隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例
家乐福与沃尔玛不同性格的营销博弈
作者： 肖明超
作者机构： 清华大学公共管理学院
出版物刊名： 科技资讯
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摘要：在零售业界,家乐福和沃尔玛一个小小的举动都可以有很好的卖点,而这两大零售业巨头进入中国市场以来进行着的明争暗斗,也顿受关注。
尽管家乐福在全球市场的规模远远比不上沃尔玛,但在中国市场上,家乐福却狠狠出了一口气。
据2004年100个连锁企业的排名,家乐福名列第五,沃尔玛却名列第20名。
这两个不同血统的跨国企业上演的对局游戏,让营销界人士大饱眼福。
跨国公司在中国案例精选[案例]
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《跨国公司在中国》案例精选目录管理案例1、家乐福：“解放令”背后的代价2、默多克新闻集团的中国攻略3、伊莱克斯中国“换手”内幕4、三洋：时隔20年卷土重来5、丰田凶猛营销案例1、吉百利：后“冰川期”生存之路2、渠道平衡：可口可乐“无处不在”的魔法石3、耐克新广告：“文革唱腔”＋“HIP-HOP”公关案例1、壳牌公司环保公关案例人力资源案例1、柯达用人本土化2、最佳雇主在中国3、欧莱雅：让员工在宽松的环境中发挥才华企业文化案例1、施贵宝的“鹰雁”文化2、西安杨森的土洋结合3、以人为本：爱立信中国公司4、摩托罗拉：肯定人的尊严家乐福：“解放令”背后的代价家乐福成为277家违规整改企业中第一个获得解禁令的幸运儿2004年，在中国打拼9年的家乐福超市修成正果。
1月30日，北京。
法国家乐福公司中国区总裁施荣乐一行走出商务部部长助理黄海的办公室。
这个外国人将把一个大利好带回上海总部。
刚才黄海正式通知他：中国政府有关部门对家乐福公司违规开设店铺的整顿工作基本结束，欢迎家乐福公司继续在中国扩大投资。
2月11日，在商务部最新发布的排行榜上，家乐福（中国）以134亿元年销售额、41家门店位居全国连锁企业第五位，在单纯超市业态企业中排名第一。
随着解禁令下，家乐福挣断颈上最后一根细绳，以中国超市“状元”的身份进入超市竞争主战场，这条没有任何束缚的大鳄，从此海阔天空。
自1999年第一次遭遇“违规整改”，家乐福五年来从未停步，在广袤中国市场东西南北密布棋子，早从当初的“外来之狼”变成实力不凡的中国超市“状元”。
为抢占市场先机有必要付出什么代价，家乐福早已运用它的商业逻辑思考透彻当苔藓战术遭遇政策阳光这是一个介于智慧和狡猾之间的故事。
1995年，45岁的尹铁铮成为家乐福进入中国的见证人。
此时，尹担任中创商业管理公司总经理，与法国家乐福合资注册了佳创商业管理公司，同时注册了创益佳商场，委托给佳创商业公司管理。
这个创益佳商场，开在北京朝阳区静安里的中国国际展览中心，人称家乐福北京创益佳店，也叫家乐福国展店（以下简称创益佳店），至今仍是家乐福北区销售冠军和多项销售纪录保持者。
市场营销策略案例分析范例
市场营销策略案例分析范例案例分析是企业了解产品在市场中运营状况的有效手段。
但错误或不恰当的案例分析方法将会产生误导性的信息,并有可能引发偏差的市场营销策略。
那么下面是店铺整理的市场营销策略案例分析范例，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
市场营销策略案例分析范例一：老狼和他的摇滚朋友们：人脉有温度才够味儿在近期落幕的《我是歌手4·歌王之战》中，老狼的情怀“礼物”，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台，本身就超越了舞台，他们唤醒了一代人的青春记忆。
老狼的人脉一下子打开人性的天窗，让人们拨云见日，直接感受到“生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野”。
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。
人脉是一个人手中的资源和资本，在商业竞争中，和谐顺畅的人脉会为你的事业一路助跑。
若照二八法则来分析，一个人成功的因素，20%来自知识，80%则来自人脉。
优质的人脉组合也许并不能带来立竿见影的赞誉，并不能赢得令人羡慕的财富，但它所蕴含的情怀往往会加速自身品牌体系的重新整合，让自己在跨界营销中优化延伸。
就像4月8日落幕的《我是歌手4·歌王之战》中，老狼的情怀“礼物”，让久违的摇滚老炮儿们重聚舞台，本身就超越了舞台。
尽管汪峰、栾树、丁武、高旗、李延亮、周晓鸥、马上又、陈劲们一开口让人颇感岁月唏嘘，但他们已经唤醒了一代人的青春记忆，而这已足够。
只因老狼的人脉一下子打开人性的天窗，让人们拨云见日，豁然开朗，直接感受到“生活不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野”。
成长的节拍人脉的力量是给品牌带来享受，产生增值的一种无形资产，对于个人来说同样如此。
可如果你自身不够优秀，人脉是不值钱的，它不是追求来的，而是吸引来的。
如果你能花一点时间夯实自己的品牌底蕴，用心维持你的品牌，那么在一个行业发展下去，只要把它亮出来，一切都会水到渠成。
一个优秀的音乐人首先是一个有着独特生命感悟的人，正是这种内在的独特性才使他有可能在艺术上超凡脱俗。
市场营销案例：市场竞争案例
市场竞争案例：案例1：中外葡萄酒“攻防策略”营销案例一、背景近两年来，不甘在中国市场受挫的洋葡萄酒在中国加入世贸组织的大背景下频频出击：2001年1月，中国国际农业博览会，意大利五大葡萄产区企业全部到齐，这次所有用于品尝的葡萄酒全部由意大利本土空运而来，意大利酒商称要把中国人灌醉；2002年1月，法国酒商在家乐福超市举行了葡萄酒推介活动，时间长达一个月；2002年6月，法国将借世界杯足球赛的良好时机在日本东京举办亚太地区葡萄酒展览，但它却在3月6日把新闻发布会地点选择在中国的北京召开。
事实上，洋酒进攻的力度远大于此。
2001年12月——2002年3月，在北京有影响力的报纸上，关于“盖世峰”、“嘉露”等洋酒的报道连篇累牍。
德国葡萄酒信息中心更是声称愿为所有中国媒体记者的采访活动提供最大的方便，必要时甚至可以提供往返德国的机票，安排那些葡萄酒著名产区的代表企业负责接待。
从全国市场看，2001年8月，法国最大、世界葡萄酒销量排名第二的卡斯特集团与张裕集团在北京签署了一系列战略合作协议。
而在此之前，年产量达80万吨的世界最大葡萄酒厂——美国加州太平洋葡萄酒集团已在北京、江西、云南、河南、山西、陕西、江苏、新疆、福建等省的50多个省、市、自治区建起了“中国经销商网络”。
从区域市场看，洋葡萄酒开始从各种渠道蜂拥而入，不知不觉中，葡萄酒市场已悄然形成“中洋对垒”的格局：武汉，麦德龙超市已推出80多种洋葡萄酒，其中多数来自法国等著名葡萄酒生产国；成都，罗马假日广场刚搞了个红酒节，紧接着此前从未进入国内的意大利“威尼多”又要求举办洋酒节，为此意大利红酒商多次造访成都酒商；福州，近一个月来，各大品牌都在进行促销活动，被邀请到场的多是福州各大酒店餐饮部经理；美国“加州乐上”红酒则干脆将其价格调低5元——20元进行促销。
种种迹象表明，这次洋葡萄酒是经养精蓄锐后的再次进攻，与前几次的进攻相比，显得更有策略。
二、策略1998年的葡萄酒“中洋对垒”，国产葡萄酒由于占有天时、地利、人和优势，最终取得胜利。
沃尔玛的本土化与全球化-经典案例
沃尔玛的本土化与全球化沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%。
从1996年至2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售的贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。
这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。
这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。
同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。
作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。
接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
羊群效应例子(多案例版)
羊群效应例子（多案例版）别人没投资过的地方去投资巴菲特曾提出一个闻名的论断：“到其他人已投资过的地方去投资，你是不会发财的。
”40年前，沃尔玛还只是美国堪萨斯州一个小镇上的夫妻店，而现在沃尔玛已经在美国拥有传统连锁店1702家、超市952家、“山姆俱乐部”商店479家、“街区市场”杂货店20家，在其他国家还有1088家连锁店。
山姆·沃尔顿创业之初，零售业市场上已经有凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城市，看不起小城镇，认为这些地方利润太小，不值得投资。
但沃尔顿敏锐地把握住了这一有利商机，盯住了这一市场空白。
他选定美国小镇为其服务的细分市场，渐渐做大。
沃尔玛的详细策略是以州为单位，一县一县地设店，直到整个州市场饱和，再向另一个州扩展。
由一个县到一个州，由一个州到一个地区，再由一个地区到全美国，再从美国扩展到全世界，沃尔玛稳扎稳打，逐步扩张。
沃尔玛定位精确，充分地利用了小城镇这个被他人遗忘的细分市场，待其他零售商发觉时，沃尔玛的连锁店已经占据了一大块市场份额，在美国零售业站稳了脚跟。
沃尔顿这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且开发了一个前景宽阔的市场。
事实证明，沃尔顿最终成功了。
企业对于投资项目的选择一定要慎重，不仅应当事先精确地推断该项目的投资价值，而且最好到竞争对手少的地方投资，不要盲目关注一哄而上的投资行业与项目。
只有走自己的路，才有望在竞争激烈的市场中胜出。
无论是投资还是经营企业，我们都要擅长找到自己的财宝增长点。
随大流、一窝蜂往往是赚不到钱的，擅长走自己的路，才更简单成功。
自己指挥自己法国科学家曾经做过一个好玩的试验：他们把一群毛毛虫放在一个花盆的边缘，让它们一个跟着一个，头尾相连地沿着花盆排成一圈。
这些毛毛虫开头沿着花盆爬行，每一只都紧跟着自己前边的那一只，既不敢掉队，也不敢独自走新路。
它们连续爬了七天七夜，最终因饥饿而死去，而花盆中央就摆着它们喜欢吃的食物。
家乐福沃尔玛价格欺诈案例 -企业伦理作业
• 3.做出低价承诺却不兑现 • 实际结算价格要比海报宣传价 格高出一倍。这样的事情也是 在家乐福发生的。家乐福白云 店销售的“老树普洱茶”宣传 海报标价为每盒60元，实际结 算价为每盒120元。上海市家乐 福张江店销售的开心果，广告 宣传每斤43.98元，实际结算价 每斤45.88元。碧根果广告宣传 每斤44.88元，实际结算价为每 斤60.8元。
• 2.低价招徕顾客高价结算 • 发改委公布的信息显示在上海 市家乐福南翔店一个弓箭球形 茶壶价签标示每个36.8元，实 际结算价每个49元。时尚衣架 价签标示每排9.9元，实际结算 价每排20.5元。此外昆明市家 乐福世纪城店、武汉市汉福超 市洪山广场店、长沙市家乐福 芙蓉广场店都有“低价招徕顾 客、高价结算”的现象。另外， 重庆市沃尔玛北城天街店销售 的“良平铁观音”价签标示零 售价每袋29元，实际结算价为 每袋39.8元。
• 4.误导性价格标示忽悠人 • 为了吸引消费者，家乐福还在 价签的字体上做起了文章。根 据发改委的通报，昆明市家乐 福世纪城店销售的特色鱿鱼丝 销售价格为每袋138元，价签标 示时用大号字体标示“13”用 小号字体标示“8.0”, 诱导消 费者误认为销售价格为每袋 13.80元。
• 2000克火腿礼盒销售价格为每 盒168元，价签标示时用大号字 体标示“16”，用小号字体标 示“8.0”, 诱导消费者误认为 销售价格为每盒16.80元。
沃尔玛家乐福价格欺诈手段
• 1.虚标原价再“低价”促销 • 低价促销是家乐福重要的销售 手段之一。但有些促销价格并 非真正的低价。发改委在此次 价格监管过程中发现，长春市 家乐福新民店销售的“七匹狼 男士全棉横条时尚内衣套装” 价签标示原价每套169元、促销 价每套50.7元，经查实原价应 为每套119元。在家乐福中国总 部所在地上海也有这种行为发 生。 • 上海市家乐福联洋店销售的 “正林特供香瓜子”价签标 示原价每袋14.8元、售价每袋 6.9元，经查实原价为每袋7.4元。 沃尔玛也存在此种行为。沈阳 市沃尔玛中街店销售的5公斤装 “香雪高级饺子粉”价签标示 原价每袋30.9元、售价每袋 21.5元经查实原价应为每袋 23.9元。
16.案例一：沃尔玛的成与败
案例一：沃尔玛的成与败关于沃尔玛在南美市场失利的竞争情报分析[骄人业绩][南美受挫][专家总结][竞争策略]沃尔玛骄人的成功业绩在大多数地区和大多数人看来，沃尔玛是成功的全球大型零售业集团，是全球连续二年500强之首，从她近年来的出色表现来看，她似乎是不可战胜的，在中国，她正如日中天，强劲发展，已开到19家连锁店，并计划在未来3至5年内在中国的连锁经营店达到50家。
在刚刚结束的2003财政年度里，沃尔玛年销售额达到2445亿美元，创历史新高，比2002财政年的2178亿美元增长了12.3%,利润达到80.4亿美元,比2002财政年的66.7亿美元增长了20.5%.沃尔玛在大多数的地区都取得了成功,得益于其对当地市场情况的了解,对竞争情报的充分分析与掌握,比如在她的老家美国,在新兴的市场中国,但各地的竞争形势与竞争格局是不完全相同的,就像中国市场与美国市场的需求是不一样的,消费观念也不尽相同,消费层次,消费水平都是有差异的。
而南美市场又与中国或美国本土市场各相迥异，对南美市场的竞争格局和竞争形势必须予以独立分析，正确掌握南美市场的竞争情报，既不能简单地套用美国的市场情报也不能简单的套用中国的市场情报，南美市场有她自己的个性，必须对她作出正确的分析与把握，遗撼的是沃尔玛在开拓南美市场上未能作出全面的竞争情报分析，而导致了失利。
商业老大沃尔玛受挫南美市场分析沃尔玛在美国本土的发展取得了极大的成功，但她的国际业务在过去一直规模很小。
为了进一步加大沃尔玛国际业务的比重，沃尔玛向南美市场扩张。
低价策略是沃尔玛占据市场一贯的杀手锏，但是在南美，沃尔玛遇到激烈竞争，她的低价销售策略遭到了挑战。
为了占领市场，沃尔玛曾采用“每天低价”策略来占领巴西和阿根廷市场，但是这个策略用了两三年后仍然不是很有成效。
因为在这些市场中，当地大的零售商以及法国的家乐福早已经占据了主导地位，低价策略失效。
对南美消费者的消费习惯缺乏调查和研究也是沃尔玛销售策略制定失误的原因之一，沃尔玛在巴西某个中等城市建立的大型购物中心里，刚开业时，购买者几乎都要冲破大门去疯狂购买低价的微波炉和电视机。
沃尔玛VS家乐福品牌案例分析报告 (1)
目录一、公司品牌介绍 (1)1、沃尔玛的介绍 (1)2、家乐福的介绍 (1)二、营销特点对比 (2)1、沃尔玛的营销特点 (2)2、家乐福的营销特点 (2)三、PEST宏观环境分析 (3)1、政治环境 (3)2、经济环境 (3)1、社会环境 (4)2、技术环境 (4)四、产品SWOT分析 (4)1.沃尔玛的SWOT分析 (4)2.家乐福的SWOT分析 (5)五、营销策略 (6)1.沃尔玛的营销策略 (6)2.家乐福的营销策略 (8)六、营销建议 (9)1、沃尔玛的营销建议 (9)1、家乐福的营销建议 (9)七、总结 (10)一、公司品牌介绍1、沃尔玛的介绍沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。
其中沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。
1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。
事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。
至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛竞争战略案例分析
沃尔玛竞争战略案例分析一、本文概述本文旨在对沃尔玛（Walmart）的竞争战略进行深入分析，揭示其成功背后的关键因素。
作为全球最大的零售企业，沃尔玛凭借其独特的竞争战略，在全球范围内取得了显著的商业成就。
本文将首先介绍沃尔玛的基本情况，包括公司的发展历程、市场地位以及主要业务。
随后，本文将重点分析沃尔玛的竞争战略，包括其成本领先战略、差异化战略以及集中化战略。
本文还将探讨沃尔玛如何通过供应链管理、店铺运营以及技术创新等手段，实施这些竞争战略。
本文将总结沃尔玛竞争战略的成功经验，并探讨其对中国零售业的启示和影响。
通过本文的分析，读者可以更深入地了解沃尔玛的竞争战略，并从中汲取有价值的商业智慧。
二、沃尔玛的竞争战略分析沃尔玛作为全球最大的零售商之一，其成功在很大程度上源于其独特的竞争战略。
沃尔玛的竞争战略主要可以归结为以下几个关键方面。
首先是成本领先战略。
沃尔玛通过大规模采购和高效的供应链管理，实现了成本的显著降低。
它采用集中采购的方式，与供应商建立长期合作关系，并通过先进的物流系统确保商品快速、准确地送达各个门店。
沃尔玛还通过精细化的库存管理，减少库存成本，提高库存周转率。
这些措施使得沃尔玛在商品价格上具有显著优势，吸引了大量消费者。
其次是差异化战略。
沃尔玛注重提供多样化的商品选择和个性化的购物体验。
它不断根据市场需求调整商品结构，引入新品牌、新产品，满足消费者日益多样化的需求。
同时，沃尔玛还通过改善购物环境、提供便捷的服务等措施，提升消费者的购物体验。
这些差异化策略使得沃尔玛在激烈的市场竞争中脱颖而出。
最后是聚焦战略。
沃尔玛始终坚持以顾客为中心的经营理念，将主要资源聚焦于满足顾客需求。
它通过对消费者行为的深入研究，了解消费者的偏好和需求变化，从而针对性地调整商品结构、优化购物流程。
这种聚焦战略使得沃尔玛能够更好地满足消费者需求，提高顾客满意度和忠诚度。
沃尔玛的竞争战略主要体现在成本领先、差异化和聚焦三个方面。
家乐福一个成功的策划案例：造就“非品牌的品牌”
20世纪六七十年代，法国家乐福正处于高速成长期，但零售市场的竞争也正日趋激烈。
在这样的背景下，家乐福要想争取主动，必须提高自己在消费者心目中的地位和形象，这对于任何零售商来讲都是很现实的。
为了扩大自己的宣传声势，家乐福召集许多广告商召开了一个会议。
就是在这次会议上，许多广告商表现平平，没有提出什么建设性的意见，家乐福领导正为此烦躁的时候，当时没有名气的塞盖拉的一通见解，赢得了家乐福总经理德福瑞的信任，为家乐福赢得了一次扬名的机会。
塞盖拉认为，“此时的家乐福已经变得平庸、老化而缺乏创新，若要获得家乐福的第二青春，则需要创立属于自己的品牌。
”这种有点叛逆的见解正好印证了德福瑞心中积累已久的想法——“家乐福要创建一个属于自己的品牌，甚至是一个非品牌的品牌，我们要创立…白色商品‟，我们要在货架上摆上可以同国内知名品牌相媲美但价格远远低于它们的产品，但是产品的名字标签统统没有了。
这是场革命，同当年我们创立自选商场服务同样重要。
我们要打的品牌就是生活质量”。
家乐福给了塞盖拉3个月的期限去完成这个计划。
塞盖拉经过仔细琢磨，终于发展出了一个前所未有的创意。
他首先给家乐福的非品牌产品定义了一个新的概念：自由产品。
自由产品就是指价廉物美的产品；而自由最好的象征就是在空中飞翔的海鸥。
就这样，一个杰出的广告创意诞生了。
广阔无垠的蓝天背景下，一只海鸥展翅飞翔。
画面上很大字体的“Vivez Libre”特别亮眼，一种赋予家乐福产品的“自由”意味也就此产生了。
该广告的广告语是：“让人们相信一个产品比另一个产品好只是因为它有一个名字，这难道叫做自由吗？…自由产品‟没有名字，一样好，更便宜。
”在这次广告战中，塞盖拉的广告作品因为融入了一种社会学的观念，而在上世纪70年代的法国被认为是一个异端。
塞盖拉自己也说，“当时的这个广告像是定时炸弹，在社会上引起了巨大的震动。
”这个广告不但引起了广告界、新闻界和广告主的普遍关注，也同时第一次引发了全法国人对一个广告的谈论。
竞争的事例
竞争的事例事例一：玛格丽特·撒切尔是一个享誉世界的政治家，她有一位非常严厉的父亲。
父亲总是告诫自己的女儿，无论什么时候，都不要让自己落在别人的后面。
撒切尔牢牢记住父亲的话，每次考试的时候她的成绩总是第一，在各种社团活动中也永远做得最好，甚至在坐车的时候，她也尽量坐在最前排。
后来，撒切尔成为了英国历史上唯一的女首相，众所周知的“铁娘子”。
要想成就一番大的事业，就要具备“永远争做第一”的竞争意识。
事例二：沃尔玛的竞争对手斯特林商店开始采用金属货架以代替木制货架后，沃尔顿先生立刻请人制作了更漂亮的金属货架，并成为全美第一家百分之百使用金属货架的杂货店。
沃尔玛的另一家竞争对手本·富兰克特特许经营店实施自助销售时，山姆·沃尔顿先生连夜乘长途汽车到该店所在的明尼苏达州去考察，回来后开设了自助销售店，当时是全美第三家。
经过40多年的争斗搏杀，沃尔玛从美国中部阿肯色州的本顿维尔小城崛起，到目前为止，沃尔玛商店总数达到4000多家，年收入2400多亿美元，列全球500强首位，创造了一个又一个神话。
事例三：可口可乐公司与百事可乐公司这两个竞争对手在双方激烈的竞争中也正突出了这种效果。
百事可乐与可口可乐都盯死了对方，只要对方一有新动作，另一方肯定也会有新花样。
可口可乐早在20世纪20年代便在古巴用飞机在空中喷出烟雾，画出“COCA-COLA”字样，可惜因为缺少经验而失败，百事可乐在1940年更是一下租了8架飞机，飞了14.5万公里，在东西两海岸城市，以机尾喷雾，写下百事可乐的广告。
可口可乐当然要及时反击，为强化国民第一饮料的形象，可口可乐赞助了1939年的纽约世界博览会，并请名人啜饮，将其照片刊在杂志封面。
但相比之下，百事可乐的宣传广告方式更有创意。
他们专门设计了一套卡通片，而且还创作了一首看似极普通却风靡全美的广告歌曲。
两大巨头在竞争中可谓不遗余力，使出浑身解数来击败对手，但结果却是二者都有了长足的发展。
某超市管理策略寓言
沃尔玛超市的鸡蛋——治理策略寓言当王诚喜拎着元的鸡蛋预备离开沃尔玛时，他没有不记得跑过来告诉记者：“改日那个地点是卖廉价大米。
〞沃尔玛是谁？沃尔玛什么缘故？沃尔玛有何碍事？85岁的梁天池对这些咨询题并不体贴，讲起沃尔玛，她皱褶丛生的嘴唇只吐出两个字：“鸡蛋。
〞6月17日清晨6点23分，霞光打在古城南京的大街小巷上。
梁天池弓着腰一步一跺，她满头的银发和手里深红色的塑料袋在阳光下尤为夺目。
再转一个弯，就能够瞧见沃尔玛了，她要往那儿买廉价的鸡蛋，“不人要卖3元一斤，沃尔玛只要两块五。
〞离开门还有半个小时，然而门口差不多聚拢了30多个人，72岁的宋淑容是梁天池的邻居，她差不多提早到了，“那个地点一天卖廉价鸡蛋，一天卖廉价大米，天天都有许多人排队，最多时超过200多人。
〞实际上，营业员介绍最多时有超过400人赶大早来排队买鸡蛋。
当全球性的庞然大物沃尔玛把它一个18000平米的“亲小孩〞空投到南京后，当地市民的生活开始不一样……“上帝〞之手王诚喜的生活习惯被完全改变了，那个55岁的汉子，从来没料到过“鸡蛋〞会这么深进他的生活。
6点58分，沃尔玛的两扇玻璃门开启，100多个人蜂拥而进，王诚喜跑得快，排在了第11个，“我天天都来，雷打不动，一天买米，一天买鸡蛋。
〞而鸡蛋差不多成为王诚喜家的要紧饮食，“买回往就煮熟，当早饭吃，有时也当中饭吃，晚上瞧完电视再吃一个。
〞如此青睐沃尔玛的鸡蛋并不光是因为营养好，更要紧的缘故是为了省钞票。
王诚喜一家三口，他每月只能拿到150多元的内保工资；爱人每月有600多元退休工资；亲小孩21岁了，还没有工作。
“不省钞票如何办呢？〞“有钞票还来排什么队啊？〞71岁的李妈妈大声讲。
8点14分，营业员嵇新来第二次发号，第一批158人差不多买好。
由于天天鸡蛋提供量有限，沃尔玛通过发号的方式操纵购置人数，每个号只能买20个鸡蛋。
嵇新来每写好一个号后扬起他胖胖的手臂，就有近十只手臂齐刷刷伸来，当嵇新来批阅的目光在每个人脸上一扫而过，那一刹那间，不明白他是否有了上帝的感受？一个50岁左右的阿姨开始追着嵇要号，嵇新来并不理睬，那个阿姨刚刚差不多买了一袋鸡蛋，现在又第二次排队了。
家乐福是“狼”吗？
家乐福是“狼”吗？
佚名
【期刊名称】《上海商业职业技术学院学报》
【年(卷),期】2001(002)A03
【总页数】2页(P35-36)
【正文语种】中文
【中图分类】F721.7
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零售连锁业的“羊”“狼”之战
零售连锁业的“羊”“狼”之战陈宇巴菲特有句名言：退潮时，才明白谁在光着身子游泳。
我们差不多不再停留在狼来了的传奇中，而是差不多进入与狼搏斗的时代。
近年来进入我国市场的外资零售企业，通过一段时刻的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张时期，这就意味着他们正在张开血喷大口。
“会可不能被吃掉？”已是每家国内零售连锁企业所要面临的现实问题。
羊狼之战，我们不在一个级别上在竞争现实面前，我们不得不承认的一个事实是，来势汹汹的洋巨头并不是“纸老虎”。
尽管在最初的几个回合较量中，江苏苏果、上海华联、深圳万佳都没有输给沃尔玛、家乐福或麦德龙。
尽管说就目前的状况看，本土零售业未必就输给外资零售业，然而最好不要掉以轻心，就像和泰森对阵一样，我们的选手还不在一个级别上。
论实力，我国连锁企业全然不是洋巨头的对手。
1996年，沃尔玛进入深圳时，在业内曾流传它放出风声：“要在一两年内将深圳的零售业扫荡洁净。
”象是在安静的湖面投入一块巨石，对当时深圳的零售业产生了极大震慑作用。
尽管他们设法否认是他们自己放出这句话。
而洋巨头更是挟各种先进的经营方式而来，他们实力雄厚，竞争力专门强。
如沃尔玛去年的营业额为2178亿美元，差不多是我国零售业的“老大”上海联华的150倍。
假如把他们看作是“巨型航母”，我国零售企业全然不能望其项背，充其量只能确实是个“小舢板”。
不仅企业整体的销售额有限，而且单店的销售规模也有限。
联华超市的单店平均销售额才1000万元多一点，多数属于小型便利店性质。
如此的规模就单店而言并不具有竞争优势。
沃尔玛在中国尽管才刚刚起步，但单店的销售额都在1.5亿元左右。
与沃尔玛它们比较起来，更大的差距还在销售额的背后，不管是采购技术、物流配送技术，依旧信息技术，都不在一个档次。
沃尔玛有80000多品种，为满足全球4000多家连锁店的配送需要，沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱，总行程达65000万公里。
何以使它能完成如些规模庞大而复杂的商品采购、库存、物流等治理工作？确实是因为它拥有了世界最先进的商用卫星系统和运算机系统――支撑了一个庞大的商业帝国的物流、信息流的畅通运行。
沃尔玛市场竞争案例分析
沃尔玛竞争案例分析报告报告单位市场营销1162 报告人员谭xxx完成时间2018年12月18日目录一、竞争环境 (4)二、天天低价的战略主题 (4)三、广告 (5)四、分销 (5)五、最新技术的使用 (6)六、建筑政策 (7)七、与供应商的关系 (8)引言沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的协作范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商业环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远!”沃尔玛还向它的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告——我们都将对之做出反应!”从而它使其自身树立了低价的形象。
沃尔玛主要的商品系列包括：家庭用品，电器用品，体育用品，用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备，家庭时尚用品，油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品(主要是一次性消耗的物品，诸如包装材料、家庭日用物品、小吃类零星食品、以及听装食品)。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
各个商店的结构是大体一致的，商店里的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并且乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到愉悦而且满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个它的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给各个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式传递给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
商场实战：一个品牌绝境突围的全记录
商场实战：一个品牌绝境突围的全记录巨额的广告费用付诸东流，过去的关系客户冷若冰霜，积压的产品无人问津，引进的经理人另择高枝。
当一切美好的憧憬眼看就要被粉碎为现实的泡沫，最初的希望渐渐演变成无力挣扎的失望时，绝望的情绪开始充斥着李老板日益敏感而脆弱的大脑，谁会想到曾经雄心勃勃、一心想成为这个地区医药化妆品行业老大的他，而今会是如此的狼狈和不堪一击，面对一败涂地的残局，李老板不知道该何去何从。
老板的公司已经成立了四个多月，他开的是一家生物科技公司，仰仗着他多年在医药行业做经销商的背景，现在，他要开始往制造商转型了。
他在大连收购了一家公司，并且在北京赞助了一个医药研究所的医药面膜的研究项目，买断了他们的产品使用权，开始从事医药面膜的生意。
但是，热热闹闹的四个月过去了，等待他的又是什么呢？哎，忙乎了四个多月了，包装设计得那么漂亮，广告计划都谈好了，可是仓库里的货物还是像山一样地堆着——还有比这更糟糕的吗？李老板把他平时爱看的《蓝狮子财经评论》往脸上一盖，双脚靠在大班台上，昏昏睡去。
醒来的时候已经是下午两点多了，反正也没有什么事情，李老板又无意识地翻看起了《蓝狮子财经评论》，里面的一篇文章猛然吸引起了他的注意。
“艳采”的三大要害文章说：最近看到报纸杂志上不少写艳采的文章，都是褒奖有嘉。
不可否认，艳采确实是个不错的品牌，用很少的资金，在很短的时间内就蹿升到了一个很高的销售额。
重要的是，它还采取了日化行业中很少见的现款交易的贸易条件。
但是，几乎没有人提到艳采的缺点。
难道艳采真的没有缺点了吗？我不这么认为。
依我的观点，艳采至少有三大致命伤。
艳采的第一个要害：千人一药艳采有不同包装规格的产品，但是说到底，真正的配方只有两个，一个是面贴膜，一个是眼贴膜。
然而，人的皮肤是有不同类型的，如果以保健品什么人用了都是“乖乖，真的有效”的做法去做美容产品，短时期内可能轰动，但是，长期而言是很危险的。
美容品更新换代的频率远高于保健品，尤其是时尚类产品，如果不准确做出更细分的产品，那么，也许不远的将来，货架上的货物会刹那间变成永远都不再卖得动的库存。
第二章 案例 1
第二章案例 1当沃尔玛公司在阿根廷的第一家仓储超市开业，在与其竞争对手——法国的超市连锁店家乐福公司相抗衡时，不知不觉地扮演了一个自己颇不适应的角色。
家乐福公司自从1982年入驻阿根廷，至今已经深为人知了，而且目前是阿根廷最大的零售商。
凭着美国人典型的无所有能的自信，沃尔玛公司带着一支美国的经理人队伍和连锁店经营模式进入了阿根廷市场，这种经营模式从底特律到达拉斯一直是富有成效的。
分店的肉食区仍以美国人喜欢的T型肉排为主，而不是阿根廷人更喜欢的排骨、猪后臀;化妆品专柜摆放的仍是鲜亮色彩的胭脂和唇膏，而不是阿根廷妇女更喜欢的淡色或自然色;珠宝专柜在显著的位置上摆着翡翠、宝石、钻石等，而不是大多数的阿根廷妇女更喜欢的金银首饰。
最初的几家分店甚至还设有五金专柜，出售工具和110伏特的电器用具，而阿根廷的电压却是220伏特。
但是，远不止商品上的杂乱，从商店走廊的宽度到地板上地毯的大小都存在着决策失误。
通过不断的探索和失败，沃尔玛公司了解到跟美国顾客不同的是更多的阿根廷顾客习惯于每天购物。
客流量加大，不仅意味着零星交易多，而且意味着走廊看上去总是很拥挤，地板看上去总是脏乱不堪，并且很快就磨损了。
沃尔玛公司的现任领导者不得不承认这一事实。
沃尔玛阿根廷区首席执行官唐纳德C 布兰德说：“刻板地遵循我们的规划并不是明智的。
”1997年7月，沃尔玛进入拉普拉特，避免了重复早期的失误。
走廊比布宜诺斯艾利斯最初的几家分店要宽，地板铺的是耐磨的瓷砖，而不是地毯。
鲜鱼区的器皿由金属变为了陶瓷，这使人回忆起阿根廷传统的鲜鱼市场。
凉亭式的木质酒架代替了金属架，这一变化使之比其他分店的酒的销售量高20％。
改变拉普拉特分店的经营风格，使之适应阿根廷的本土口味，这就意味着用dulce de leche（一种类似糖果的焦糖）使油炸圈饼的口感更滑润;衣架上多摆挂中号的衣服，少挂一些大号的衣服，因为阿根廷人总体上比美国人稍微矮一点，看上去更瘦一点。
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隐忍的羊与凶猛的狼沃尔玛家乐福市场竞争案例标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]隐忍的羊与凶猛的狼——沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例在全球，沃尔玛是当之无愧的零售业老大，其2002年的全球营业额约是排行老二的家乐福的三倍。
然而在目前的中国，却发生了明显的颠倒。
自1995年家乐福开辟中国内地市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛则仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
业界分析人士认为，两大零售巨头在中国的态势，在市场布局、业态选择、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，这其实在一定程度上反映了两大巨头的不同“性格”，甚至可以形象地认为，与家乐福不惜违规*作而遍地开店的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺而隐忍的“羊”。
随着中国零售业向外资的逐步开放，两大巨头的竞争也必将进入一个短兵相接的阶段。
在“实战”之前，分析一下他们在中国市场进行的精心布局与“路演”，可以给正处在十字路口的中国零售业很多启发。
请看本期“沃尔玛、家乐福中国市场竞争案例”。
布局策略家乐福强势突破，沃尔玛碰壁退守★从两巨头进入中国的时间表上看，并没有什么大的差别。
1995年，家乐福首先进入上海，一年之后，沃尔玛的第一家店也在深圳落户，虽然只晚了一年，但到目前为止，沃尔玛在店面数量方面则远远落后于家乐福。
★家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的原因在于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。
★据悉，当初沃尔玛在进入中国时，也曾考虑将上海作为首选之地，但最后在与合作者的谈判失败后却移师广东的深圳。
上海连锁经营进修学院院长顾国建教授认为，这一移师从战略上说使沃尔玛失去了中国最大的一个城市市场，而且是从中国的地域位置上最容易进行中路突破(长江走廊)，两翼齐飞(南下北上)商业战略要地。
★沃尔玛选择在深圳开店和设立总部还有一个误区就是：会被人视为是一家区域性公司而不是世界第一的大公司，而这一地理位置的选择大大影响了沃尔玛在中国内地的跨区域开店的速度。
因为在当时中国的南方地区对连锁商的供货多为规模较小的供应商，在理念和实力上都不可能配合沃尔玛进行全国市场的布局，这就大大阻碍了沃尔玛在中国内地市场的发展速度。
★与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。
深圳综合开发研究院研究与咨询部副部长刘鲁鱼博士曾于1996年及2000年两次为沃尔玛做过在华投资的可行性研究报告，他在接受记者采访时表示，这主要是由于以下两方面的原因造成的。
一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少的政策障碍；二是沃尔玛毕竟是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。
★事实上，家乐福从一开始就将大力发展店铺作为其扩张的第一目标。
据顾教授介绍，家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年，这一时间为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。
业态选择家乐福以“大卖场”打压，沃尔玛积极本地化★家乐福进入中国后，在商业业态选择上主要采取的是大型超市中的主力业态———大卖场。
这种以天天低价为明显特征的廉价量贩店是非常适合像中国这样的处于高速发展期的国家的。
可以说，大卖场这种业态的廉价性曾打压了中国零售业的多数百货商店，又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这不能不说是家乐福的成功之处。
★这一业态在全球来讲，其实也是沃尔玛的一大杀手锏，然而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态。
顾国建教授评价认为，这种业态应该说是非常适合深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达，超级市场多为中小型超市，沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势，但是这种优势却被深圳万佳抑制住了。
以至于后来，沃尔玛就基本上停止了购物广场的模式，而改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
★事实上，在业态选择上，沃尔玛也一直进行着本土化的经营方式的调整，以不断适应中国的市场。
富基旋风市场总监穆健伟认为，沃尔玛新开设的分店和最初进入中国开设的店铺已经有了不小的变化，调整的范围不仅包括产品结构，还涉及到经营方式，如沃尔玛在深圳华侨城和大连新开设的店铺都出现了专柜，而在国外沃尔玛店并没有专柜；再比如向社区店转变等，目前的沃尔玛实行多业态共同并举，基本上形成了以大型超市卖场与会员店为“纲”、小而多的社区店为“目”的格局。
据悉，沃尔玛如今已不再向中国顾客竭力推销折叠梯或可供一年食用的酱油。
相反，它开始卖1美元左左的烤鸡，举办吃西瓜大赛，还在一家新开的店铺里教销售人员跳Macarena(一种现代舞)，这些举动都得到了顾客的积极反应，这从另外一个角度也说明了其本土化努力的初步成效。
物流系统家乐福借用别人的物流促店速，沃尔玛则店少而无法使成功的物流模式得以复制★沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。
刘鲁鱼认为，沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。
★沃尔玛中国的公关总监徐俊在接受记者采访时确认了这一点，但这显然是一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：没有大规模的配送中心，主要是因为店面少，而店面少又无法支撑大规模配送中心的建立与运营。
★在目前的情况下，沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。
顾国建教授认为，这种模式在中国的发展初期必定会带来较高的营运成本，同时会制约跨区域的店铺发展速度。
从中国连锁企业前期成功的经验来看，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处在店铺营业总额的可消化之中，才可能使企业在赢利之中不断地成长。
★相比较而言，在配送系统和信息系统的建设方面，家乐福则更为滞后。
据悉，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。
在这样的情况下，家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
★关于这两大零售巨头在中国的物流模式的孰优孰劣，顾国建教授认为，零售企业的发展竞争是店铺数的竞争，因为店铺的地理位置是一个稀缺性的资源，谁先争得了这一稀缺性资源谁就获得了发展的先机，从这个意义上讲，家乐福的物流模式更大的目标是为了店铺的发展速度，而沃尔玛的物流模式则限制了它的发展战略。
供货商关系家乐福把风险转给供货商，而沃尔玛则让利于供货商★近期发生在上海的炒货商叫板家乐福事件，足以说明家乐福与供应商的关系并不融洽。
事实上，家乐福与供应商的紧张关系由来已久了，而双方存在明显争议的地方也很多，比如家乐福过多地将物流成本的节约依*于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。
★据悉，有些家乐福的门店还习惯于将降价损失、损耗和营业额、毛利率指标的完不成数，转嫁给供应商来承担，也就是说供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；另外据悉，家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本，从而导致他们抱怨多多。
★与家乐福不同，沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系(如与宝洁的关系)，以降低供应商的运营成本。
据穆健伟介绍，2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。
刘鲁鱼在接受记者采访时认为，沃尔玛与供货商的关系一直是不错的，这主要是由于沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
政府关系家乐福横冲直撞，沃尔玛体面文雅★在零售业界，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。
早在1999年，国家经贸委就联合有关部门共同发文，勒令家乐福将其两家全资拥有的位于东北的超市至少35%的股权出售给一家中国公司。
之后，这种模式几乎成了家乐福处理国内其他违规超市经营的一种模式。
据熟悉家乐福的人士透露：“实际上，家乐福是以27家分店的35%股权为筹码，和中国政府部门进行了艰苦谈判，才最终获得了在中国的生存权。
”★事实上，家乐福确实曾有一段时间的政府公关是做得很差的。
顾国建认为，这主要是因为家乐福为了实施自己在中国的战略计划，而不顾中国政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之间打了一些“擦边球”。
这一做法激怒了中央政府，最后将其列入整改之列。
他这样提醒家乐福：在中国经营企业，搞好公关是经营本土化的重要内容。
★相比较而言，沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。
刘鲁鱼则认为，沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。
与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。
因为沃尔玛每年在中国的采购量特别的大，仅1996年时就达到了20亿美元，这一巨大的出口额，对于中国政府来说，显然是一件好事，而作为回报，沃尔玛“很文雅”地得到了开店的许可证，而不像家乐福那样总是被政府发出“黄牌”警告。
短兵相接狼固然可怕，羊也并不温顺★不管采取的竞争手段如何，无可置疑的是，家乐福已然成为了中国零售业的老大，这可以说是其“凶猛”的市场战果，而在相当一部分人看来，全球老大在中国没有显示出王者的风范，但这也仅是阶段性的战况。
专家提醒，狼并不可怕，羊也并不温顺。
★在经过多年的波折之后，沃尔玛终于在今年如愿登陆上海和北京。
据悉，不久，沃尔玛还将在天津建设北方物流配送中心，从目前的态势看，沃尔玛正在露出其在配送方面的核心本领。