了海尔集团的转型故事，也让我学到了很多关于领导和管理的智慧。
我相信这些对我以后的工作和生活都会有很大的帮助。
我会继续努力学习和提升自己，为企业的转型和发展做出更大的贡献。
海尔多元化战略分析
海尔多元化战略分析海尔集团作为我国规模最大、业绩最好的白色家电企业，拥有着世界领先的制造技术、强大的品牌实力和广泛的渠道网络。
海尔从制造普通家电起步，逐步转型为以智能化和互联网化为核心的多元化企业集团，在家电、金融、房地产等领域开展多元化经营，实现了由传统制造企业向互联网生态圈的转型。
海尔多元化战略的优点在于可以向多个领域拓展，降低单一市场风险，提升企业的盈利水平，同时更好地适应市场的需求。
目前海尔集团在家电、金融、房地产等领域持续发力，其多元化策略取得了较好的效果。
首先，家电是海尔的主营业务，而智能化、高端化成为其发展的新方向。
海尔在智能化的技术创新上与国际大品牌同步，成立了海尔智宇实验室，不断推出新品、新技术、新体验。
其次，海尔金融作为多元化业务中的新兴板块，也已经开始发力。
海尔集团推出了海尔金融，致力于发展智能金融零售、智能投顾和金融科技等领域。
在房地产领域，海尔集团通过“纵横未来”战略，实现了产业数字化和产业化升级，推进了物业管理、智慧城市的建设，进而打造一个全生态住房体系。
然而，海尔集团在多元化战略中还存在着一些问题。
首先，在海尔金融方面，随着政策和市场环境的逐渐变化，金融行业的监管趋严已经成为了不可逆转的趋势，加强金融监管可能会对海尔金融的业务产生影响。
其次，在房地产领域，尽管海尔集团实力不俗，但是房地产市场的开发门槛较高，规模经营难度较大，需要海尔集团在技术、管理等方面继续磨合。
针对这些问题，海尔集团需要进一步调整其多元化战略，以跟上市场的发展趋势。
首先，海尔金融需要规范发展，重视业务风险控制，并在科技创新和合规监管上注重平衡。
其次，在房地产领域，海尔需要强化技术、管理等方面的创新和提升，确保能够应对市场的挑战。
综上所述，海尔集团的多元化战略是在面对着市场竞争和变化的情况下不断探寻和发展的。
未来，海尔将继续优化多元化战略，通过不断的技术、管理等方面的提升，实现自身业务的转型升级，抢占市场先机，取得更好的经济效益。
国货成功转型案例
国货成功转型案例近年来，国货的崛起成为了中国经济发展的一道亮丽风景线。
国货在过去往往被认为是低价低质的代名词，然而，通过不断的创新与努力，一些国货品牌成功实现了转型升级，并在市场上取得了巨大成功。
下面，我们将介绍几个国货成功转型的案例，以探讨其背后的关键因素和启示。
一、海尔：从家电制造商到全球领先的智慧家庭解决方案提供商海尔是中国最大的家电制造商之一。
在过去的几十年中，海尔一直致力于家电制造，品牌形象局限于廉价和低端市场。
然而，在全球化浪潮中，海尔意识到仅仅依靠低价和制造能力无法持续竞争。
因此，海尔开始进行战略转型，并注重创新和技术升级。
海尔积极探索智能家居领域，将家电与互联网结合，推出了智能家居解决方案。
通过智能化的产品和服务，海尔实现了从单一家电制造商到智慧家庭解决方案的转型。
海尔建立了一个生态系统，将家电、互联网和用户需求有机地结合在一起，提供智能化的产品和全方位的解决方案。
这一转型为海尔带来了巨大的成功。
海尔凭借创新和技术优势在智能家居领域迅速崛起，成为全球领先的智慧家庭解决方案提供商。
海尔的产品和解决方案已经进入许多国际知名企业和家庭，在全球范围内拥有广泛的影响力。
二、小米：从手机制造商到以互联网为核心的智能生态链企业小米是中国知名的手机制造商，创始人雷军始终坚持“逼格与性价比并存”的产品策略，成功地打造了一系列受欢迎的手机产品。
然而，雷军清楚地意识到，单纯的硬件制造难以在市场上长期竞争，因此小米开始进行全面的转型。
小米以互联网为核心，构建了一个智能生态链企业。
通过与其他企业合作，小米推出了一系列周边产品，如智能手环、智能家居设备等，形成了一个完整的智能生态系统。
小米还通过互联网销售模式直接面向消费者，大大缩短了供应链，提高了产品的性价比。
这一全面转型为小米带来了巨大的增长。
小米逐渐从单一的手机制造商转变为智能生态链企业，扩展了产品线，提高了品牌价值。
小米的销售额和市场份额不断攀升，成为中国手机市场的领军品牌，并在全球范围内取得了显著的影响力。
老牌企业转型成功案例
老牌企业转型成功案例摘要：1.引言：介绍老牌企业转型的背景和重要性2.老牌企业转型成功案例：海尔集团、联想集团、IBM3.海尔集团的转型：从传统家电制造商向物联网生态品牌转型4.联想集团的转型：从PC 业务向多元化业务发展5.IBM 的转型：从硬件制造商向软件和服务提供商转型6.总结：老牌企业转型成功的关键因素7.结语：展望未来，老牌企业如何继续转型以保持竞争力正文：随着科技的飞速发展和市场的不断变化，许多老牌企业面临着转型升级的压力。
为了在激烈的市场竞争中保持竞争力，老牌企业必须不断创新和调整战略。
下面我们将通过海尔集团、联想集团和IBM 三个成功案例，来探讨老牌企业如何转型成功。
首先，我们来看海尔集团。
海尔集团是一家具有30 多年历史的家电制造商，曾经是中国家电业的佼佼者。
然而，随着物联网、大数据等新兴技术的兴起，海尔意识到仅凭传统家电业务难以满足市场需求。
因此，海尔集团开始从传统家电制造商向物联网生态品牌转型。
这一转型意味着海尔不再只是简单地生产家电产品，而是要打造一个以用户需求为中心的物联网生态体系。
在这个体系中，用户可以享受到个性化、智能化的服务，而海尔则通过与合作伙伴的协同创新，持续满足用户需求。
接下来，我们看看联想集团的转型。
联想集团成立于1984 年，是一家以PC 业务为主的全球性企业。
然而，随着移动互联网的发展，PC 市场的需求逐渐萎缩。
为了应对这一挑战，联想开始从PC 业务向多元化业务发展。
在这一过程中，联想通过收购和合作，进入了手机、数据中心、智能物联网等领域。
如今，联想集团已经发展成为一家拥有多个业务板块的全球性企业，不再过度依赖PC 市场。
最后，我们来看看IBM 的转型。
IBM 是一家拥有百年历史的科技企业，曾经是计算机硬件和软件领域的领导者。
然而，随着互联网的普及，IBM 的硬件业务受到了极大冲击。
为了摆脱困境，IBM 开始从硬件制造商向软件和服务提供商转型。
在这一过程中，IBM 剥离了部分硬件业务，加大了在云计算、大数据、人工智能等领域的投入。
a股 企业转型的案例
a股企业转型的案例近年来，随着全球经济的不断变化和市场的竞争加剧，许多A股企业面临着转型的压力。
为了适应市场需求的变化，许多企业开始进行转型，通过调整经营模式、创新产品和服务以及加强核心竞争力等方式来适应市场变化。
下面将重点介绍几个A股企业的转型案例。
1.海尔集团（600690）海尔集团是中国知名的家电制造企业，多年来一直以生产家用电器为主要业务。
然而，随着国内市场竞争的加剧和国际市场的开拓，海尔集团意识到传统的电器制造模式已经无法满足市场需求，于是决定进行转型。
海尔集团开始将重心从传统的家电制造转向定制化服务，为消费者提供个性化的家电产品。
此外，海尔还通过进行全球化布局和提供生态链服务，进一步加强了企业核心竞争力。
2.中国平安（601318）中国平安是中国最大的保险公司之一，多年来一直以销售传统的保险产品为主要业务。
然而，随着互联网技术的发展和消费者需求的变化，传统的保险销售模式逐渐受到挑战。
为了转型适应市场需求，中国平安开始推出线上保险产品，并加强了科技创新。
中国平安还积极发展金融科技（Fintech）业务，通过与互联网公司合作，推出移动支付、智能投顾等创新产品和服务，实现了从传统保险公司向综合金融科技公司的转型。
3.白敬轩（300124）白敬轩是一家专业从事继电器研发与生产的企业。
随着市场对能源的需求不断增长和国家对能源高效、清洁使用的要求提高，白敬轩意识到传统继电器产品的发展空间有限。
为了适应市场需求，白敬轩开始进行能源转型，并将重心从传统继电器转向新能源领域。
白敬轩开展了太阳能光伏发电系统、电动汽车充电桩等新能源产品的研发和生产，加强了企业的技术创新能力和市场竞争力。
4.万科集团（000002）万科集团是中国知名的房地产开发商，多年来一直以开发和销售住宅为主要业务。
然而，随着房地产市场的调控和消费者需求的变化，万科集团决定进行转型。
万科集团开始进行多元化发展，通过扩展商业地产、租赁等板块，多元化产品形态，降低对住宅业务的依赖。
“互联网+”背景下海尔转型分析
“互联网+”背景下海尔转型分析作者：冯琳鸽来源：《现代营销·理论》2018年第04期摘要：面对“互联网+”浪潮的冲击，海尔成功转型的做法值得很多正在转型中的企业借鉴。
本文对海尔集团转型成功的做法进行总结提炼，给其他企业以一定的借鉴。
关键词：“互联网+” 海尔中国海尔成立于1984年，经过30多年的探索创新，逐渐发展成为国内首屈一指的龙头企业。
面对“互联网+”的潮流，海尔颠覆传统企业自成体系的封闭系统，致力于成为互联网企业。
海尔在互联网时代转型成功主要得益于以用户为中心、互联网化平台、生产智能化三个方面。
一、以用户为中心海尔作为中国家电行业的领军者，始终贯彻“以用户为中心”的理念，其三大平台：顺逛社群交互云品台、U+智慧家庭云平台、COSMOPlat工业云平台无一不体现用户为主的思想。
海尔推出的顺逛社群互交平台，颠覆了传统的商品到用户的单向流通模式，用户被纳入平台之中，可根据自身需要提出要求，平台会持续追踪用户使用情况，依据痛点不断迭代创新，引领产品升级，实现用户全流程的终身价值；U+智慧家庭云平台以海尔智慧家电为载体，可让全球用户体验180+种智慧场景方案，开启了“用户要，工厂造”的供需对接新时代。
在海尔智慧厨房平台场景中，用户不仅可以直接通过物联网向冰箱、烤箱、烟机等智能终端网器发送指令，还可以通过网器将需求、创意等直接与企业、资源方对接，成为海尔这个创业大团队的“合伙人”；COSMOPlat工业云平台是海尔推出的中国首个独创的、具备自主知识产权、把互联工厂模式产品化并可对外服务的工业互联网平台。
它将用户带入生产制造的第一线，解决了大规模与个性化定制的矛盾，因为用户的参与，生产效率得到提高，产品的价值得到提升。
目前，COSMOPlat已经开始对外提供社会化服务，其7大模块已经拓展至11个行业、10个区域，服务于1300家中小企业。
二、企业平台化在“互联网+”的背景下，海尔提出了“人人是创客”的口号，在企业内部掀起了管理变革，打造了一个“平台型组织”。
海尔的另类转型：内部创业
海尔的另类转型：内部创业-------内部只有平台主小微主创客1“互联网+”推进传统企业转型，事实上张瑞敏在10多年前就在海尔内部搞流程再造，一再在公司组织结构上进行开刀，直到今天，犹未停止。
那么今天，海尔的组织结构转型，是具体在做什么工作呢？本文作者陈庆春采访了海尔多位高管及基层员工，对海尔转型动机及当前进展进行了系统梳理，具体而微，见微知著。
不过，需要指出的是，海尔的管理转型一向先锋激进，但这似乎并未让海尔成为一个新型创新公司，为何？海尔正在把自己变成一个凯文·凯利笔下的分布式组织，张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器CO O、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。
经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。
所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。
而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。
他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。
分析讨论海尔集团的经营战略转型
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团公司，1980年03月24日成立，经营范围包括家用电器、电子产品、通讯器材、电子计算机及配件、普通机械、厨房用具、工业用机器人制造等。
下面是店铺为大家带来分析讨论海尔集团的经营战略转型，希望能帮到你。
分析讨论海尔集团的经营战略转型海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。
海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》(Newsweek)网站评为全球十大创新公司。
它的成就成为中国公司成功的一个典范。
发展战略：海尔从产生到发展一共经历了四个发展阶段。
名牌战略发展阶段要么不干，要干就干第一，这是海尔集团初步取得成功的一个重要因素。
也是一个不可或缺的一个重要基础阶段。
在上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
专心从事自己的擅长领域，专攻取得了最后的优势。
第二个发展阶段是多元化的发展阶段，国家的鼓励政策使得海尔扩大了自己的生产规模，为以后的发展奠定了坚实的基础。
下个阶段是国际化的战略发展阶段，海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是开创中国自己的品牌。
因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以其优势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。
使得海尔快速的适应了全球化的发展进程。
下个阶段是全球化品牌战略发展阶段，通过创建全球性的品牌赢得自身的名气，扩大自己在世界市场的占有额，使得逐步的确立海尔的目标。
观点：海尔创造了一个奇迹，从创立到发展走过了风雨，创造了一个又一个奇迹，我相信这种奇迹还会继续的保持下去。
改革开放以来中国企业转型成功案例
改革开放以来中国企业转型成功案例改革开放以来，中国企业经历了深刻的转型发展，涌现出了许多成功案例。
以下是十个符合标题内容的中国企业转型成功案例：1. 海尔集团：海尔集团是中国家电行业的龙头企业，通过转型升级，从传统的家电制造商成功转型为全球智能家电领导者。
海尔推出了智能家电产品，建立了全球化的研发与供应链体系，实现了从产品制造到服务提供的全面升级。
2. 腾讯：腾讯是中国互联网巨头，通过持续的创新和转型，从一个即时通讯工具发展为一个综合性互联网企业。
腾讯推出了微信、QQ 音乐、腾讯视频等多个互联网产品，实现了从单一功能到全方位服务的转型。
3. 阿里巴巴：阿里巴巴是中国电子商务行业的领军企业，通过整合资源和推动创新，从一个B2B电子商务平台发展为一个综合性互联网生态圈。
阿里巴巴推出了淘宝、支付宝、菜鸟网络等多个互联网平台，实现了从电子商务到金融科技的全面转型。
4. 华为：华为是中国通信设备制造商，通过技术创新和全球化布局，成功实现了从国内市场向国际市场的转型。
华为在全球范围内建立了研发中心和销售网络，推出了一系列领先的通信设备和智能手机产品。
5. 百度：百度是中国最大的搜索引擎，通过技术创新和战略布局，从一个搜索引擎提供商成功转型为一个人工智能科技公司。
百度推出了智能驾驶、语音识别、人工智能医疗等多个人工智能产品和服务。
6. 美的集团：美的集团是中国家电制造商，通过技术创新和品牌建设，成功实现了从传统家电制造商向智能制造企业的转型。
美的推出了智能空调、智能厨电等产品，实现了传统制造业向智能制造业的升级转型。
7. 荣耀：荣耀是华为旗下的手机品牌，通过品牌定位和产品创新，成功实现了从低端手机市场向高端手机市场的转型。
荣耀推出了一系列高性能、高品质的手机产品，赢得了年轻消费者的青睐。
8. 京东：京东是中国最大的电商平台之一，通过供应链优化和品牌建设，成功实现了从电商平台向零售科技企业的转型。
京东推出了无人机配送、智能物流等创新项目，实现了传统电商向创新零售的转型。
海尔转型案例分析
海尔转型案例分析
—-陈秋宏、张莹莹、陈枭飞、兰川1、变革的原因--适应互联网时代
·企业的互联网思维：零距离、网络化——企业需要将与员工、合作方的博弈关系转为合作共赢的生态圈
·企业与用户之间、企业与员工之间（员工能在第一时间了解用户的需求，所以员工需要自主权）、企业与供应商（供应商需要参与到设计中来）
企业的互联网宗旨：用户体验—-从用户被动接受产品到用户主动参与全程体验，企业必须以创造用户全流程最佳体验为宗旨。
2、进行了哪些变革
（1）组织机构：中控式→分布式(扁平化、网络化、没有中心）
倒三角、自主经营体
按矩阵方式划分的功能模块→平台（大平台套小平台,小平台长出小微物种，丰富整个海尔生态圈）
（2）战略：正式实施网络化战略（封闭的传统企业组织→开放的生态平台;与上下游的关系从零和博弈→利益共享)
提倡创客文化，鼓励员工利用海尔资源内部创业
（3）中间商→巨商汇（通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家）
（4）将O2O彻底打通,让互联网成为线下交易的前台（线上线下博弈→线上线下融为一体）
3、变革带来的好处和潜在的风险
好处：资源得到更好的利用、员工积极性得到提高、小微公司直接面向整个市场，能减少部门间的摩擦力，对顾客的需求反应更及时，满足互联网时代的要求
风险：主要产品的市场份额有所下降（海尔转型时，竞争对手全力以赴打市场）业绩风险：为了保证库存不折价，就必须把周转速度加快，就必须有订单、保证订单与工厂直连，如果订单是假的,就可能造成产品积压，就会有库存折价。
小微公司长大反向整合（如雷神等获得发展之后远离海尔）
4、新的组织结构图
张瑞敏告诉记者:海尔现在只有三类人—-平台主、小微主、创客。
海尔集团的平台化战略转型研究
海尔集团的多元化发展历程始于20世纪90年代。当时，国内家电市场竞争日 趋激烈，为了寻找新的增长点，海尔集团开始进军白色家电、黑色家电、家居集 成等不同领域。通过兼并收购、联合经营等方式，海尔集团不断扩大业务范围， 逐步实现了多元化发展。
至今，海尔集团已经形成了多元化的产业结构。除了传统的家电产品外，还 涉及到金融、物流、医疗、文化等多个领域。海尔集团的多元化战略不仅使其在 传统家电市场保持了领先地位，而且在其他领域也获得了不俗的成绩。
在财务战略实施方面，海尔集团主要从资金管理、成本控制和预算管理三大 方面入手。首先，在资金管理上，海尔集团注重资金的安全性和流动性，通过多 元化融资渠道和严格的资金管理制度，确保企业资金链的安全。其次，在成本控 制上，海尔集团通过精细化管理和科技创新，不断降低生产成本，提高企业的盈 利能力。
最后，在预算管理上，海尔集团实行全面预算管理，通过制定明确分配和利用。
海尔集团国际化战略的成功经验，给我们提供了许多启示。首先，注重研发 和创新是企业实现可持续发展的关键。只有不断推出符合市场需求的高质量产品， 才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。其次，建立完善的销售和售后服务网络 对于提升企业在海外市场的竞争力至关重要。这不仅有助于提高产品的销售业绩， 还能为企业树立良好的口碑。
海尔集团国际化战略的目标是打造全球领先的生活电器品牌。通过在海外建 立生产基地、研发中心和销售网络，提高海尔在全球市场的竞争力。同时，海尔 还致力于为全球消费者提供定制化的产品和服务，满足不同国家和地区消费者的 需求。
为了实现国际化战略目标，海尔集团采取了一系列具体措施。首先，海尔注 重产品研发和创新，不断推出具有自主知识产权的优质产品。其次，海尔在海外 市场建立了完善的销售和售后服务网络，为消费者提供贴心的本地化服务。此外， 海尔还通过并购、合作等方式，与国际先进企业建立战略合作关系，提升企业的 核心竞争力。
海尔曾庆俐 两个案例看海尔的组织转型
海尔曾庆俐：两个案例看海尔的组织转型作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网【亿邦动力网讯】1月14日消息，今日，海尔集团电商董事CMO曾庆俐在出席天下网商举办的新网商天下峰会时发表演讲，介绍了海尔在DT（大数据）时代的转型之路，分别为战略转型、组织转型和机制转型。
海尔集团电商董事CMO曾庆俐曾庆俐介绍，自1984年至今，海尔共经历了五次战略发展阶段，分别为名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略及整体网络化战略，目前正处于第五阶段。
为将这一战略落实，海尔从企业的“三化”入手，首先实现企业的平台化，“这时候企业从一个管控组织变成了一个创业平台”，其次便是用户的个性化，即定制，兼顾了产销分离问题，最后便是员工的创客化，使其从执行者转为创客。
战略之后便要面临组织转型问题，“过去你这个企业面临三个关系，到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。
”曾庆俐认为，企业的发展取决于两个变量，一是战略，二是组织。
前两步确定之后，海尔通过机制的转型去保障这一成果。
曾庆俐将传统企业关系比喻为串联，彼此交互流程过长，市场反应缓慢，“到今天是围绕着用户为核心，把它们变成一个并联组织。
”最后，曾庆俐表示，前期铺垫之后，海尔的最终目标是形成一个生态，该生态的核心便是用户从购买者到产销者的转变。
2015年海尔产值评估为1288.6亿元，整体市场份额为10.2亿。
以下为曾庆俐演讲全文：曾庆俐：大家早上好，借今天这个机会，我把海尔在互联网时代转型的探索和大家做一个分享。
我的分享从三个方面来展开，第一个方面，从IT到DT时代应该去改变什么。
第二在这个时代整个海尔集团的转型和探索。
第三目前展示出来的初步成果。
第一个方面，从IT到DT时代，首先它的核心变化到底是什么？其实它的核心变化是来源于整个互联网发展，从互联网开始到现在，基本上是经历了两代，第一代缘起是技术革命，流量变现。
到了今天到在移动爆炸和物联兴起之后，整个商业模式也发生了变化。
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海尔企业转型之我见专业:电子商务姓名：张提学号:012300514309背景:海尔创立于1984年的青岛，一直是一家产品优先的传统家电制造企业。
随着互联网时代浪潮的到来，在持续了30年的功成名就后海尔终于遇到了挑战：人口红利逐渐消失，各大家电商价格战愈演愈烈,制造业利润越来越薄，新兴互联网企业侵蚀传统市场……为了避免海尔这首“航空母舰”遭遇冰山撞击的危险，海尔进行了战略转型以适应互联网时代。
一、转型具体措施(一)思维互联网化在互联网时代，用户的需求和体验是全流程的。
在线上，用户要求参与和购买；在线下，用户需要实体店的体验，快捷的物流和送装一体。
只有通过线上和线下的虚实融合，才能够满足多样化的用户需求。
在虚实结合的模式下，传统企业的商业准则已经发生改变，企业必须要具备互联网思维才能最终满足用户体验。
海尔正在采用互联网思维改造传统创新管理模式。
通过构建“平台型企业”，海尔一边聚集着引领企业创新的用户需求，一边连接着供应商资源和解决方案，形成商业生态系统，通过开放资源整合，不断创造用户价值。
海尔商城便是海尔构建“平台型”企业的象征。
在海尔商城，用户不仅可以实现产品定制，服务定制以及上门设计等，还可以进行团购，采购等行为。
海尔商城集成了海尔社区，用户有新想法或者意见等都可以在这里提出，用户可以实时与海尔互动，在用户交互这方面极具意义。
“最后一公里”配送是海尔互联网思维的又一个体现。
海尔旗下日日顺物流公司提供24小时按约送达、送装一体的物流服务。
解决了：送不到、送得慢、多次上门、不入户等“最后一公里”难题。
海尔目前致力于打造智能家居生态体系，它的产品线非常丰富包括洗衣机、冰箱、热水器、空调、太阳能、电磁炉等几乎涉及到所有家电，海尔推出海尔手机以及“U+”来完善这个智能家居体系。
海尔智能家居体系的出现意味着海尔的互联网思维已经在海尔内部深入人心了。
(二)业务服务化海尔正在从一家传统制造企业转变为服务型企业。
除了家电产品制造业务，海尔还建立了营销网、服务网、物流网，再加上海尔商城等“虚网”渠道，海尔提供“虚实融合的用户全流程体验”。
“虚网”指海尔为用户搭建了日日顺交互平台、海尔商城等互联网平台。
通过互联网平台与用户交互，获取并满足用户需求。
“营销网”指海尔在全国建立的线下专卖店和体验店，做到了“销售到村，送货到门，服务到户”。
“物流网”指海尔为用户提供最后一公里差异化解决方案，提供24小时按约送达、送装一体。
“服务网”为用户提供持续贴心关怀解决方案。
（三）组织“生态圈”从组织结构来看，海尔正在成为一个无组织边界的聚散资源平台。
在平台上，以利益共同体为创新单位，衍生出共创共享的商业生态圈。
“利共体”是创新业务单元。
海尔的利益共同体(简称利共体)是由多个自主经营体组成的项目经营体或者创业型组织。
比如日日顺“最后一公里”、海尔“创客”平台等。
(四)创新平台化（1）合作平台通过与6一Sigma等企业合作，海尔正在搭建“全球研发资源整合平台”，整合了全球10万个著名高校、知名专家、科研机构，涉及电子、生物、动力、信息等诸多领域，海尔只需要将自己的研发需求放到这个平台上，就可以坐等科研资源找上门来，提供相应的解决方案。
海尔搭建的“全球研发资源整合平台”，不但整合了诸多领域的技术万方数据资源，还可以快速配置资源。
利用平台形式，海尔正在把员工、用户、供应商之间的关系变成合作共赢的商业生态圈，共同创造市场价值。
采用专利授权或者委托研发的模式，海尔与全球的科研机构结成了一个“利益共同体。
（2）内部创业海尔正在将自己打造成创业创新孵化平台，具有四种创客模式，已经取得相当不错的成绩。
1.员工提出创业项目，在海尔的创业平台上搭建平台。
著名的例子就是三个海尔85后员工在与用户交互后做出的雷神游戏，一年之内令这个小微公司的规模营业额扩张至2.5亿元，市场份额位居全国第二。
2.是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提出解决方案。
比如怀孕的准妈妈们希望躺在床上看到不伤眼睛的电视，于是海尔的创客就整合了美国硅谷、德州仪器以及台湾和武汉光谷等资源创新出解决方案。
3.是原来的海尔员工因创业项目脱离海尔创业，后者为创业团队提供平台资源。
同样是3个85后，从海尔辞职，凑了200万做互联网装修，海尔只为他们提供了平台和资源。
这个叫有住网的项目现在成为行业第一，目标是成为独立上市公司。
4.是海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新，比如大受欢迎的海尔免清洗洗衣机的设想最先出自一位大三的学生，然后由海尔和中科院共同参与研发而成。
（五）资源社会化海尔正在把企业变成一个开放的体系，全方位引进最优秀的资源。
为了实现平台化发展，海尔把研发变成一个开放的平台，完全发挥平台的网络效应。
随着创新和研发资源的社会化，全球资源都可以整合到企业的创新体系中。
海尔创新模式的特征是“发现用户需求，并快速满足”。
例如，天樽空调的缘起是用户抱怨“空调出风太凉”，很多用户习惯在空调旁边开着电风扇，以使空调凉风和室内空气尽快中和。
为此，才有了天樽空调“环形出风口”设计。
“快速满足”是整合资源的终点。
科研机构有更好的制冷技术，但是无用户需求。
海尔把用户需求放在资源整合平台上面，采用开放式创新和集成创新的思维，吸引全球技术资源满足用户需求。
天樽空调的空气射流技术是与中科院合作的成果，智能调温技术则联合中国标准化研究院共同推出。
二、转型中的挑战海尔试图逐步将原有8万名员工分为2000多个自主经营体，形成自主经营的小微公司，小微公司的员工与海尔解除合同，公司灵活方便、自负盈亏。
后来又出现“创客”“人单合一”等概念。
转型激进，员工难以适从。
“人单合一”使得海尔旗下的小微企业越来越多，这类公司看似是给员工提供创业平台，但给员工提供的舞台有限，负面效应却不小。
在劳动合同层面，这类员工不再和海尔发生雇佣关系，仅是成了海尔的业务关联方，而所谓的创业，做的事情还是和原来在海尔上班基本一样，员工没有归属感与安全感，积极性、创造性不高。
转型过程中市场份额损失大，旗下小微企业难以迅速取得高速盈利。
海尔力图通过互联网来加快“去制造化”，然而对于在核心技术专利优势、产品品质把控能力、品牌附加值等方面都不足的海尔，甚至作为中国本土家电企业来说，“去制造化”并不适合。
当前海尔的产业空心化问题似乎是愈来愈严重，越来越多的把自己的一些重点产品外包出去给其他企业生产，例如海尔已将彩电、电脑等制造外包，而对于海尔目前的主营业务冰箱、洗衣机、热水器等白电产品，正通过平台化、互联网化的定制思路，试图让它们更好地持续成长。
然而不管是O2O线上线下一体模式，还是C2B预售模式，也只是小众市场，它只能是锦上添花，不可能代替企业内部大规模研发、生产。
三、我的看法海尔的转型不是在互联网浪潮下无奈的选择,而是他决定重新做自己后破釜沉舟的举动，凤凰涅槃只为浴火重生。
海尔创立于1984年，30多年靠着创业创新精神支持的海尔人，将海尔从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为世界第四大白色家电制造商。
从2002年开始，海尔连续九年蝉联中国最有价值品牌榜首。
在张瑞敏的战略指导下，海尔从2005年底开始了全球化品牌战略之路。
正是从这一年开始，海尔在海外迅速发展目前，海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。
2008年开始，受到全球经济危机的影响，海尔整体业绩下滑，收入增长放缓，但是还没有到支撑不了的地步。
可是从2009年开始，海尔就开始了转型之路。
如此辉煌的海尔为什么要转型？我认为海尔转型不是被迫，而是自己的选择。
海尔早在2005年就确定了全球化品牌战略，并且开始在海外拓展业务。
虽然国内市场依旧重要，但是海尔目光长远，已经看到了海外市场前景广阔，想要大力进军海外市场。
而作为一个传统制造企业，海尔内部弊端重重，不利于海外业务开展。
2008年经济危机开始，国内家电市场接近饱和，制造业利润越来越薄，价格战越演越烈…并且受到互联网潮流影响，新兴互联网企业开始涉足传统市场。
同行的格力凭借核心技术以及优质的服务，高调的宣传轻松的度过了经济危机。
格力所具有的优势海尔也有，可是他却没有这么做，而是选择了全面的转型来适应。
海尔的转型涉及到组织结构、商业模式、战略、人力资源分配等方方面面，是一次全面大胆的改革。
从短期看，海尔的转型并不算成功。
2015年上半年的财报显示青岛海尔2015年上半年营业收入同比下滑百分之十。
而且以前家喻户晓的海尔近几年却渐渐的销声匿迹了。
虽然海尔在冰箱和洗衣机领域仍然占据市场份额第一，但是鉴于目前海尔产品线的丰富程度，海尔在这一块的优势并不能为其整体加分。
而海尔转变为一个创业孵化平台，旗下的“小微企业”“创客”等平台，短期内并不可能为他带来盈利，相反会占用相当部分企业资源。
从长期来看，海尔的转型有利无弊。
海尔商城规模和销量虽然比不上苏宁、国美、京东等，但是它提供的个性产品和服务以及社区确是这几家都无法相比的。
在服务和个性定制越来越受重视的未来，海尔必然能靠这几项项获得关注。
海尔扁平化的组织结构，利益共同体平台，以及“创客”也是未来企业发展的趋势。
虽然目前受到重视的只有创业，但是不妨碍企业向人性化转变。
海尔效仿欧美企业的这一举动让人看到了未来。
目前海尔正在向智能家居发力，而且在同行中已经领先一步，超过了格力和美的等。
而海尔的智能家居生态体系包括电视、手机、空调等等，这也是海尔丰富的产品线带来的附加优势，由此可见海尔“图谋甚远”。