毕马威-神威-绩效管理体系的指导原则和设计
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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议程
综述
主要发现
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概述 组织结构 关键绩效指标 人事管理 流程 信息系统 项目管理
项目建议
实施计划
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
45022-02-Org/KPI-Feb02-DWJ-scz-SHI-C
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总结(一)
创世目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 • 组织结构 - 汇报线较多 - 一种职能分散于几个不同地方 - 区域内的生产和采购向销售大区报告 • 关键绩效指标 - 关键绩效指标未能与岗位描述相联系 - 多数关键绩效指标只是定性的指标 - 未能把关键绩效指标和企业战略联系起来 需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系
结构
• 组织架构 • 职能与责任 • 职位描述
业务增长战略
流程
• 战略规划 • 投资决策
项目团队
• 工作团队 • 设计团队 • 委员会
关键绩效指标// 激励机制
• 关键绩效考核 指标
• 激励机制
人事管理
• 招聘 • 培训
信息技术（1）
• 信息需求 • 系统结构
行为与结果
挑战二: 调整组织架构为未来业务 发展做好准备 例如: 发现员工所需的新能力 岗位与责任的重新定位
下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题
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议程
综述
主要发现
毕马威组织结构与关键绩效考核指标
全球组织结构促进了不同地区之间的 协同合作，使得毕马威能够整合全球 资源，为客户提供跨地域的服务。
统一标准
尽管在全球范围内开展业务，毕马威 仍坚持统一的服务标准和质量要求， 确保为客户提供一致的高质量服务。
毕马威中国组织结构
本地化团队
毕马威在中国拥有一支专业团队， 具备深厚的行业知识和经验，能 够为客户提供符合中国市场需求 的解决方案。
奖励与激励
根据绩效评估结果，给予员工 相应的奖励和激励，如晋升、 加薪、奖金等。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战一
目标设定不清晰或不合理。解决 方案：明确目标并确保其与公司 战略一致，进行充分的沟通，确
保员工理解并认同目标。
挑战二
难以客观公正地评估员工绩效。 解决方案：建立科学的评估体系 和方法，确保评估标准明确、客
现金流管理
评估公司的现金流状况，确保 公司运营的稳定性和可持续性
。
客户指标
客户满意度
衡量客户对公司产品和 服务的满意度，反映客
户忠诚度。
客户留存率
评估客户保持和忠诚度 的指标，反映公司维护
客户关系的能力。
新客户获取
衡量公司获取新客户的 能力，反映公司的市场
拓展能力。
客户价值
评估客户的贡献和盈利 能力，为公司制定营销
通过设定明确的目标和期望，激励员 工努力提升个人和团队绩效，实现公 司整体战略目标。
促进员工发展
通过绩效评估和反馈，帮助员工认识 自己的优势和不足，提供培训和发展 机会，促进个人职业成长。
强化企业文化
通过绩效管理，强化企业文化和价值 观，确保员工行为与公司文化相符合。
提高组织效率
通过优化资源配置和提升员工工作效 率，提高组织整体运营效率和盈利能 力。
毕马威绩效管理制度
毕马威绩效管理制度1. 毕马威绩效管理制度的背景和概况毕马威是全球领先的专业服务公司，专注于审计、税务和咨询业务。
毕马威在全球拥有超过180,000名员工，业务遍布全球150多个国家和地区。
毕马威对绩效管理制度的重视，不仅体现在公司员工的工作规划、绩效考核和奖惩机制上，更体现在公司对员工职业发展和培训机会的重视上。
毕马威倡导创建一个积极的工作环境，激发员工的工作潜力，提高员工的整体绩效。
2. 毕马威绩效管理制度的目标毕马威的绩效管理制度的目标是通过规范的工作计划和绩效考核机制，激励员工实现个人目标，并与公司战略目标相契合。
毕马威希望通过绩效管理制度，调动员工的工作热情，提高员工的工作效率，促进员工的职业发展，并为公司的长期发展提供强有力的人才支持。
3. 毕马威绩效管理制度的原则毕马威的绩效管理制度遵循以下原则：（1）公平性原则：公司要求对所有员工进行公平的绩效考核，不偏袒某个员工，也不偏离事实评价员工的工作表现。
（2）通透性原则：公司要求对员工的工作计划和绩效考核做到信息公开，员工应该清楚自己的工作目标和绩效评价标准。
（3）勤奋原则：公司希望员工能够在绩效管理制度的激励下更加勤奋努力地工作，实现自己的职业目标。
（4）鼓励原则：公司希望通过绩效管理制度激励员工，促进员工的职业发展，提高员工的整体绩效。
4. 毕马威绩效管理制度的具体内容（1）工作规划：毕马威鼓励员工全面规划自己的工作，包括长期目标、年度目标和季度目标。
（2）绩效考核：毕马威将员工的工作表现分为五个等级：优秀、良好、一般、待改进、不合格。
公司通过对员工的工作质量、工作效率、工作态度等方面进行综合评价，确定员工的绩效水平。
（3）奖惩机制：毕马威为优秀员工提供丰厚的奖励，包括晋升、加薪、培训机会等。
对于表现不佳的员工，公司将提供相应的改进意见，并对绩效不合格的员工采取相应的惩罚措施。
（4）绩效导向的薪酬：毕马威将员工的薪酬与绩效直接挂钩，绩效表现优秀的员工将得到更高的薪酬。
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册(精装版).doc
世界500强名企的KPI绩效管理操作手册——精华版绩效管理操作手册目录第一部分:绩效管理综述一、绩效管理二、绩效管理过程三、绩效管理适用对象四、绩效指标的主要形式与内容五、建立绩效管理系统的条件第二部分:关键绩效指标体系建立一、关键绩效指标含义二、关键绩效指标设计基本方法三、关键绩效指标体系建立流程四、在实际工作中的应用第三部分：工作目标设定一、工作目标设定的含义二、工作目标的设计第四部分：绩效计划一、绩效计划的含义二、经营业绩计划的制定三、员工绩效计划的制定第五部分:绩效辅导一、工作中的辅导二、中期回顾第六部分:绩效评估与绩效应用一、绩效评估二、绩效结果应用三、绩效计划修订一、绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程.绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
绩效管理首先要解决几个问题：（1)就目标及如何达到目标需要达成共识.（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。
(3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。
绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样.在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。
因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。
绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程,实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：☆ 计划式而非判断式——着重于过程而非评价——寻求对问题的解决而非寻找错处——体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序—-是推动性的而非威胁性☆ 绩效管理根本目的在于绩效的改进——改进与提高绩效水平——绩效改进的目标列入下期绩效计划中——绩效改进需管理者与员工双方的共同努力——绩效改进的关键是提高员工的能力与素质-—绩效管理循环的过程是绩效改进的过程—-绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬.(一）绩效管理中的计划1. 制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种(1) 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。
KMPG(毕马威)-绩效管理体系与平衡积分卡
KMPG(毕马威)—绩效管理体系与平衡积分卡KMPG（毕马威)—绩效管理体系与平衡积分卡绩效管理体系毕博管理咨询2003年3月业务和系统一体化,增强企业竞争力目录1。
绩效管理概念介绍2。
毕博绩效管理体系3. 绩效管理实施的主要障碍4. 相关概念-平衡计分卡5. 相关概念-绩效指标体系6。
案例分析2003 BearingPoint, Inc.绩效管理概念介绍企业经常思考的几个问题企业应该怎样有效地沟通和实施战略？怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持？怎样衡量企业的变革与创新是否成功?企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现 2003 BearingPoint, Inc传统绩效管理的局限性传统的绩效管理重点在于绩效评估,且多重于财务方面的评估。
其局限性在于:只是人事、薪资制度的一部分,并不是一个完整的管理工具,无法向管理层指出改进的方向仅仅抓住财务指标，容易造成企业的短视只评估了已经发生的企业活动，没有对未来进行分析指导2003BearingPoint, Inc。
绩效管理的概念绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系2003 BearingPoint, Inc企业需要重视绩效管理的理由绩效管理能够：为实现企业战略提供有效的支持将企业的资源集中在最重要的任务上鼓励员工正确的行为表现，并促进员工进行持久的改进加强对于部门和员工表现的可衡量性2003 BearingPoint， Inc。
成功支持结构绩效管理的三个组成部分一个集成的,持续的评估，报告和行动循环而非“一次性"事件，以监督、报告绩效管理循环和分配绩效职责企业愿景公司发展战略企业使命客户营运服务确定经营方向设定绩效目标短期目标长期目标人、流程和技术与将企业经营方向转换为绩效标准奖励与指导确认绩效障碍人员？员工评估技术？激励制度运用绩效管理影响员工行为什么是我们的障碍?企业流程战略和绩效管理程根据绩效标准监控启动实现绩效标准的行动监控与评估克服绩效障碍序连接,确保交付平衡分数卡人员意外报告技术行动计划企业流程及时可信的绩效信绩效管理循环//文化息的流程和技术人技术流程一种责任，权力和义务的文化，支持绩效管理基础架构绩效管理文化接受职责和达成绩效目标2003 BearingPoint, Inc.毕博的绩效管理体系毕博的绩效管理体系反馈绩效管理沟通绩效管理沟通修正每日每周每月每季度每年执行战略规划部门业务规划部门预算绩效管理报告体系个人绩效考核执行战略规划部门业务规划部门预算绩效管理报告体系个人绩效考核战略及行动规划年度营运计划业务部门考核频率利润预算每日年度经营规划销售预测资金预算每周每月管理部门公司预算销售计划每季度费用预算每年资金预算公司KPI 部门非财务类KPI预算实际执行情况部门财务类KPI平衡计分卡公司部门2003 BearingPoint， Inc 绩效管理体系与公司战略的关系有效绩效管理可以填补公司期望和业务单位绩效3>之间的“差距”公司层面关心的问题公司业务单位创造了价值么?长期?短期？怎样创造？公司业务单位的行动和决策与公司战略方向匹配么? 这个业务单位的资源请求的影响是什么?如何评估业务单位绩效?如何监控?业务单位关心的问题怎么定义公司的”价值“？如何把"价值“与我们日常运营联系起来?业务单位业务单位我们如何评估我们的决策对战略和财务的影响？用什么决策标准来分配公司资源？为什么这些标准要改变? 什么是我们负责的绩效界限?目标?我们是否要跟踪？部门绩效如何对业务单位目标做出贡献？我们是否受到成本,质量和时部门/流程部门/流程间绩效的影响？什么是我们负责的绩效界限?目标?我们是否要跟踪?2003 BearingPoint, Inc。
KPI绩效管理体系的设计与流程
KPI绩效管理体系的设计与流程绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，可以帮助企业实现目标、提高效率和促进员工发展。
而KPI（Key Performance Indicator）绩效指标是评估绩效的关键指标，对于企业的绩效管理体系设计和流程非常重要。
下面将详细介绍KPI绩效管理体系的设计与流程。
一、设计KPI绩效管理体系设计KPI绩效管理体系需要考虑以下几个方面：1.确定目标：首先，确定企业的总体目标，然后细分为不同层级和部门的目标。
这些目标应该是具体、可衡量和可实现的。
2.制定KPI指标：根据目标确定关键绩效指标。
关键绩效指标应该是与目标密切相关的指标，能够客观地衡量绩效的好坏。
3.制定KPI权重：根据目标的重要性和部门之间的关联性，为每个KPI指标设定适当的权重。
这样可以确保KPI指标对于整个企业的绩效管理有较大的影响力。
4.确定考核周期：确定KPI绩效管理的考核周期，通常可以选择年度、季度或月度等。
考核周期的长短应根据企业的实际情况来确定。
5.制定绩效评定标准：为每个KPI指标制定相应的评定标准，明确每个绩效等级对应的具体要求。
这样可以使绩效评定更加客观和公正。
6.建立绩效评定流程：建立绩效评定的具体流程，包括数据收集、绩效评定、绩效反馈和绩效激励等环节。
这样可以确保绩效评定的科学性和有效性。
二、流程描述1.数据收集：首先，收集与KPI指标相关的数据。
可以通过定期的数据统计和报表来获取相关数据。
2.绩效评定：根据KPI指标和评定标准，对每个员工的绩效进行评定。
通常可以采用评分法或排名法来评定绩效。
3.绩效反馈：将绩效评定结果及时反馈给员工，让他们了解自己的绩效水平和存在的不足之处。
同时，也可以与员工共同确定改善的方向和目标。
4.绩效激励：根据绩效评定结果，对绩效突出的员工给予适当的激励和奖励，可以是薪资增加、晋升、培训机会等。
5.绩效改进：根据绩效评定的结果和反馈意见，进行绩效改进。
包括强化员工的优势，改善不足之处，提升绩效水平。
全面预算管理体系概念培训_0902_final.
下一步的工作
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预算目标的设定
潜在问题及表现
年度预算目标数值的确定缺
潜在风险
预算目标与实际情况有较大差距
乏详细的分析和数据支持
公司领导层在布置预算工作
，对企业缺乏引导和激励作用
下属公司部门人员对目标的理解
时没有明确交代当年战略方 向和目标等总体要求
部门权责不匹配
业务部门不认同财务部对预
工作积极性，不能起到原有的激 励作用
算执行的考核结果，预算考 影响预算考核的严肃性，预算管 核的奖惩措施无法进行 理从头至尾失去对运营的约束作 用
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目录
中国电信企业在全面预算管理方面的挑战 毕马威全面预算管理的理念 全面预算管理的全球最佳实践 全面预算管理的关键点
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预算的审批和执行控制
潜在问题及表现
预算执行的审批权限、审批依
潜在风险
正常预算不能得到及时批准，影响工
据及相应的责任落实不明确
预算审批环节过多，时间耗费
作开展
不利于计划预算的编制和调整 过长的审批时间必然压缩预算的修改
过长
超预算费用支出得不到应有的
成文 执行 评估
评估和控制
实施计划 执行
部门业务计划
预算
战略改进
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战略规划、业务计划与预算的关系
战略选择A 战略选择B 战略选择C 战略选择D 预算
没有战略规划过程的公司被强迫在预算 阶段考虑大量战略问题，可能造成信息 过载，缺少过滤，影响资源分配决策的 质量，同时也会造成预算编制的不统一
最新2019-afg0506毕马威-神威-企业管理咨询项目报告-PPT课件
资） 探寻IT技术如何支持业务
的发展
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
组织架构 系统 流程 战略
领导
态度 价值观
技能 行为 文化
支持改革的行为
组织架构
系统
流程
战略
领导 态度 价值观
技能 行为 文化
我们发现: 如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了
按照我们的经验，在许多组织中成功转变的最大的障碍是没有正确地估价人的因素 实际上，70% 的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素
视为己任
讯
息
形成共识
发
布
复 杂
充分了解变革目标及内容
度
认知变革目标
时间
8
企业的变革将经历动员、试运行、调整三个阶段
变革动员会
关键推动者：领导决策层 最高领导层宣布变革的开始 各部门对变革所达成目标的
过程与进展形成共识 确定变革开始的时间 确定变革领导小组成员名单 明确各部门所涉及的变革内
定期对变革实施的过程、结果和指 标，进行跨部门的检查、记录、评
取得成功的至关重要的条件”
估、沟通、协调，并根据反馈意见
调整变革所涉及的，如流程、组织
、绩效体系等
在企业进行变革的过程中，需要实现所有相关人员即时、双向的沟通
通过即时、双向的沟通，首先让所有相关人员认知变革目标(Awareness)，接着进一步充分了 解变革的目标及内容(Understanding)，进而对达成目标的过程与进展形成共识(Buy-in)，最 后能将转变促成过程与变革成果视为己任(Ownership)
毕马威-神威-企业管理咨询项目报告(ppt 11页)
实施进展进行检查并进行评 估（开展的进度和推行的质 量） 汇总各部门的反馈意见表 针对各部门的问题进行沟通 ，并设法协调 对关键绩效指标进行收集， 汇总和分析
根据反馈的调整
关键推动者：变革领导小组 变革领导小组将根据各部门
的反馈，调整相应的组织结 构、业务流程、绩效体系等 确定各部门的关键绩效指标
通过即时、双向的沟通，首先让所有相关人员认知变革目标(Awareness)，接着进一步充分了 解变革的目标及内容(Understanding)，进而对达成目标的过程与进展形成共识(Buy-in)，最 后能将转变促成过程与变革成果视为己任(Ownership)
视为己任
讯
息
形成共识
发
布
复 杂
充分了解变革目标及内容
跨部门的检查、评估和沟通协调，
而企业决策者的支持与参与是变
革成功的强有力的保证
部门领导
变革领导小组
领导决策者
在各个层次参与组织改变 坚持沟通和利用信 息分享媒介
在日常工作中率先规范 跨部门方法
促使转变发生
依赖部门内的资源
坚定而强有力的支持、 推动和参与者
提出具挑战性的目标
将转变视为个人职责
医药行业
神威药业企业管理咨询项目实施启动
－项目成果及实施注意事项
目录
项目的成果是什么？ 管理咨询项目给神威带来了什么？ 在变革的过程中应该注意什么？
1
整个项目历时4个多月，完成了两 项主要工作
I. 神威集团的发展战略
1. 评估行业发 2. 评估神威集
展趋势:
团的业务能力
• 中成药行业 • 药品零售
如果只移动冰山的顶部
企业绩效管理体系的指导原则
企业绩效管理体系的指导原则2023-11-10目录•引言•企业绩效管理体系的基础•企业绩效管理体系的核心要素•企业绩效管理体系的实施步骤•企业绩效管理体系的优化与提升•企业绩效管理体系的成功案例分析引言•企业绩效管理体系是一种以实现企业目标为导向，通过制定和实施一系列绩效管理制度和方法，对员工和组织绩效进行全面规划、评估、反馈和改进的系统性管理过程。
它以提高企业整体绩效、促进员工发展为目标，是企业实现战略转型和优化运营的重要手段。
什么是企业绩效管理体系1. 提升企业战略执行力绩效管理体系能够将企业战略目标转化为员工日常工作和行为，促进员工对企业战略的理解和执行，确保企业战略目标的实现。
通过绩效管理体系，企业可以实现对各个部门和员工绩效的全面规划、评估和反馈，及时发现和解决运营过程中的问题，提高企业整体运营效率和效果。
绩效管理体系可以为员工提供职业发展指导和反馈，帮助员工了解自己的优势和不足，明确职业发展方向，提高员工综合素质和竞争力。
有效的绩效管理体系能够提高企业整体绩效，增强企业在市场竞争中的竞争力，为企业的长期稳定发展奠定基础。
为什么需要企业绩效管理体系2. 优化企业运营管理3. 促进员工发展4. 增强企业竞争力1. 以实现企业战略目标为导向随着市场竞争的加剧和企业规模的不断扩大，绩效管理体系将更加注重实现企业战略目标，通过对员工和组织绩效的全面规划、评估和反馈，确保企业战略目标的实现。
2. 多元化评估方式传统的单一绩效考核方式已经不能满足企业发展的需要，绩效管理体系将采用多元化评估方式，包括360度反馈、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等，以提高评估的准确性和全面性。
企业绩效管理体系的发展趋势3. 重视员工参与和反馈员工参与和反馈是绩效管理体系的重要环节，未来企业将更加注重员工的参与和反馈，通过员工参与制定绩效计划、评估过程和结果应用，提高员工对绩效管理体系的认可度和满意度。
4. 强化与人力资源管理的协同效应绩效管理体系作为人力资源管理的重要组成部分，将更加注重与其他人力资源管理模块的协同效应，如招聘、培训、晋升等，以实现企业整体人力资源管理的优化和提升。
重塑企业绩效管理
在中国，阿里巴巴的“六脉神剑”独树一帜。 明确企业的核心价值观，即客户、团队合作、拥抱变 化、诚信、激情、经营，从传统业绩和核心价值观两 个因素考察员工。根据员工在两个因素上的表现优劣 进行人群定位和划分：一个有高业绩的人在一般的企 业里会有很好的评价，但是，在阿里巴巴还不够，如 果价值观得分低，也不会是一个胜任工作的人，这类 员工被比喻为“野狗”；相反，有的人可能在价值观 上获得高分，但如果不能取得高的业绩也不合格，会 被称作“小白兔”；只有价值观和业绩得分都很高的 员工是被鼓励的，被称作“阿里人”。阿里巴巴绩效 管理的精髓不在于考核，而在于对人员的分类识别与 培养。
战略达成，而不仅仅是绩效考核，并且其服务对象应 该是整个公司管理层，而不仅仅是人力资源部。绩效 管理有不同的层次，针对其对象不同，可以大概分为 组织绩效和个人绩效两个部分。组织绩效关注一个部 门或小组的绩效表现，这一点是中国企业管理环节中 比较欠缺的。组织绩效更是以服务管理层为目的，通 过对组织绩效的管理驱动企业目标实现，况且没有组 织绩效，个人绩效管理也就成了无源之水，也是当前 KPI管理的种种弊端之根源。
（作者系毕马威企业咨询（中国）有限公司管理咨 询副总监）
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2015/12/18 总 第 220期
随着小米爆发式的快速增长，又将KPI管理推向 了末路，雷军说，保持员工创业热情，去KPI化。似 乎KPI管理也应该寿终正寝了。
不可或缺 企业一切的经营活动最终都是为了绩效，德鲁克
如是说。虽然KPI已经问题重重，但绩效管理不可或 缺。
在全球，OKRs（Objectives and Key Results， 目标与关键成果法）管理是时下流行的话题。始于英 特尔，兴于谷歌。OKRs体系是一套定义和跟踪目标 及其完成情况的管理工具和方法，从上至下，从公司 到部门到组到个人依次设定工作目标，同时每个人 的OKRs在全公司都是公开透明的，比如每个人的介 绍页里面就放着他们的OKRs的记录，包括内容和评 分，在每个季度末由管理层和员工共同回顾目标的达 成情况。
企业绩效管理体系的指导原则
企业绩效管理体系的指导原则引言企业绩效管理体系是指在组织内建立起一套完善的绩效管理工具和流程，帮助企业实现目标，提升绩效，并激励员工的工作。
一个有效的绩效管理体系对于企业的发展至关重要。
在建立企业绩效管理体系时，需要遵循一些指导原则，本文将重点介绍企业绩效管理体系的指导原则。
1. 目标导向企业绩效管理体系的首要原则是目标导向。
企业需要明确制定目标，并将其向下传达至每个员工。
员工需要清楚地了解他们的工作目标和企业整体目标之间的关联，以便有效地定位自己的工作，从而达到企业目标。
2. 反馈和奖惩机制一个有效的绩效管理体系必须有一个明确的反馈和奖惩机制。
员工需要定期收到针对他们工作表现的反馈，包括指导和改进方面的建议。
同时，根据员工的绩效表现，应该有相应的奖励和惩罚机制，以激励员工持续努力，提升工作绩效。
3. 公平和公正企业绩效管理体系要求公平和公正的执行。
员工在完成工作目标的过程中，应该面对相同的评判标准，确保评估的公平性。
管理人员需要明确透明地评估员工的绩效，不受主观因素的影响。
4. 指标的合理性和可衡量性企业绩效管理体系的指标必须合理和可衡量。
指标应该与组织的战略目标和绩效要求相一致，能够衡量员工的绩效水平。
同时，指标应该是可衡量的，以便对绩效进行定量评估。
5. 激励机制的设计激励机制是企业绩效管理体系中的重要组成部分。
激励机制应该能够激发员工的积极性和创造力，促使他们更好地完成工作任务。
激励机制可以包括物质奖励，如薪资增长和绩效奖金，也可以包括非物质奖励，如晋升机会和培训机会。
6. 培训和发展企业绩效管理体系需要注重员工培训和发展。
员工的绩效取决于他们的能力和技能水平。
为了提升绩效，企业应该提供培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的能力，适应企业的需求变化。
7. 沟通和透明有效的沟通是企业绩效管理体系的关键。
组织需要建立良好的沟通渠道，确保员工了解企业的绩效管理政策和要求。
此外，沟通也可以帮助员工知道他们的工作表现如何，并提供改进的机会。
绩效管理体系的现状与原则
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting)
绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力
整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标
七大措施中明确规划十三项管理指标，但仍缺乏针 对内部流程改善的指标设计
部门日常行动未完全依照年度计划及指标进行管 理，如非财务性目标(如人力资源、品牌提升指标) 缺乏明确的计划与行动
各部门的行动缺乏关联，同时也未紧密结合在一个 整体的策略上，分散管理焦点与资源
整体而言，部门及个人缺乏落实年度目标的细部执 行方案
片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善
绩效管理体系现况分析
缺乏明确的员工绩效评估制度，多依高层主管个人主观印象决定升迁或调薪， 重视个人绩效表现甚於团队绩效表现。
个人印象式的主观评 估
对公司发展带来的影响
每年所举行的民主评议为形式上全员参与的绩效评估 活动，但其结果并未与薪酬或激励制度连结
缺乏正式的对员工绩效预期制度做为员工工作的 追求目标，核心能力难以养成或提升
员工难以建立对企业的使命感与责任感，尤其在 固定薪比例高的情况下，员工认为多做少做都拿 一样的薪水，容易有逃避工作任务的心态
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目录
绩效管理体系现况分析 绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程
知道绩效衡量与管理整体架构与原则
●您知道績效衡量與管理整體架構與原則嗎?●績效的衡量與管理有哪些流程?●如何處理績效差之員工? KPMG學苑人力資源講師將為您解析以上相關疑義，內容精彩，敬請把握報名機會！2007年 KPMG人力資源管理系列研討會---如何運用績效衡量與管理提升組織競爭優勢面對高度競爭的產業環境與不確定的激烈變化，企業應如何維持競爭優勢?績效衡量與管理無疑是經營團隊必須強力執行的管理措施，不論管理工具如何演進，中外企業仍持續執行的就是績效衡量與管理，本研討會將從公司使命、價值、願景、策略著手，訂定全公司目標，並往下推導至部門與員工個人，輔以職能管理共同決定員工績效，連結薪資獎酬、晉升、輪調、資遣等人力資源管理措施，希冀透過有效的執行績效衡量與管理提升人力資產進而創造組織競爭優勢。
課程大綱I.介紹績效衡量與管理整體架構與原則II.績效衡量與管理流程III.訂定有價值之績效目標IV.績效目標(KPI)與職能決定員工績效等級V.績效面談與回饋VI.360度評鑑VII.如何處理績效差之員工VIII.薪資獎酬連結公司與員工績效IX.勞動法對績效管理之規定X.績效結果與人力資源管理措施時間：2007年5月22日(二)09:30-16:30(報到時間 09:00-09:30)地點：台北金融園區(台北市衡陽路51號6樓之6 願景廳)主講人趙銘崇協理•學歷：國立XX大學人力資源管理研究所博士候選人、美國康乃爾大學訪問學者、中國文化大學勞工關係學系碩士學士•經歷：台灣易利信股份XX人力資源處資深經理、台灣史谷脫紙業股份XX人力資源部經理、台灣卜內門化學工業股份XX人事部主任•專業服務經驗：➢招募面談技巧、工作說明書、績效管理、職能管理、薪資管理、員工意見調查、360°管理才能評鑑➢工作規則、勞動契約、委任契約、人力資源管理制度、資遣、勞資關係、勞工法令、勞資爭議➢人力資源管理与勞動法管理實務企業內訓2007年 KPMG人力資源管理系列研討會『如何運用績效衡量與管理提升組織競爭優勢』報名表報名表請傳真至02-8101-2378，並請於傳真後來電確認，以保障您的權益！(本表若不敷使用，請自行複印使用)非KPMG客戶：每人報名費用NT$ 4,500 × ________人＝ NT$_________ KPMG客戶* ：每人報名費用NT$ 4,000 × ________人＝ NT$_________ (KPMG客戶*:安侯建業會計師事務所或安侯企業管理股份XX)支票：抬頭請開「安侯企業管理股份XX」，並於5/18(五)前郵寄支票至11049台北市信義路五段7號68樓(台北101大樓)，請註明「M&C部門」收即可。
某公司部门绩效管理体系设计
部门绩效治理体系设计部门绩效治理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动部门做出有利于组织目标达成的行为。
作为公司和职员之间绩效治理承上启下的要害层面，部门绩效治理已成为企业培育竞争优势、猎取核心竞争力的战略性举措。
其体系架构包括：目标体系和治理过程。
目标体系包括部门定量指标体系和部门定性指标体系。
绩效治理过程包括绩效方案、绩效实施与监控、绩效评估、绩效相应四个环节，如图1“基于战略的部门绩效治理体系框架〞所示。
一、部门绩效治理目标体系设计要紧有外部导向法、要害成功因素法、综合平衡记分卡、部门360°绩效考核法。
1．外部导向法外部导向法也称标杆基准法〔〕，是把企业最强的竞争对手或同行业领先的最有名瞧企业的要害业绩行为作为比立分析基准，进行评价与比立，建立可持续开展的要害绩效指标体系以及最优的持续革新方法。
标杆基准法包括两个层次的含义，一是如何寻寻标杆，二是如何基准化。
比方航空公司要成为世界一流的企业，就应该明确世界一流航空公司的行业标杆是什么？业绩标准是什么？与此相习惯的治理措施是什么？本企业与世界一流的差距在哪里？如何缩小差距或赶上？明确了以上咨询题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效目标。
2．要害成功因素法要害成功因素法是基于企业远景、战略与核心价值瞧，对企业运营过程中的假设干要害成功要素进行提炼与回纳，从而建立企业要害业绩评价指标体系和绩效治理系统的程序和方法，其重点是提取要害业绩指标。
〔,〕〔1〕要害业绩指标〔〕的概念要害业绩指标是对公司及组织运作过程中要害成功要素的提炼和回纳，是通过对组织内部某一流程的输进端、输出端的要害参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标，是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
分为以下2个层次：企业级：运用头脑风暴法和鱼骨分析法寻出业务重点，即企业价值评估重点，用头脑风暴法寻出这些要害业务领域的要害业绩指标，即企业级。
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细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
目录
绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
– 绩效管理流程和关键部门角色与职能
– 关键绩效指标
实施计划
0 下载更多免费咨询报告，尽在
绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
结果性指标
平衡计分卡(Balance Scorecard)
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
组织绩效考核管 理流程
结束
解散绩效考核项 目委员会
10
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
用组织绩效管理流程考核部门绩效
时间 总经理
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估
• 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩
• 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩
8
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善 ( + )
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
正面影响
4
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
• 战略规划
• 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
流程负责人
• 人力资源部
• 人力资源部
流程设计出发点
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性
绩效考核体系 设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
被考核部门
人力资源部
召开董事会讨论
提交总经理
否 讨论通过 是
15 修改 16 形成正式文件交由总 经理签署下发 17 接受绩效考核体 系规定和要求 20 18 19 对绩效考核体系的执 行提供指导意见并及 时获取反馈意见 21 人员绩效考核管 理流程
绩效考核委员会
被考核部门
授权战略规划人员
12月1日
否 体系调整* 是 3
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
6战略目标细分7来自分析关键驱动因素8
9 结束
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A
提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合
学习与成长面
绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
财务面
示例
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶面
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
开始 1
绩效考核体系 设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
总经理
战略规划
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整及绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析
人力资源部
各部门
财务部
每个月底 及 年底
3 向各组织单元通报 考核结果 4 考核结果与部门人员 培训挂钩 5 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动
11
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
• 公司战略目标制定/调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整 • • • •
组织绩效管理
人员绩效管理
流程输入
公司总体经营目标 各个部门的部门目标 财务能提供的财务数据 上年度的绩效指标及结果
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
流程输出
• 绩效考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”
– “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
过程性指标
客户面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
目录
绩效管理体系的指导原则 细部绩效管理体系设计
– 绩效管理流程和关键部门角色与职能
– 关键绩效指标
实施计划
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细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
行之有效的绩效管理体系需要制定明确的管理流程，包括绩效体系设计和 绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整
2
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化