杨三角打造移动互联网时代的组织能力

杨三角：打造移动互联网时代的组织能力本文是杨国安教授在颠覆式创新研习社《打造移动互联网时代的组织能力》上的演讲，演讲围绕移动互联网、组织能力、和员工思维三个主题进行，杨教授把组织管理讲透了！值得一读的干货。

移动互联网时代经营特点1、变化更快；2、颠覆式创新机会更多；3、进入门槛降低，竞争更激烈。

在这样的环境下，企业要持续成功，靠什么呢？第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向，这点非常重要；第二，你的团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。

只要两者有一点不行，会产生什么问题呢？假如一个公司面对变化的竞争生态，企业依然继续使用原有习惯的商业模式做产品，结果是努力之后，做出来的东西没人用，因为你的商业战略和模式已经跟不上时代，这样你就会落后，比如诺基亚、柯达。

在美国，亚马逊把书店、家电连锁店干掉了，线上媒体把老牌媒体干掉了，Uber把出租车公司干掉了。

如果你不拥抱变化，你做出来的东西就赚不到钱了。

作为高管，最重要的责任之一是确保你的战略方向是对的。

什么叫对的战略方向？就是：公司的高管能不能主动洞察和拥抱外部趋势，然后让公司以有限的资源找到高获利、高成长的发展空间。

1994年，贝索斯创立了亚马逊，它不太赚钱，但是市值3000亿，超过阿里巴巴、腾讯，为什么呢？因为它让投资者看到了企业具备不断成长和获利空间的能力。

亚马逊作为一家自营的网上书店，第一桶金是靠卖书得来的，它首先颠覆了传统书店，1997年它开始不断增加品牌，1998年开始走到不同国家，走向国际化，1999年建立开放平台，做起代发货，再后来发行电子书、开发kindle、运算亚马逊云。

投资人看到这样的企业，就会觉得其想象空间很大。

再看奈飞（Nextflix），1997年，它靠在线影视DVD租赁起家，让你以更少的费用拥有更多的选择，2007年宽频技术出来后，开始做流媒体，2010年开始国际化，2013年自制电视剧《纸牌屋》，目前估值500亿美元。

优秀的企业，就是要不断找寻你的10倍机会、获利空间在哪里。

大家常常说，回头看案例总是简单的，我们自己要如何做呢？我给大家一个工具：第一条路线：在现有业务和地区中发展新客户；你可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户（20％的客户会给公司带来80％的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多）。

第二条路线：发展新地区；走出去、扎下去。

第三条路线：发展新业务；发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。

发展非相关多元化业务也是一种方式。

很多企业一开始走的是第一条路线，但你作为高管，制定战略方向的时候，要懂得取舍，在不同阶段做不同的点，而不能在统一时间里做，时机非常重要。

看看亚马逊的成长战略，它发展新客户的方式是增加线上书店的SKU、增加品类（一网打尽、忠诚度）、开发kindle，也发展新地区和新业务。

当我们的时间和资源有限时，在未来的1～3年，我们应该把比重放在哪条路线呢？刚开始可能更多的是发展新客户，这个在整体工作中可以占比70％，而发展新地区仅占30％。

很多老板谈战略时眉飞色舞、思绪横飞，但是他下面的人却不知道哪一个战略更重要。

每个阶段都要有清晰的比重，找错战略，不管你多努力都徒劳无功，而你的团队是否比竞争对手更快、更有效，决定你的战略执行程度，这就是我们为什么要关注组织能力的原因。

战略清楚了，不等于战略就能执行；有资源，也不等于战略就能执行；决定战略执行质量的因素是什么？人！人是决定战略执行好坏的关键，其中中高层人群最关键，但是公司足够庞大的时候，有好的领导还不够，还需要靠文化、体制、流程确保大团队凝聚在一起。

围绕公司战略有效地开展工作，这就是组织能力。

一个企业的持续成功是靠战略乘以（不是“加”）组织能力（企业成功＝战略X组织能力），“加”只是锦上添花，而“乘”代表两者都重要。

那么，哪一个是更大的挑战呢？组织能力。

为什么？因为它依赖于人和时间。

很多移动互联网大咖常说找到要战略方向，也就是找到风口，找到后，猪也会飞起来，快速成长起来，但是竞争对手也会看到这个风口，在竞争中，团队的挑战会越来越大。

还有很多做O2O的企业家说，除了战略和组织能力，企业想成功，也需要很多的钱，但其实资本看中的也是你的战略和人才团队，不会乱给你钱。

既然组织能力很重要，那么什么叫组织能力？它代表着一个团队整体发挥的战斗力。

企业和企业之间的竞争，归根结底是团队之间的竞争。

战斗力就是能否为用户提供更多服务和价值，它不是一个人发挥出来的能力，是一个团队发挥的能力。

好的组织能力，你做出来的东西是能为客户创造价值的、比竞争对手更好的、可持续的、沉淀根植在团队的。

举例说明：3M和谷歌的组织能力是创新，丽嘉酒店和海底捞的组织能力是服务，西南航空的组织能力是低成本，戴尔的组织能力是速度快、定制化能力（直销模式）。

好的组织能力，专注于两三个突出的能力，然后覆盖到整体公司，而非部门。

组织能力不是谈战略、商业模式和个别管理工具，而是建立企业整体的战斗力。

一个公司有很多部门，甚至一个集团有很多的事业部，这个时候，组织能力的设定是在事业部而不是集团。

组织能力聚焦在核心业务部分，但不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，都是围绕同一个战斗力。

组织能力建设三部曲第一，为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？中国很多企业正面临着转型升级，传统企业正常往两个维度走：一是技术升级（从低成本的制造向智造转型，这需要很多的创意和创新），一是品牌升级。

我们规划一个战略前，需要考虑外在经营环境有什么重要变化，然后针对经营环境的改变，清楚公司未来的战略方向和获利空间在哪里，之后开始配置财务、智力、品牌资本打造组织能力，确保客户、股东、员工满意。

组织能力的调整和战略规划是分不开的，特别是当你的经营环境发生大的变化，你要从外而内充分考虑你的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。

第二，如何建立所需组织能力？如何确保企业具备组织能力？为什么3M这么稳定？为什么海底捞发展这么好？企业要打造很强的组织能力，需要三大支柱支撑：员工能力、员工思维、员工治理。

员工能力（会不会做的能力）：员工的范围包括CEO、中高管，是否具备相应的知识、技能和素质？员工思维（愿不愿意做的能力）：他们最关心、重视和追求的是什么，他们的心态、价值观是什么，这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。

员工治理（容不容许做的能力）：有没有给员工足够的管理资源（权责、流程、信息）和支持？第三，挑选和设计有针对性的管理工具。

这三角的组织能力好比桌子的三个支柱，它们需要：第一，同样强，才能平衡，否则即使他愿意干，但是他没有足够的能力，也没有办法做好；第二，同样聚焦。

当你确认战略和组织能力发展方向的时候，你要挑选员工能力（领导／员工能力模型、人力库存盘点、内部人员轮岗、关键人才抢夺、培养新知识／技能／行为、观摩／标杆学习、与大学／伙伴结盟、淘汰不合适人员）、思维（高管言行身教、新的核心价值、沟通宣导、新绩效标准、客户满意度调查、利润中心／成本中心、变动性工资、合伙人／股权激励、末位淘汰）、治理（组织架构设计、总部与单位定位分工、前线团队的授权、跨部门合作、客户／项目经理、流程再造、电子化／自动化、知识管理、客户管理系统）中最弱的版块强化它，然后设计工具，确认三条腿都能平衡。

这就是组织能力建设的三部曲。

如何提高执行新战略的组织能力第一，公司的战略方向与目标为何？第二，要有效执行这些战略，什么是关键的组织能力？第三，目前这些关键组织能力具备情况如何？哪支柱最弱？企业有不同的阶段，创业的草创阶段，最重要的是创办人的战略和精神，组织能力相对不足，当你快速成长、野蛮成长的时候，这个阶段的组织能力是强化员工思维，因为你的庙还不够大，很多高级的人才无法进来，这个时候最重要的是柔性管理，让平凡人做不平凡的事情。

当你往上发展的时候，要开始强化员工能力和治理。

当你开始转型的时候，战略思考能力又显得至关重要。

案例分享：谷歌1998年，谷歌由佩奇和谢尔盖共同创见，致力于互联网搜索、云计算、广告技术等领域，并提供基于互联网的产品与服务，主要利润来自于广告服务。

2014年营业额696亿美元，员工数约5万，目前是互联网市值最高的企业：5000亿。

它说：“我们不是一家传统企业，也不准备成为其中一家。

”以技术出身的两位创始人希望以技术解决人类复杂问题，然后把产品丢给销售团队，商业化是销售团队的任务。

它从一开始开创了独特的引擎技术，然后以独创搜索引擎技术开始，不断创造前沿性产品和服务：地图、浏览器、安卓操作系统、无人驾驶、智能穿戴等，它多年被财富杂志选为美国最佳雇主，以良好福利、工作环境舒适（像一个大校园）、挑战性和前沿性任务着称。

那么，谷歌如何确保团队具备“用户导向”和“创新”的组织能力？1、员工能力第一，谷歌有高标准、宁缺勿滥的招聘战略：喜欢名校背景的聪明人、4－5轮的严格的现场面试、根据专业成立不同招聘委员会，确保招聘进来的人都是精英者；第二，员工拥有20％的自由时间；第三，上班18个月后，员工可以进行轮岗。

2、员工思维第一，拥有非常强烈的使命感、信条、决策与行为，谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”；第二，OKR（目标与关键成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法）确保团队目标一致性；第三，差异化的股权激励。

3、员工治理第一，灵活敏捷的小团队；团队的组成和解散很灵活，以闭环的团队完成内部的决策和行为。

第二，透明的沟通机制（TGIF）；两位创始人在周四下午都会在大讲堂和员工面对面沟通，让大家不断了解公司的信息和挑战。

第三，聆听员工的心声；第四，数据分析和验证（招聘、氧气计划，“氧气计划”项目的使命是设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西，谷歌想打造更好的老板）。

谷歌的管理很松散，但是通过员工的内在驱动进行创新。

最后总结下以上环节的分享：在变化的移动互联网时代，成功企业需要合适的战略和合适的组织。

怎么确保企业的组织能力呢？问自己三个问题：公司战略需要具备什么组织能力？组织能力需要什么样的员工能力、思维和治理？根据目前的现状，怎么选择、设计工具？这个方法论重点在于帮助我们系统性和针对性地进行诊断，确保组织能力的成功建设依赖于CEO、人力资源部门和直线管理者的共同承诺和努力，他们各自在建设中的重要权重大概是50％（龙头）、20～25％、25～30％，落地与否，在于坚持与否。

如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？1、面对经营环境的发展和变化，公司未来2－3年应采取什么样的经营战略确保持续的获利成长？这可以从客户端、地区端、业务端考虑。

京东早期的发展是依靠不断增加用户成长，最开始的切入点是3C电商，靠“多、快、好、省”四个优势不断卖给更多用户，靠增加客户卖给客户更多，靠更多个性化推荐获得客户的黏性，靠京东白条等支持卖给更好的客户，京东在电商零售领域采取了这些措施。