集团公司如何选择对控股子公司的管理模式
核心型控股子公司财务管理模式选择思路
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用
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一
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一
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管理 模 式
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司
，
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一
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集团公司与子公司的架构
集团公司与子公司的架构在当今商业环境中，许多大型企业都会采用集团公司与子公司的架构。
集团公司作为母公司，拥有多个子公司，这样的架构可以使企业更好地管理和监督其不同业务领域的运营。
下面我们将探讨集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
首先，让我们来了解一下集团公司与子公司的概念。
集团公司是指控股多家公司的企业实体，通常以一家公司作为总部，该公司可以通过持有其它公司的大部分股权或是控股权来进行对其它公司的管理。
子公司是指由集团公司持有大部分或全部股权的公司，通常属于母公司的一个组成部分。
现在，让我们来看一下集团公司与子公司的架构模式以及其优势和挑战。
优势：1.分散风险：集团公司与子公司的架构使企业能够在不同的业务领域开展经营，这样可以分散风险，降低受到市场变化的影响。
2.专业化管理：通过将不同的业务分配给子公司来管理，集团公司可以更好地实现专业化管理，提高管理效率，同时充分发挥每个子公司的特长。
3.资本运作便捷：集团公司可以通过各种财务手段调动资金，为子公司提供更多的投资资金，以支持其业务发展。
4.各子公司相互协作：集团公司可以通过建立子公司间的合作机制，让各个子公司能够相互协作、共享资源，提高整体业务的效益。
挑战：1.管理难度加大：集团公司需要协调各子公司之间的关系，进行统一的战略规划和资源配置，这对管理者的能力和水平提出了更高的要求。
2.风险传导问题：一旦某个子公司出现问题，可能对整个集团公司造成影响，所以集团公司需要考虑如何控制和减轻风险，保护整体利益。
3.资源争夺：不同子公司之间可能存在资源争夺的问题，需要集团公司进行合理的资源分配，以确保各子公司都能够得到相对充足的资源支持。
接下来，我们来探讨一下集团公司与子公司的架构在实际中的应用。
在实际中，许多大型企业都采用了集团公司与子公司的架构。
例如，中国最大的电子商务平台阿里巴巴集团就采用了这样的架构。
阿里巴巴集团下面拥有多个子公司，如淘宝、天猫、支付宝等，每个子公司都在不同的业务领域有所专注，通过集团公司的整体规划和资源配置，实现了多个子公司的协同发展，创造了强大的商业价值。
集团对分公司的管理制度
集团对分公司的管理制度
是指集团总部对其下属的分公司进行管理的一套规范化、制度化的管理体系。
这些管理制度主要包括以下几个方面：
1. 组织管理：集团对分公司的组织架构、职责分工、权力权限等进行规定和管理，明确分公司的上下级关系和职责范围。
2. 目标管理：集团制定分公司的经营目标，包括市场份额、销售额、利润等，通过各种手段如年度计划、指标考核、奖励机制来实施目标管理。
3. 绩效管理：集团对分公司的绩效进行评估和考核，通过设定绩效指标和绩效评估体系，对分公司的经营业绩、管理水平等进行评估，以激励分公司员工的工作积极性和主动性。
4. 财务管理：集团对分公司的财务管理进行规范，包括财务制度、预算管理、成本控制、财务报告等，确保分公司的财务状况符合集团的要求。
5. 人力资源管理：集团对分公司的人力资源进行管理，包括人员的招聘、培训、晋升、薪酬福利等方面的管理，确保分公司具备足够的人力资源支持业务发展。
6. 营销管理：集团对分公司的营销活动进行管理，包括市场调研、产品开发、销售渠道、促销活动等方面的管理，确保分公司的营销策略与集团的整体战略相一致。
这些管理制度旨在确保分公司的各项工作能够有效、有序地进行，为集团整体的发展提供支持和保障，并最终实现集团与分公司的协同发展和共同目标。
集团公司对全资、附属子公司管理模式
集团公司对全资、附属子公司管理模式简介该文档探讨了集团公司对全资和附属子公司的管理模式。
全资子公司是由集团公司直接控制的，而附属子公司是由全资子公司间接控制的。
有效的管理模式对集团公司的发展和运营至关重要。
1. 管理层集权模式管理层集权模式是一种常见的管理模式，集团公司在全资和附属子公司中具有高度的集中管理和决策权。
这种模式可以确保统一的战略规划、资源配置和决策执行。
管理层集权模式的优点包括高效性和一致性；然而，它也可能导致创新能力的限制以及对地方市场的适应性差。
2. 分权模式分权模式是一种注重地方市场适应性和创新能力的管理模式。
在这种模式下，集团公司将一定程度的管理和决策权下放给全资和附属子公司。
这样可以让子公司更自主地制定和执行适应地方市场的策略。
分权模式的优点包括灵活性和全球竞争力的提升；然而，它也可能导致集团公司之间管理差异和资源分散化的问题。
3. 混合模式混合模式是管理模式的一种结合，既注重管理层集权又强调一定程度的分权。
集团公司在制定全局战略和重要决策方面保持集权，而在地方市场决策和执行方面赋予子公司更大的自主权。
混合模式的优点包括兼顾效率和灵活性，但也需要管理层在权衡和平衡中发挥重要作用。
4. 监督评估机制无论采取哪种管理模式，都需要建立有效的监督评估机制来确保全资和附属子公司的运营符合集团公司的战略目标和监管要求。
监督评估机制应包括定期报告、审计和内部控制体系等。
这将有助于及时发现和解决问题，保护集团公司的利益和声誉。
结论集团公司对全资和附属子公司的管理模式是根据具体情况和发展需求而定的。
无论选择哪种模式，都需要考虑到集团公司的整体利益和长远发展。
通过建立有效的监督评估机制，集团公司可以更好地管理全资和附属子公司，促进整体协同发展。
总公司如何管理子公司的方法
总公司如何管理子公司的方法什么是子公司子公司是指一定数额的股份被另一公司控制或依照协议被另一公司实际控制、支配的公司。
子公司在法律上与母公司是相互独立的，但在经济上又与母公司存在着被控制与控制的关系。
子公司具有独立法人资格，拥有自己所有的财产，自己的公司名称、章程和董事会，以自己的名义开展经营活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
但涉及公司利益的重大决策或重大人事安排，仍要由母公司决定。
总公司如何有效管理子公司理顺总公司与子公司的相互关系，完善总公司向子公司派出董事、监事、高级管理人员的职责和行为，健全子公司分权制衡的法人治理结构，用制度化规范子公司的管理，以促进子公司有章可循地开展经营管理活动，创造卓越绩效，这是总公司管理子公司的基本内容和根本方针。
当前，总公司在管理子公司中，面临以下一些问题，应引起高度关注：一是应该运用何种方式对子公司施加影响，尤其是几方合资且股权对等的企业和投资量较少的参股企业;二是应该建立怎样规定对派出的董事、监事、高级管理人员明确职责，以避免和防止损害已方权益的事件发生;三是应该完善哪些制度规范子公司董事长、经理的行为，使其摆正位置，扮好角色。
总公司要理顺各种关系一是要通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系。
一定意义上来说，无论总公司在子公司所占的股权有多少，他都要对其投入的资产负责，都要行使相应的话语权，都要履行出资者收益最大化的职能，而不能因为所占子公司的股权较少而听命于大股东的随意摆布。
所以，事先通过签订合资合同、拟定章程处理好与其他股东方的关系显得尤为重要。
二是要通过派出董事、监事，处理好维护子公司利益与维护总公司合法权益一致性的关系。
作为总公司派出董事、监事，要严格按照《公司法》及相关法律法规、企业章程和合资合同履行职责，依法参与所在企业重大事项的讨论，代表授权方在董事会、监事会上反映意见和建议以及行使表决权;要着眼于与合资各方既讲“原则”，维护好总公司合法利益，又讲“共赢”，善于寻找各方股东都能够接受的平衡点，在平等的地位上讲沟通，在公开的前提下讲协商，在公正的基础上讲诚信，建立起牢固的战略同盟关系，实现相互间的优势互补和互惠互利。
对控股子公司的管理控制
一、对控股子公司的管理控制（1）公司建立的《信息披露管理制度》、《重大信息内部报告制度》、《控股子公司财务管理办法》中对控股子公司在生产经营中的重大事项均明确要求其向公司董事会、董事会秘书或董事会办公室进行报告，界定明确。
（2）公司向控股子公司委派董事、监事及高级管理人员，委派财务管理人员，实施对子公司的有效监管。
在财务方面，公司制定了《控股子公司财务管理办法》，实行由公司对控股子公司的财务负责人员统一管理、统一委派的管理体制，该制度的实施有利于提高公司管理水平和资金使用效益，控制投资和财务风险。
（3）各控股子公司建立相应的经营计划、风险管理程序、重大事项报告等内部控制制度，有效地控制风险。
各控股子公司建立涵盖生产经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节的管理制度。
公司通过建立对外担保控制、重大合同上报制度等方式，对子公司的业务活动实施有效的控制。
公司执行的各项经营管理制度均要求子公司严格执行，同时为防范子公司产生重大经营风险和财务风险，子公司的产权变动、银行借款和重大投资、资产抵押、红利分配等都须经过公司批准后方能实施。
公司建立重大事项报告制度，各控股子公司必须及时向分管领导报告重大事项，并按照规定将重大事项报公司董事会审议或股东大会审议。
控股子公司重大合同的签定必须上报并经过公司总法律顾问办公室进行内部法律审查。
要求控股子公司及时向公司董事会秘书报送其董事会决议、股东大会决议等重要文件。
（4）控股子公司定期报送生产经营报表公司规定控股子公司每月按时上报生产经营报表，公司对控股子公司的生产经营报表（包括产销量报表、资产负债报表、损益报表、现金流量报表等）及时进行分析，检查、了解各控股子公司经营及管理状况，使控股子公司的生产经营处于受控状态。
（5）强化对控股子公司的绩效考核为了更好地激发员工的生产积极性，发挥好奖金分配对生产经营的激励作用，公司建立了《子公司绩效考核办法》，在确定完成经济指标应得月基本奖的前提下，实行与销售收入增长率、利税增长率、利润增长率和人均税利贡献率等指标按比例挂钩，以实际完成程度逐月累计，来计算出月奖金。
我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计_周国祥
Sweeping over the Management | 管理纵横MODERN BUSINESS现代商业114产权数量。
第三,对低投入低产出的行业,应在不影响国民经济需要的基础上,合理缩小其发展规模。
(2)从技术产出能力分析,花都区高新技术企业的研发资金投入与发明专利数量之间大体呈现出正相关关系,但不具有显著的滞后效应,显示出较强的短期效应,这表明该区高新技术企业偏重短期利益,没有长远的发展战略,从而使研发投入缺乏持久性。
造成这种现象产的原因是企业仅重视试验发展而忽视基础研究与应用研究,导致研发资金投入结构不合理。
因此,高新技术企业应继续加大研发投入,利用行业发展特点和政策优势,注重提升研发活动的持续性,要清楚研发资金投入滞后性的规律,有计划地进行研发投入。
同时,高新技术企业要加强与科研机构、高等院校的合作与交流,实现优势互补,提升拥有专利数量和质量,缩短研发周期。
本文研究的样本量不充分,时间跨度短,也未将研发资金投入进行费用化和资本化进行区分,后续可将研发资金投入细分为研究阶段和开发阶段,这样得到的结果可能会更全面,因此,还有待进一步深入研究。
参考文献:[1]Gfiliches, Z． Patent statistics as economic indicators: A survey[J]．Journal of Economic Literature, 1990, 28(4): 1661-1707[2]F.M.Scherer.Firm Size,Market Structure,Opportunity,and the Output of Patented Inventions[J].The American Economic Review,1965, 55(5):1097-1125[3]William K.Scheirer.Firm size and innovation: A comment[J].SmallBusiness Economics,1991,32:.[4]E.Mansfield.Rates of Return from Industrial Research and Development [J].The American Economic Review, 1965, 55(l/2):310-322.[5]李新春.高科技产业集群式创业的地区差异及其影响因素[J].南开学报,2004,01:18-19.[6]张继红,吴玉鸣,何建坤.专利创新与区域经济增长关联机制的空间计量经济分析[J].科学学与科学技术管理,2007,01:83-89.[7]吴和成.高技术产业R &D 效率分析[J ].研究与发展管理,2008,05:83-89.[8]胡浩,李子彪,余迎新.区域R&D资源与专利产出的关系研究——以河北省为例[J].企业经济,2012,01:132-135.[9]张俊瑞,张琦,程子健.企业研发投入、知识产权产出与企业价值创造研究[J].会计论坛,2012,02:13-24.[10]陶冶,许龙.我国R&D投入与专利产出的关系研究[J].科技进步与对策,2007,03:7-10.[11]王燕玲.基于专利分析的行业技术创新研究:理论关联[J].科学学研究,2008,S2:496-500.[12]魏剑,肖国华,王江琦.我国专利产出分析与技术转移研究[J].科技管理研究,2011,24:126-129.作者简介:潘艳美.1992.女.籍贯:河南省漯河市郾城区.职务:在读研究生.学位:学士.研究方向:企业管理我国国有企业集团母子公司管控模式选择与公司治理结构设计周国祥 刘亚欧 四川省能投风电开发有限公司 四川成都 610081摘要:完善和优化国有企业集团管控模式,加强公司治理,成为当前国有企业集团渡过转型发展阵痛期的重要抓手。
公司对子公司管理制度
公司对子公司管理制度
管理框架的构建
集团需要建立一个清晰的管理框架，明确母公司与子公司之间的权责关系。
这包括制定统一的战略规划、财务控制体系以及人力资源管理原则。
在此基础上，子公司应享有一定的自主权，以便根据市场变化灵活调整经营策略。
决策流程的规范
集团应规范决策流程，确保重要决策的合理性和有效性。
对于重大投资、并购、资产处置等关键事项，母公司应保留最终审批权。
同时，建立快速响应机制，使子公司能够在紧急情况下迅速做出反应。
绩效评估的完善
绩效评估是激励和监督子公司的重要手段。
集团应设计一套科学合理的绩效评价体系，将子公司的业绩与管理层的薪酬、晋升直接挂钩。
通过定期的绩效回顾，不仅可以及时发现问题，还能够鼓励子公司持续改进和创新。
风险控制的加强
风险管理是集团对子公司管理不可或缺的一环。
集团需要建立全面的风险评估机制，包括但不限于财务风险、运营风险、市场风险等。
通过对潜在风险的识别和评估，集团可以及时采取措施，降低不利影响。
文化融合的深化
企业文化的传承和融合对于集团的长远发展至关重要。
集团应当推动形成一种共同的价值观和文化理念，使子公司员工能够认同并积极践行。
这不仅有助于提升团队的凝聚力，还能够在多元业务中形成协同效应。
信息共享的畅通
在信息化时代背景下，确保信息的畅通无阻是提高管理效率的关键。
集团应建立统一的信息平台，实现数据共享和业务协同。
这样，无论是市场动态还是内部管理信息，都能够在第一时间内传递给相关决策者。
结语。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，可能存在集团公司与下属企业的管控问题，集团公司与下属企业之间的关系处理决定了集团组织运营的目标能否实现，集团公司与下属企业关系的是企业组织运营的一个方面。
根据集团与下属企业集分权程度地不同而形成的管控策略，一般而言，包括操作型（集权，过程控制）、战略型（集分结合，程序控制）、财务型（分权，结果控制）三种模式，各模式追求的核心思想就是授权与控制平衡。
在把握好集团组织授权与控制的核心思想后，选择适宜地管控模式，相应地必然形成一定的集团内部架构和业务流程。
内部架构体系决定了集团总部与下属公司的权责，决定了各自的分工，同时也决定了集团组织的整体业务流程，最终推动集团整体的组织运作体系的形成，从而最终实现企业价值地最大化。
一、指导思想1、保证集团公司总体战略规划的落实和执行；2、及时地获取来自执行过程中的信息反馈，支持集团公司正确决策；3、减少和防范投资、公司运营中资产资金风险发生；二、集团公司的职能定位1、领导：制定集团战略方向；管理集团业务组合；建设集团企业文化、共同愿景、价值观；确定并实施重大投资并购活动；创建集团共同运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。
2、绩效获取：审核批准子公司战略目标；管理考核子公司绩效；监督管理子公司财务状况；审计集团运营风险。
3、资源调配与整合：制定和实施子公司资源共享机制；整合资金管理；核心人才的获取和培训；政府、股东等公共关系的管理。
4、提供服务与支持：提供政策咨询；人事财务处理；教育与培训。
三、集团公司管控模式的选择1、操作管控型：不设有独立董事会，与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，原则上选择“操作型管控”模式。
该管控模式的特点：（1）集团的各种职能管理介入较深，例如：子公司和控股子公司人事、财务制度的制订要以集团总公司相关制度为蓝本，或直接由集团总公司负责人事、财务管理。
（2）业务上实行实时指导与监控，绩效的评估与调整。
对子公司的管控模式
薪酬体系
– 调整原有的工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成有激励性的上升梯度 – 确定合理的固定工资与变动工资的比例结构 – 改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力
人员评价和选 拔体系
– 优化人员招聘流程，明确决策部门，做到有章可循 – 建立明确的员工能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准 – 充分结合各种评估结果，制定合理公平的晋升条件与途径，培养与发掘具有管理潜质的优秀人才
集团公司对子公司的管控
一、公司的治理结构的确定； 二、总部及各下属公司的角色定位和职责划分； 三、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、 事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络 式）； 四、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、 物的管控体系）以及绩效管理体系的建立； 五、涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流 程体系以及管理信息系统等重要外界因素的考虑。
三、母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、 子公司为主要成员的组织体系，母公司的主要作用是依照法律程序和集团 章程，组织制定和实施集团的长远规划和发展战略；开展融资、企业购并、 资产重组等资本经营活动；决定集团内部的重大事项；推进集团成员企业 的组织结构及产品结构的调整；建立集团的市场营销网络和息网络等等。 而子公司应当服从集团的整体发展战略，确保集团整体目标的顺利实现。
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1)
―操作管控型” ―战略管控型” ―财务管控型”
(2) (3) (4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——―上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
集团公司如何选择管理控制模式
的盈利 情 况 和 自身投 资 的回报 、 资金 的收益 ， 而对 子
公 司的生 产经 营不 予过 问 。母公 司对 子 公 司 的管理 主要通 过 财务 报告 的形 式 来 表 现 ， 些 财 务 报 告 是 这
子公 司在 集 团 统 一 规 范 下 ， 其 经 营 结 果 的 反 映 。 对
控 模式 的集 团 中 ， 成 员单 位业 务 的相 关性 要 很高 。 各 为 了保 证母 公 司能够正 确 决 策并 能应 付解 决 各种 问
题 ， 公 司的 职能人 员 人数 会 很多 ， 模会 很 庞大 。 母 规
营并 迅速 扩 张 ， 证 集 团发 展 规划 和 经 营 战 略 的 顺 保
公 司 目标 的实 现以及集 团整体 利益 的最 大化 ， 团母 集 公司 的规模并 不 大 ， 主 要集 中在 进 行综 合 平衡 、 但 提 高集 团综合 效益上 做工作 。如 ： 衡 各成 员单 位 间的 平 资源需 求 、 协调各 成员单 位之 间的矛盾 、 推行 “ 边界 无 企 业文化 ” 高级 主 管 的培 育 、 、 品牌 管 理 、 佳 典范 经 最
专业 化公司相 比， 团化的有着 明显的优 势 ， 团化使 集 集
企业 战略布局 变化 速度 加快 ， 短周期 的调 整 和优化 比
较明显 ， 能够频繁跨越 多个 行业进行 并购 ， 取规模经 获
济效益 ， 实现资源 和信息共享 ， 及时分散经 营风险 。 但 同时 集 团化也 存在 一定 的管理 风 险 。主要 表
验 的分享 等 等。这种 控 制 模式 不 仅包 括 了对 子公 司
经营结果 的事后考 核 ， 要 的是 对 子公 司从制 定战 更重 略发展规 划到实施 的一 系列管理 和控制过 程 。 （ ）经营 控 制模式 。母公 司从 战略规 划 制定 到 ３
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向集团母公司如何管理子公司母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？1、股权管理母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。
股东大会不能流于形式。
母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。
对于全资子公司，母公司可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。
子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。
母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
集团公司对全资、控股子公司管控模式
集团公司对全资、控股子公司管控模式企业组织运营中，集团公司与下属企业的管控问题至关重要。
不同的管控策略包括操作型、战略型和财务型，都追求授权与控制的平衡。
选择适宜的管控模式和内部架构体系，可以推动集团整体的组织运作体系的形成，最终实现企业价值的最大化。
集团公司的职能定位包括领导、绩效获取、资源调配与整合以及提供服务与支持。
这些职能定位可以帮助集团公司制定总体战略规划，管理业务组合，并建设企业文化和价值观。
同时，它们还可以审核批准子公司战略目标，管理考核子公司绩效，并提供政策咨询、人事财务处理和教育与培训等服务。
在选择管控模式时，操作管控型适用于与集团主营业务关联度较高的全资和控股子公司，而战略管控型则适用于与集团公司主营业务关联度高的全资或控股子公司。
这些管控模式都有其特点，例如操作管控型需要集团的各种职能管理介入较深，而战略管控型则需要设立独立董事会，并在集团总体战略规划的框架内制定相关的战略规划报集团审批并执行。
集团公司负责监督子公司的战略执行和审计财务运营状况。
子公司可以在不违反集团总公司各项人事、财务政策的前提下，制定适合自身运营的规章制度，并报集团公司批准执行。
子公司副总以上（含）人员、财务和人事负责人的变动，以及组织架构设置必须经过集团总公司审核备案。
财务管控型是一种适用于与集团总公司主营业务关联度不高的全资或控股子公司的管控模式。
该模式的特点是，集团公司每个财务年度制定子公司财务目标，并下达给子公司。
年度考评以是否完成财务目标为主要依据。
子公司在人事、业务等管理方面有较大的自主权，但财务、人事部门负责人的变动、副总（含）以上人员的变动以及组织架构的调整必须经过集团总公司审核备案。
在统一的集团公司企业文化框架内，子公司可以根据业务特点制定相应的人事、财务、业务规范制度，并报集团总公司审核备案。
实施细则方面，集团总公司的职能定位以及对子公司管控模式的选择是动态的，会随着战略和业务的调整而变化。
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施
浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业作为国家资产的重要载体，在发展过程中经常会涉及到母子公司之间的关系。
为了有效管理和控制这种关系，国有企业需要选择合适的管控模式并加以实施。
本文从国有企业母子公司关系的特点、管控模式选择的考虑因素、实施策略、存在的风险与挑战以及优化完善等方面展开探讨。
通过规范化母子公司关系、强化管控体系建设，可促进国有企业健康发展。
这对于提高国有企业的整体管理水平，保障国家财产安全具有积极意义。
随着国有企业改革的不断深化，对管控模式的研究和实践将在国有企业的可持续发展中发挥重要作用。
【关键词】国有企业，母子公司，管控模式，关系特点，选择考虑因素，实施策略，风险与挑战，优化与完善，规范化，管控体系建设，健康发展。
1. 引言1.1 国有企业国有企业是指由国家出资或者国家控股的企业，其主要特点是以国家利益为中心，具有国家所有制。
国有企业在中国具有重要的地位，拥有广阔的市场份额和影响力。
国有企业在国民经济中扮演着重要的角色，不仅是经济增长的支柱，还承担着社会责任和稳定就业的重要任务。
与私营企业相比，国有企业在经营理念、市场竞争、管理结构等方面存在着一些独特的特点。
国有企业通常具有较高的政治性和公共性，其经营目标不仅仅是谋求经济利益，还要兼顾社会效益和国家利益。
国有企业在发展过程中需要面对各种挑战和困难，同时也需要不断改革和创新，提高自身竞争力。
国有企业在母子公司关系的管控模式选择和实施中，需要考虑到国家利益、企业效益以及社会责任等多方面因素，以确保国有企业持续健康发展。
1.2 母子公司母子公司关系是国有企业中常见的一种管理模式，指的是母公司拥有或控制着一个或多个子公司。
母子公司之间通常存在着权力、责任、利益等关系，需要建立起有效的管控模式来确保企业的正常运转和发展。
母子公司之间的关系既体现了母公司的控制力和支配地位，又需要考虑子公司的独立性和发展空间。
在国有企业中，母子公司关系更加复杂，需要综合考虑政府利益、企业效益、社会责任等多方面因素，选择适合的管控模式进行管理。
刍议对控股子公司的管理
对母公司而言 ， 实际管理模式只能是二者的结合体。
母 公司对下 属企业的管理 ，按集权程度 的不 同分为三种
模 式 ： 营控 制 型 、 略 控 制 型 和 财 务 控 制 型 。 三 种模 式 的特 运 战 点如下表 ：
管理模式 总部地位 管理方式 集权程度
同发展 阶段及在公司 中的地位 ， 结合公 司的战略 目标 ， 确定相
个报账单位 ， 只设一名负责 日 常报销的人员 。实行这 种管理方
式 ，一是可以节 约大量的财务人员 ，二是便 于母 公司及时 了 解、 掌握各子公司的实际状况 ， 减少监督成本。 对其他类型 的子 公司应采 取集权程度适 中的战略控制型
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权 。投资决策 权应由母 公司统一运用 ，由母公 司把握投 资方
监管者 ， 重点抓好对子 公司主要管理人 员 、 可 企业 战略定位 、
企业法人 资产 、 投资活动 、 资源调配等重大 事项 的管 理 ， 少 减
对子公司 日常生产经营活动 的干预 ，重点关 注子 公司资产的 保值增值和企业价值 的提升。 管理模式及管理重点并不是一成不变 的 ， 应根据业务的不
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子公 司 的 管 理
胡 天 然
一
、
选 择 管 理 模 式
管理模式 ， 当放权 给子 公司 ， 适 做到集权适度 ， 分权合理 ， 通 并
选择了合适 的管 理模 式 ， 母公 司的功能定位也就 明确 了 ，
通过合理的授权模式 ， 以将决策层从会 议中解脱 出来 ， 可 有更 多 的时间考虑公司的远景 与战略 。同时 ， 下属企业也获得合理 的权限 ， 可以 自主快速地开展各项 工作 。 按权力分布的不 同 ， 可将管 理分 为集权与分权两种模式 ， 集权是指决策层直接面对执行者 ，分权是指 全部权力分散在 各个部门甚 至执行者手中。显然集权与分权都是相对的概念 ，
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？
国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。
同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。
应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。
企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。
企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。
2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。
须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。
3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。
所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。
以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。
4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。
这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。
所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。
5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。
集团公司如何选择对控股子公司管理
控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。
但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。
但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设置各种管理机构，使管理成本提高。
集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式集权和分权的度应该如何把握这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。
中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。
这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。
同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主(大多是房地产业)，多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。
在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。
如何有效管控子公司
如何有效管控子公司在企业改革中，许多集团公司都在不同区域建立了由集团公司控制的子公司，子公司的独立经营、核算，有利于适应市场的变化，顺应企业的发展潮流，但因企业管理不当，便会产生内部利益冲突，进而影响集团公司的整体发展。
如何有效管控子公司(1)完善治理结构，明确职责。
子公司应依法设立股东会、董事会(或执行董事)和监事会(或监事)，集团公司通过参与子公司股东会、董事会和监事会对其行使管理、协调、监督、考核等职能。
为实现集团公司投资的目的并维护自身利益，应重视《公司章程》等文件的制定：明确股东的各项权利和义务，依法享有经营管理、投资收益、重大事项决策的权利及监督管理权;明确股东会、董事会、监事会和经理层职责，便于日后参与管理和实施监督，保障内部审计鉴定和评价结果能够在子公司顺利贯彻。
(2)优先强化治理行为，加大集团公司控制范围制定《董事会议事规则》，明确重大事项的报告制度和审议程序，并严格按照授权规定审议。
如：加大董事会召集的频度(甚至可以达到每月一次)，并且在每次董事会上，决议较多的事项，争取把董事会层面搞成真正的决策会议，而把经理班子搞成执行会议层面;科学设计对子公司的人事控制方式，可以通过规范岗位变动程序等方式，进一步控制人事任免权等。
(3)积极参与经营管理，提高集团公司影响力。
通过多种方法影响子公司或有决策能力的股东。
如：加大集团公司资源、产品或营销网络对子公司的影响力;运用集团公司所具有的运营和管理能力，渗透到子公司的内部运营决策;派出董事执行集团公司的意志，重在参与管理和经营过程。
(4)理顺业务流程，明确职责和权限。
制定并完善《控股、参股公司管理办法》，明确资产管理部、财务管理部等职能部门对其的管理职责;集团公司各职能部门根据公司内部控制制度，对子公司的经营、财务、资产、重大投资、法律事务及人力资源等方面进行管理和指导。
在规划和设计部门与岗位职责，充分将业务开展与控制融合于一体，建立多部门、多岗位协作运行与多方约束的自身制衡管理模式。
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集团公司如何选择对控股子公司的管理模式
上海华彩管理咨询有限公司执行董事白万纲
控股型企业集团控股型企业的最大优势是较少的资本控制较多的资源，因而可以获得规模经济效益，同时控股投资可以分散集团整体经营风险，此外，控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益等等。
但上述优势的实现必须有一个条件，那就是集团公司必须是相对实行集权化管理的，对于分权特别过度的集团来说，上述关于集团公司的优势是难以甚至是不可能实现的。
但是集权管理也有其自身的弱点，主要表现在集团公司的经营理念、战略计划、方针等难以彻底地向子公司渗透，母子公司完全以资本结合为主，以投资收益率、盈利状况等为评价标准，在经营和管理上的渗透并不太强，因此在战略思想的贯彻中难以达成一致；此外，子公司难以利用集团总部的参谋人员，除了董事兼任制外，母公司的各职能部门并不为子公司服务，子公司也需要设臵各种管理机构，使管理成本提高。
集团公司究竟应该如何选择对控股子公司的管理模式？集权和分权的度应该如何把握？这是企业集团管理的一个永恒的话题和难点，但每个企业都必须在这个问题上最终做出自已的选择。
中外企业管理中成功的案例不少，但真正适合于开发区企业集团的并不多。
这是由于开发区企业集团的母公司大多是由开发区管委会投资的国有独资公司，承担了开发区基础设施开发建设的投融资任务，融资规模大，资本结构不尽合理，企业投资主体多元化的进程较慢。
同时，开发区集团公司为寻求自身的可持续发展，大多进行了实业投资，有时还要配合开发区内招商引资的需要，对来区内投资的企业进行一些政策性的投资，因此，开发区集团公司的投资往往具有“一业为主（大多是房地产业），多业发展，下属企业较多，投资较为分散”的特点。
在这种情况下，母公司对子公司的管理往往以行政命令的方式进行，要么是对子公司实行完全集权化的管理，基本代行子公司的一切管理决策权，从而导致了子公司对母公司的过份依赖，造成母公司过度的管理和经营负担，要么是干脆放手不管，其结果往往是子公司为了小集体的利益而损害母公司的利益，使母公司遭受沉重的投资损失。
以上两种结果都不是集团公司所希望看到的。
在目前状况下，相对集权化管理是开发区集团公司首选的管理模式，这是因为：一、开发区集团公司一般由开发区管委会的职能部门演变而来，人员层次较高，有一定的管理人力资源优势，但目前这些高层次人员的工作压力较轻，造成了集团公司资源的浪费，因此集权化管理有利于发挥管理人员的工作积极性；二、受集团公司大多没有实行投资主体多元化的影响，目前母公司对子公司经营者的业绩考核、奖励激励机制尚不完善，在这种情况下，子公司经营者的自我约束能力不能高估，分权化管理，容易造成子公司内部人控制等管理失控的情况；三、此外，开发区集团公司的融资负担较重，如果实行分权化管理，则不利于发挥集团资金管理优势，降低资金使用成本。
四、开发区集团公司投资产业多，子公司组织结构多样，集权化管理，有利于集团公司进行合
理避税政策的设计，从而获取法律和税收方面的利益。
五、虽然集权化管理会造成子公司对母公司的过度依赖，但如果进行权限的合理划分，再辅之以完善的监督、评价机制，这些问题是可以解决的。
具体来说，开发区集团公司的集团化管理主要体现在以下权限的划分情况。
１、投资决策权。
集团的投资决策权应该由集团公司统一运用，集团明确规定由集团公司把握集团的投资方向、投资规模，各子公司一律没有投资权。
当然也可以针对不同性质的子公司，按照一定限额或子公司自有资本的一定比例下放投资决策权，调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比率在整个集团公司中是微不足道。
２、对外筹资权。
集团公司可以集中对外筹资，由集团公司一头对外筹资，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的政策和很低的筹资比例。
３、资金调度权。
集团公司可以通过设立内部结算中心等方式，对全集团的现金流转进行严密的监控。
如果不设立内部结算中心，则总公司应通过为子公司设定存款限额，对超出限额部分有调度权。
４、收益分配权。
子公司的利润分配由集团公司统一支配调度或采用高比率上缴等办法达到统一调度目的。
５、人事管理权。
集团公司按照出资比例任免派驻子公司的董事会成员或直接任免子公司的董事长，为加强对子公司的控制可采取对子公司的财务主管人员由集团公司统一委派的制度。
６、工资奖金分配权。
由集团公司统一制定集团的工资奖金分配比例，子公司在不违背分配原则的前提下，自行决定工资总额和分配形式。
当然，企业集团在选择集权或分权管理的模式时，并不是一刀切的，可以根据子公司的不同情况选择不同的管理模式。
控股型企业进行集权化或分权化管理模式选择时，应考虑以下因素：一、子公司的特点。
新设企业，规模不大、财务监控能力不可高估的企业，应进行相对集权化管理；二、子公司的股权结构。
考察子公司的股权结构是否有利于实行全盘财务调度，如果子公司是独资经营，则集权管理有利于财务全盘调度，如果子公司是合资经营，则根据合资人的利益要求，其财务管理会相对分散，或资金调度难度较大，那么集权化管理的意义就不大。
三、子公司的竞争状况；竞争的加剧，要求子公司对经营环境的变化做出迅速的反应。
mars.bay@。