如何认知企业管理咨询与管理咨询行业
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日本经营学家占部都美《经营学辞典》
管理咨询的核心要点
•产品服务：知识与智慧产品与服务 A
问题——方案——辅导实施
•合格的、独立的专业人员或组织（夕卜脑）
)
•:•服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务
部门、非营利组织机构、事业单位
•咨询的本质是服务
•合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识 和 智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
准成立了 “中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；
•:・80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科 委和
科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系 统在全国各
地创办了 “财务会计咨询”公司和“会计师事务所"；
•:・90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询, 如新
i
・:.1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特
(Anthur.D.Little)创建芋波壬顿。
i
・:・20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多
方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理
~ -委- 托人提供所需
的fl标及实施方法。同时出现了苜批管理顾问公司及管理顾问专业组织 如曾理
企业咨询需求
no）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求 企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借 助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事）
（2）企业的可持续性发展与咨询需求 企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理
性和有限的有限的知识信息，也就必然需 夕卜月两寺• 企业核右专长与核心竞争力的培育，越来越依赖 智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资 本）
•:•根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西j （公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第 一位著名
的管理顾问。正是根据亚斯罗的建 议，摩西运用管理 的“例外原则”建立了一 个包括“十夫长”、“五十 夫长”、“百夫 长”和“千夫长”等职位在内的较为 有序的 部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中 最 早对咨询意义作出的说明：“不先商议， 所谋无效； 谋士众多，所谋乃成”。
•管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和 商
业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方 式 来帮助经理人员实现其组织的目标。
Kubr1996
关于咨询的若干叽点
•具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提 供 的服务,包括:识别和调查涉及政策、组织、 程序 和方法等方面的问题,提供适当行动建议, 并帮助 建议的实施。
战略，文化， 制度机制， 成 功要素 利润， 价值链
核心关键，问题角度 思路，方法，体系 制 度，人际关系， 认识
认识，方法, 技能、统一, 系统，提高
价值观：
1、 客户利益商
于公司利差
2、 讲实话 3、 只做客户需
要的，并自己 专 业的
要参与与不参与实施，是否对最终结果负责
经典咨询观点
恃传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开 发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以 产生改进效益。
学教授兼注册会订师麦肯锡(JAMES O MCKINSEY)于1926创 建了麦肯锡咨
询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体 资格为入会条件的管理
咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”
ห้องสมุดไป่ตู้
(THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT
ENGINEERS , ACME)。
•:・麦肯锡公司确定的服务原则是：
7客户利益高于公司利益
7讲突话
7只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务
其他咨询公司的衍生
• 1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公I
室变成了科尔尼公司，即AT Kearneyo |
• 1946年，布鲁斯一汉德森离开了阿瑟.李特公司，I
成立波士顿咨询公司（BCG）,这是第一家以企业 战略
为主要业务的公司。
J
❖大事记
• 20世纪60年代〜20世纪80年代：财务咨询； • 20世纪80年代〜20世纪90年代：流程再造 与重组； • 20世纪90年代〜21世纪：信息技术咨询，以 埃森哲、
旧M为代表。
•:・1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断 的理
论与方法；
•:・1980年，中国企协成立了 “企业诊断部"； ・:・1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”,后来，国家经委 批
关键晶 •创造性智力活动、知识形态的商品； •:•契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契 约关系三个要素; •市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单 交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴 关系； •互动; 问题导向; •咨询报告与方案； •为客户和自身创造价值。
管理咨询的存在价值源 于企业的自然发展需求及对 咨询产品价值的认同。
•:♦儒家学说创始人孔丘（公元前552-- 79） 是人类历史上将文化、教育和咨询联系起1 来的第 一人，其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政 者提供咨询。
•:・《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪） 最 初在吴国的职位就相当于现代的战略计！ 戈U （ STRATEGY PLANNING）顾问，他 是战略管理的古代 奠基人，也是世界上较 早的管理顾问。 1
管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人 员 向客户提供以下职业服务：
•:•识别和调查设计战略、政策、市场、组织、 程序和 方法等方面的问题
♦通过实地调查和分析，明确表达适当行动的 建议， 同时适当关注管理和商业的其他问题
•:・同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达 成一 致意见
♦帮助客户执行这些建议
•:•据史书记载，春秋战国时期(公元770——221)四 大
贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄 有名 为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模 的顾问 团。历代皇帝在宫廷中设置了 “谏臣”、 “谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请 各 自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可 以定 位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”
咨询价值的若干叽点
,
•:・是为客户提供完整的咨询方案还是要对 咨 询最终结果负责，咨询是否要为最终 结果负 责。
•:•咨询的实施差距：许多咨询方案就是因 为实 施差距而不能达到应有的效果，实 施差距是 限制咨询价值的最大障碍。
•:・咨询方案的执行与效果取决于客户执行 方 案的意愿与客户执行方案的能力
2: 第—单刀
如何认知企业管理咨询及 管 理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
•:・咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭 新 的活动。
•:•现代管理咨询起源于美国。
•中国企业的管理咨询发展源于中国企业 的市场 化进程与中国企业成长和发展过 程所面临的 问题。
f
资询和管理咨询是人类一项古老 而又崭新的活动________
华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理 顾I可群;
•:・21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。
一、管理咨询及其核心要点
以于咨询的若干叽点
•合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或 其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组 织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且 为所提出的建议提供帮助。
.I l ——l —~I
普赢式的基点
______——客户价值与专业能力
•:•无论采用何种咨询模式与方法，管理咨 询的 出发点是客户，回归点也是客户， 即管理咨询 源于客户需求，归于客户价 值。因此，如何正 确地认识客户需求、 贴近客户，并最终为客户 创造价值、带 来利益，是管理咨询的最高价值 观。
1、 诊断与问题界定: 界定与明确核心问题 确 定解决问题思路和 方法 2、 咨询服务与报告 撰 写报告，专业研讨 与讲 演
1、 咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客 户接受报告方案， 客户 培训与咨询评估 2、 后期服务 在线支持，后期跟踪 现 场辅导
研究员，商人, 老师
分析员，医生, 专家
监工，裁判, 协调员
内部咨询顾问的优势：
❖成本有效性，贴近组织的业务，建议可 信，能 力在组织内部得到保持
聘用外部咨询顾问的原因：
•:・企业家的眼睛：看老板所看不到的现象 ❖执行各种复杂困难任务的手：做老板想 做却没
能力做的事
❖企业家的外脑：向老板没时间想的问题 ❖企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替 企业家
把想说却不能说的话说出来
管理咨询协会国际理事会(ICMCI)
矣孑咨询的若干观点
•:•对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境 之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的 事 业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实 执 行。
—— 国哈佛《企业管理百科全书》
•所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态,诊 断 经营方面的问题，提出具体的改善建议,或者在 此基 础上对改善建议的落实给予指导。
•:•咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨 询公
司是否要参与方案的实施？（不同 的咨询理念
导致不同的咨询程序与方法）
1
管理咨淌的使命，角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解 决问题
咨询服务 与 指导实施
主要 活动
角色
解决 问题
1、 资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行 业标竿 2、 问题研究与讨论 明 确成功要素，文化 特点， 核心价值与常 见到困惑
(INTERNAL CONSULTANTS)。
现代管理咨询起源于美国
・：・I管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问 工
程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理 的研究活
动，而且深入企业生产组织领嫉，为企业提供有效的咨询服务 咨询主要解决的
问题是要帮助企业提蒿笙产率。
1知识
我们能为你的问 题提供答案
商品 我们能提供比你 更好的解决方案
|客户高度信任咨 询工作
咨询顾问拥有客 户所不具备的知 识和能力 完成客户选择向 外部转包的工作
高价值：
为客户量身定做 的策略
中等价值：
技术上的优秀策
略
.|
低价值：
可操作的优秀策
略
（咨询公司
•:・ 从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的 成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公 司并不 满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更 高、更加个性 化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
英国管理咨询顾问协会(IMC),代表咨询顾问
关于咨询的若干叽点
•管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并 且
独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关 问 题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候 为
这些解决方案的实施提供帮朗。
---L.Gveiner and R .Metzger.《管理咨询》1983
椅麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
椅项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最 终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1,企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时I'E 积累， 很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2,方案实施的成败是由多方面因 素构成的，它 nJ能是因为俗询力案欠缺水派；也nJ能是因为客户员工的强烈抵制。如果零田 离接触失败了，尽 管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论女 何脱不了干系，毕竟咨 询方案是由咨询公司负责实施的。3,咨询师过度参与实施往往成为 “借刀杀人者”，当客户公司 人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。 4,咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面 项目效 益不佳。5,对实施的最终难以衡量也难以负责。
(3)企业的成长阶段中的战略转型、系 统变革 与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知 识智慧性服务，需要借助外力持续不断 的变革与创 新。
管理咨询能为企业带来什么?
图L企业发展产品演化
图2：咨询活动对于企业发展的贡献
咨询产品价值划分
传统、问题 咨询公少我们一起界定问 7一^—题是第一步
麦肯锡的价值观： •:•实事求是 •:•如果做不到，就承认做不到 •:•如果承诺了，就一定要做到
（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3
MERCER
Human Resource Consulting
管理咨询的核心要点
•产品服务：知识与智慧产品与服务 A
问题——方案——辅导实施
•合格的、独立的专业人员或组织（夕卜脑）
)
•:•服务对象：企业与企业家、政府机构、公共服务
部门、非营利组织机构、事业单位
•咨询的本质是服务
•合格的、独立的专业人员或组织以创造性的知识 和 智慧产品与职业服务去满足客户的需求。
准成立了 “中国企业管理咨询公司”，并在世行注册；
•:・80年代，原国家计委建立投资咨询和建设工程咨询公司，原国家科 委和
科协在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业，国家财政系 统在全国各
地创办了 “财务会计咨询”公司和“会计师事务所"；
•:・90年代，个体咨询开始走向组织咨询，民营咨询开始替代官办咨询, 如新
i
・:.1886年，世界上第一家管理咨询公司由麻省理工大学的教授阿瑟.李特
(Anthur.D.Little)创建芋波壬顿。
i
・:・20世纪20年代，美国形成了一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多
方面才能，能正确提供各种专门的服务，并向经理
~ -委- 托人提供所需
的fl标及实施方法。同时出现了苜批管理顾问公司及管理顾问专业组织 如曾理
企业咨询需求
no）新经济时代市场规则的变化与企业的咨询需求 企业持续的竞争优势的获取
新经济时代及新的市场环境的新规则，使企业 不借 助于外脑，就难以具有持续竞争力。（煮青 蛙的故事）
（2）企业的可持续性发展与咨询需求 企业和企业家在经营管理中必然存在着有限 的理
性和有限的有限的知识信息，也就必然需 夕卜月两寺• 企业核右专长与核心竞争力的培育，越来越依赖 智力资本的优势。（人力资本、客户资本、结构资 本）
•:•根据《圣经》记载，希伯莱人的领袖摩西j （公元前1300年）之岳父亚斯罗是世界上第 一位著名
的管理顾问。正是根据亚斯罗的建 议，摩西运用管理 的“例外原则”建立了一 个包括“十夫长”、“五十 夫长”、“百夫 长”和“千夫长”等职位在内的较为 有序的 部族组织结构，圣经中还有人类文字记录中 最 早对咨询意义作出的说明：“不先商议， 所谋无效； 谋士众多，所谋乃成”。
•管理咨询是一种独立的专业咨询服务，它通过解决管理和 商
业问题、识别和抓住新机会、加强知识和实施变革等方 式 来帮助经理人员实现其组织的目标。
Kubr1996
关于咨询的若干叽点
•具有资格的独立人员为企业界以及其他组织提 供 的服务,包括:识别和调查涉及政策、组织、 程序 和方法等方面的问题,提供适当行动建议, 并帮助 建议的实施。
战略，文化， 制度机制， 成 功要素 利润， 价值链
核心关键，问题角度 思路，方法，体系 制 度，人际关系， 认识
认识，方法, 技能、统一, 系统，提高
价值观：
1、 客户利益商
于公司利差
2、 讲实话 3、 只做客户需
要的，并自己 专 业的
要参与与不参与实施，是否对最终结果负责
经典咨询观点
恃传统咨询模式：咨询顾问负责制定出最优的可行方案并开 发出最好的工具，而客户则负责使用工具并实施方案，以 产生改进效益。
学教授兼注册会订师麦肯锡(JAMES O MCKINSEY)于1926创 建了麦肯锡咨
询公司。这些咨询公司组建了世界上年资最早、以团体 资格为入会条件的管理
咨询专业组织——“咨询管理工程师协会”
ห้องสมุดไป่ตู้
(THE ASSOCIATION OF CONSULTING MANAGEMENT
ENGINEERS , ACME)。
•:・麦肯锡公司确定的服务原则是：
7客户利益高于公司利益
7讲突话
7只接受客户真正需要并且自己能够做好的业务
其他咨询公司的衍生
• 1937年，早期加入麦肯锡的科尔尼将芝加哥的办公I
室变成了科尔尼公司，即AT Kearneyo |
• 1946年，布鲁斯一汉德森离开了阿瑟.李特公司，I
成立波士顿咨询公司（BCG）,这是第一家以企业 战略
为主要业务的公司。
J
❖大事记
• 20世纪60年代〜20世纪80年代：财务咨询； • 20世纪80年代〜20世纪90年代：流程再造 与重组； • 20世纪90年代〜21世纪：信息技术咨询，以 埃森哲、
旧M为代表。
•:・1979年，中国企业管理协会成立，首先从日本引进了企业管理诊断 的理
论与方法；
•:・1980年，中国企协成立了 “企业诊断部"； ・:・1982年，将“企业诊断”改为“企业管理咨询”,后来，国家经委 批
关键晶 •创造性智力活动、知识形态的商品； •:•契约关系：咨询委托者、咨询受托者和咨询契 约关系三个要素; •市场行为：咨询的经营性产业性质，不是简单 交易关系，而是基于客户价值的长期合作伙伴 关系； •互动; 问题导向; •咨询报告与方案； •为客户和自身创造价值。
管理咨询的存在价值源 于企业的自然发展需求及对 咨询产品价值的认同。
•:♦儒家学说创始人孔丘（公元前552-- 79） 是人类历史上将文化、教育和咨询联系起1 来的第 一人，其毕生的工作是教育、培养 学生和向当政 者提供咨询。
•:・《孙子兵法》的作者孙武（公元前六世纪） 最 初在吴国的职位就相当于现代的战略计！ 戈U （ STRATEGY PLANNING）顾问，他 是战略管理的古代 奠基人，也是世界上较 早的管理顾问。 1
管理咨询顾问作为独立的、合格的专业人 员 向客户提供以下职业服务：
•:•识别和调查设计战略、政策、市场、组织、 程序和 方法等方面的问题
♦通过实地调查和分析，明确表达适当行动的 建议， 同时适当关注管理和商业的其他问题
•:・同客户讨论，与客户就最合适的行动方针达 成一 致意见
♦帮助客户执行这些建议
•:•据史书记载，春秋战国时期(公元770——221)四 大
贵族孟尝君、平原君、春申君、信陵君每家都蓄 有名 为“养士”或“食客”，达到成百上千人规模 的顾问 团。历代皇帝在宫廷中设置了 “谏臣”、 “谏议大夫”的职位，各级官吏用自己的俸禄延请 各 自的“师爷”，这些谏臣和师爷按照现代标准可 以定 位为向各级管理者提供咨询意见的“内部顾问”
咨询价值的若干叽点
,
•:・是为客户提供完整的咨询方案还是要对 咨 询最终结果负责，咨询是否要为最终 结果负 责。
•:•咨询的实施差距：许多咨询方案就是因 为实 施差距而不能达到应有的效果，实 施差距是 限制咨询价值的最大障碍。
•:・咨询方案的执行与效果取决于客户执行 方 案的意愿与客户执行方案的能力
2: 第—单刀
如何认知企业管理咨询及 管 理咨询行业
——兼谈中国管理咨询业的现状与展望
•:・咨询和管理咨询是人类一项古老而又崭 新 的活动。
•:•现代管理咨询起源于美国。
•中国企业的管理咨询发展源于中国企业 的市场 化进程与中国企业成长和发展过 程所面临的 问题。
f
资询和管理咨询是人类一项古老 而又崭新的活动________
华信、汉普、北大纵横、零点调查、和君创业、可思企业管理 顾I可群;
•:・21世纪，跨国咨询公司全面登陆中国。
一、管理咨询及其核心要点
以于咨询的若干叽点
•合格的独立人员或者人员小组为企业，公益组织或 其他事业提供有关服务，确定和考察有关政策，组 织和程序方法的问题，推荐合适的行动方案，并且 为所提出的建议提供帮助。
.I l ——l —~I
普赢式的基点
______——客户价值与专业能力
•:•无论采用何种咨询模式与方法，管理咨 询的 出发点是客户，回归点也是客户， 即管理咨询 源于客户需求，归于客户价 值。因此，如何正 确地认识客户需求、 贴近客户，并最终为客户 创造价值、带 来利益，是管理咨询的最高价值 观。
1、 诊断与问题界定: 界定与明确核心问题 确 定解决问题思路和 方法 2、 咨询服务与报告 撰 写报告，专业研讨 与讲 演
1、 咨询与培训 宣讲咨询报告，说服 客 户接受报告方案， 客户 培训与咨询评估 2、 后期服务 在线支持，后期跟踪 现 场辅导
研究员，商人, 老师
分析员，医生, 专家
监工，裁判, 协调员
内部咨询顾问的优势：
❖成本有效性，贴近组织的业务，建议可 信，能 力在组织内部得到保持
聘用外部咨询顾问的原因：
•:・企业家的眼睛：看老板所看不到的现象 ❖执行各种复杂困难任务的手：做老板想 做却没
能力做的事
❖企业家的外脑：向老板没时间想的问题 ❖企业家的嘴巴：说老板不能说的话，替 企业家
把想说却不能说的话说出来
管理咨询协会国际理事会(ICMCI)
矣孑咨询的若干观点
•:•对现营的事业实行确实的诊断，进而在对经营环境 之变化，确立现行事业的基本方针与有关未来的 事 业结构的方法，然后根据方针来厘定计划并确实 执 行。
—— 国哈佛《企业管理百科全书》
•所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态,诊 断 经营方面的问题，提出具体的改善建议,或者在 此基 础上对改善建议的落实给予指导。
•:•咨询公司是否要对咨询的结果负责？咨 询公
司是否要参与方案的实施？（不同 的咨询理念
导致不同的咨询程序与方法）
1
管理咨淌的使命，角色以及解决的问题
信息资料收集
诊断与 解 决问题
咨询服务 与 指导实施
主要 活动
角色
解决 问题
1、 资料收集与研究： 收集行业信息，研究 行 业标竿 2、 问题研究与讨论 明 确成功要素，文化 特点， 核心价值与常 见到困惑
(INTERNAL CONSULTANTS)。
现代管理咨询起源于美国
・：・I管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问 工
程师将其科学管理理论运用于企业之中，他们不仅从事改善企业管理 的研究活
动，而且深入企业生产组织领嫉，为企业提供有效的咨询服务 咨询主要解决的
问题是要帮助企业提蒿笙产率。
1知识
我们能为你的问 题提供答案
商品 我们能提供比你 更好的解决方案
|客户高度信任咨 询工作
咨询顾问拥有客 户所不具备的知 识和能力 完成客户选择向 外部转包的工作
高价值：
为客户量身定做 的策略
中等价值：
技术上的优秀策
略
.|
低价值：
可操作的优秀策
略
（咨询公司
•:・ 从图中可以同时看到两个发展方向：一方面，随着咨询公司的 成长成熟，咨询工作趋于标准化产品化；另一方面，新型咨询公 司并不 满足于提供标准产品和服务，他们希望通过提供附加值更 高、更加个性 化的综合管理咨询来丰富咨询产品和服务。
英国管理咨询顾问协会(IMC),代表咨询顾问
关于咨询的若干叽点
•管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并 且
独立地提供的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关 问 题，推荐解决这些问题的解决方案，并且在必要的时候 为
这些解决方案的实施提供帮朗。
---L.Gveiner and R .Metzger.《管理咨询》1983
椅麦肯锡经验：麦肯锡的创始人麦肯锡先生受咨询实施所累 临死时给麦肯锡（也给整个咨询界）留下一个规则：
“不要深入客户实施过程”
椅项目的最终结果是由客户将咨询方案付诸实施，实施的最 终责任在于客户，不是咨询顾问。
理由：1,企业内在矛盾关系复杂，存在许多潜规则，咨询师没有“深潜”和相当长度的时I'E 积累， 很难真实体会到问题的实质和方案实施的艰巨性。2,方案实施的成败是由多方面因 素构成的，它 nJ能是因为俗询力案欠缺水派；也nJ能是因为客户员工的强烈抵制。如果零田 离接触失败了，尽 管可能是由于客户员工的不配合而导致管理改造流产，咨询公司却无论女 何脱不了干系，毕竟咨 询方案是由咨询公司负责实施的。3,咨询师过度参与实施往往成为 “借刀杀人者”，当客户公司 人员职位调整和变更时，咨询公司后期项目丢掉的风险加大。 4,咨询实施的费用预算难以界定一旦陷入项目实施，一方面咨询师洗不干净牌，另一方面 项目效 益不佳。5,对实施的最终难以衡量也难以负责。
(3)企业的成长阶段中的战略转型、系 统变革 与咨询需求。
企业家与企业对成功的超越需要外脑提 供知 识智慧性服务，需要借助外力持续不断 的变革与创 新。
管理咨询能为企业带来什么?
图L企业发展产品演化
图2：咨询活动对于企业发展的贡献
咨询产品价值划分
传统、问题 咨询公少我们一起界定问 7一^—题是第一步
麦肯锡的价值观： •:•实事求是 •:•如果做不到，就承认做不到 •:•如果承诺了，就一定要做到
（美）拉寒尔《麦肯锡卓越工作方法》p.3
MERCER
Human Resource Consulting