MBA《运营管理》案例教材

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运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)

运营管理宜家案例分析(南京邮电大学2015届mba-运营管理1组)
• 门店所在的地理位置的交通人流量, 宜家在中国大 部分是设在城市化比较高的地区或城市,如:北京、 上海、广州、深圳。
• 地处成熟的家具建材商圈 ,比如说宜家广州店开在 了天河林和中路,属于广州最旺的商圈------天河商圈 之内。
• 建筑面积。由于宜家家居店要求既要有销售的功能, 又必须有仓储的功能,所以宜家店铺需要比较大的建 筑面积。
体验式营销
宜家的布局通过预设路径引导顾客穿过家具模型,产品的搭配摆放都是 精心设计,顾客可以亲身体验。轻松、自在的购物氛围是宜家商场的特征。
11 2021/6/5
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
12 2021/6/5
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产,在哪里生产的产品需 要出口到海外。同时,每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采购, 同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免税收 的国家和地区,从而实现赢利最大化。
19 2021/6/5
客户服务
• 将客户服务融入到产品销售环节中
20 2021/6/5
新产品开发总结
• 原材料供应、产品设计开发、生产加工制造、销售流通、客户服务五个过程,这些过程是 按照微笑曲线状态分布的,宜家没有采用传统的“前店后厂”经营方式,而是抓住了产品设 计和销售这两个利润回报最大的环节,同时将服务已经融入到销售环节中去,其余的利润 回报较低的环节基本采用外包的方式
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
节省 成本
2021/6/5
传播理念
•传播现代世界生活理念 •节省资源 •保护环境 •热爱生活

MBA运营管理课件:供应链管理

MBA运营管理课件:供应链管理
因素作支撑? 除了服装业外,你认为联泰的供应链模式还可以运用
到哪些行业?为什么?
谢谢!
很大的波动。
5.2 采购管理
●识别与定义需求 ●鉴别与选择供应商 ●价格与其他相关条款的谈判 ●装运交付与结算以及其他
采购流程
需求 分析
采 购 监 控
采购管理组织
选择供应商


制定订货策略
订 货

制定进货策略

商务谈判

签订订货合同


进货实施
货 计
划 验货入库
支付和善后处理
采购评价
图5-8 采购流程与工作
资源市 场分析
采 购 基 础 工 作
采购模式 集中与分散 自制与外购 国内与国外采购 服务采购
采购方法
MRP采购 JIT采购 SCM采购
5.3 库存控制
库存管理
订货成本 库存持有成本 购置成本 缺货成本
独立需求库存系统
独立需求 制成品 冗余零件
相关需求 在制品 原材料
需求使用 需求使用
反馈
图5-2 供应链设计的步骤模型图
供应链绩效
1. 供应链平衡计分卡 2. 供应链运作参考模型
计划
配送 采购 生产 配送
退货 退货
退货
供应商的供应商
供应商
内部或外部
配送 生产 配送
退货
退货
你的公司
SCOR 模型
采购 退货
生产
客户
配送 退货
内部或外部
采购 退货
牛鞭效应(啤酒游戏)
供应链上的一种需求变异放大现象,是信息流从最终客 户端向原始供应商端传递时,无法有效地实现信息的共享,使 得信息扭曲而逐级放大,导致了需求信息出现越来越大的波动 ,此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭,因此 被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部, 下游的用户比作根部,一旦根部抖动,传递到末梢端就会出现

MBA运营管理案例分析课件

MBA运营管理案例分析课件

建议
加强产品质量管理、加大市场推广力度和持续改 进组织协作能力。
竞争对手分析
公司 竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3
市场份额 20% 30% 15%
产品创新 ⭐️⭐️⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️ ⭐️⭐️⭐️
质量 ⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️⭐️⭐️ ⭐️⭐️
解决方案
1
运营优化
通过改进生产流程、提高供应链效率和优化成本结构,实现经营效率的提升。
2
战略调整
调整市场定位、产品组合和销售策略,以应对竞争和市场变化。
目标与挑战
公司的目标是通过提高产品质量、增加市场份额和改善经营效率来实现业务增长和盈利增长。
SWOT分析
Strengths(优势)
强大的技术创新能力和全球市场品牌知名 度。
Opportunities(机遇)
扩大业务到新兴市场和推出创新产品。
Weaknesses(劣势)
产品质量问题和过度依赖特定市场。
MBA运营管理案例分析课 件
欢迎参加本次MBA运营管理案例分析课程。通过案例介绍、分析方法、解决 方案、经验教训和总结与建议等内容,帮助您了解运营管理的关键要素。
公司背景
该公司成立于2005年,是一家全球领先的科技企业。专注于研发和销售创新 的电子产品,如智能手机和智能家居设备。
问题陈述
公司在最近几年遇到了一系列挑战和问题,包括产品质量问题、市场份额下 降和经营效率低下。
3
团队协作重组
建立跨部门合作机制和提升团队协作能力,以加强内部管理和推动改变。
经验教训
1 成功要素
有效的领导力、创新能力和市场敏感度是推动运营成功的关键要素。
2 失败教训
过度依赖特定市场、忽视产品质量和组织变革能力的不足,是导致失败的重要原因。

MBA运营管理教学大纲

MBA运营管理教学大纲

运营管理北京科技大学东凌经济管理学院1 / 7运营管理主讲教师马风才E-mail: 手机:1、课程简介运营是各类企业的基本职能之一。

运营管理就是对制造产品或提供服务的“输入-转换-产出”过程进行计划、组织和控制等。

运营管理的目标是通过运营系统的规划与设计以及运行与控制来改善质量(Q)、降低成本(C)、提高准时交货率(D)等,进而实现运营战略,提升组织的竞争力。

《运营管理》是MBA的核心课程之一。

课程旨在让学员把握运营管理与其它职能管理(财务、营销、人力资源等)之间的关系及其在企业组织中的重要性。

通过课程学习,学员将掌握有关运营管理的基本概念、原理和技术,并把这些知识和技能应用于企业运营管理实践。

课程的重点有:(1)运营系统的规划与设计方法,如运营能力规划方法、选址规划技术等;(2)运营系统的运行与控制理论与方法,如质量控制理论与技术、生产计划等;(3)先进运营模式的理论与应用,如收益管理、精益生产等。

课程的难点是如何把数量技术应用到解决运营管理问题。

如运输模型用于物流系统的规划、线性规划用于生产大纲的编制等。

针对这些难点,课程的解决方案为:少讲解定量模型的推导,引入管理软件分析处理定量模型,重点分析解决管理问题的思路。

2、教学目标课程结束后,学生能够:(1)掌握运营管理的基本原理、基本概念;(2)掌握典型的运营管理方法;(3)了解运营管理的发展历程与最新发展;(4)会应用基本的运营管理方法解决一些实际运营管理问题;(5)把握运营管理的整体内容及其与营销、财务、人力资源的关系。

3、课程内容及进度安排本课程计划48学时,9章内容,包括4部分。

这4部分是:(1)通过运营管理赢得组织的竞争优势;(2)运营系统的规划与设计;(3)运营系统的运行与控制(4)运营系统维护与更新。

此外,在课程教学过程中将分析若干案例。

第1章运营管理与运营战略第2章产品开发战略及实施第3章运营能力规划第4章选址规划与设施布置第5章质量管理第6章库存管理第7章 AP与MPS第8章 MRP与ERP第9章新型运营方式案例01~08具体内容及进度安排见表1。

MBA运作管理云县市政案例

MBA运作管理云县市政案例

XX大学管理学院《运作管理》云县市政污水处理项目选址案例一.背景云县人民政府授予陶然水务有限公司市政污水处理项目的BOT特许经营权,负责设计、建设、运营及维护云县项目,经营期限为三十年。

项目的当务之急是确定项目选址,云县建设规划局提供了三个备选地点供陶然公司选择。

陶然公司各部门主管也已多次实地考察和讨论,但是由于项目选址决策关乎项目成败,其影响因素众多而复杂,以致公司迟迟不能作出决策。

在云县政府办公厅下达了务必上报最终选址方案的最后期限后,公司总经理王总召集各部门主管召开了一次会议,各主管激烈讨论了三种选址方案,但是管理层之间产生了严重的分歧,无法形成统一的意见。

公司究竟该如何抉择?二.问题分析1. 市政污水处理项目选址决策可能会出现哪些问题?为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式?BOT模式在污水处理项目中的应用有哪些优缺点?可能出现的问题:1)过于注重投资预算与回报,忽略环境保护与法律法规;2)注重眼前的费用,忽视长期的成本;3)投资者注重经济利益,忽略社会效益和企业社会责任;4)利益相关者众多,运营商可能只考虑自身的利益问题而损害其它相关者的利益;5)选址一旦确定,随之而来的就是巨额的资金投入和基础设施建设以及设备安装,尤其污水处理的管网建设。

如果因为选址不当,导致某个关键因素不能满足或与之冲突,诸如环保、法律法规、城市规划、处理工艺等,都会导致整个项目的失败。

即使重新选址,之前投入的大量投资只能打水漂,因为前期费用、土建成本、管网建设等是无法移植到新厂址的,只能作为沉没成本。

6)由于关键影响因素众多,诸如城市规划、未来增长、只要某个关键因素不能满足,都可能导致整个项目的失败;7)污水处理厂往往要长期运营,但是在选址时很难预测和把握未来数十年的城市规划及污水量增长情况,难以与未来的城市需要相适应;8)政府可能并不了解污水处理厂的运营特点,提供的厂址可能并不符合相关工艺或规范要求,或者没有以城市整体规划的眼光来看待污水处理厂址的选择;为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式:由于污水处理厂投资额很大,利用私人企业投资,可以减少政府公共借款和直接投资,缓和政府的财政负担。

MBA运营管理案例分析

MBA运营管理案例分析

MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司(LATC)研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。

可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具(现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品)浇铸塑料来⽣产这种娃娃。

然⽽,如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产,⽣产规模必须扩⼤,装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。

以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒,新玩具的装配是没有问题的。

但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。

LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。

因为公司能较好地控制订单的提前期,此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。

圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。

这种娃娃的零售价格定为29.50美元,每个娃娃的制造成本不会超过7美元。

公司⽬前以70%的⽣产能⼒进⾏运转,经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。

杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。

问题⼀:杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的?美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。

美国有14岁以下⼉童6300万,⼈均年消费287美元。

美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量,进⼀步抢占市场。

对于美国玩具品牌商来说,产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。

公司现状分析问题⼆:LATC是否应该:(1)⾃⼰制造娃娃;(2)将⼯作转包给墨西哥的塔吉那,⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚(LATC的采购成本为8美元);(3)开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品?前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。

LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低;部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单;部分产品的客户群范围较窄,产量⼩。

运营管理 第6版MBA10_课堂案例

运营管理 第6版MBA10_课堂案例

课堂案例1:绘制公司的战略金字塔与商业模式(战略金字塔⇄商业模式→运营模式)(1)公司简介(2)战略金字塔使命价值观愿景发展战略职能战略策略方案(3)商业模式画布为谁提供提供什么如何提供成本收益客户细分客户关系渠道通路价值主张核心资源关键业务重要伙伴成本结构收入来源课堂案例2:点击科技有限公司走上质量管理的快车道点击科技有限公司生产一种电子设备上专用的螺丝。

近来,陆续接到客户的投诉:螺丝外径尺寸精度不够导致电子设备出现一些故障。

这让点击科技的质量副总裁肖冬辉深感意外。

点击科技对其制造能力一向信心满满:公司在前年就通过了ISO 9001:2015质量管理体系认证!只是近来订单量比较大。

为此,招聘了几名一线工人,加班也比以前频繁了一些。

这种专用螺丝外径的理想尺寸是5.500mm,公差是0.020mm。

因此,规范上限是TU=5.520mm,规范下限是TL=5.480mm。

QC在一周内随机抽取每班的4个产品,并测量记录实际尺寸。

下表汇总了采集到的7天中的数据。

(1)根据表中数据绘制质量控制图,判断生产过程是否受控?如果过程失控,可能的原因是什么?(2)计算工序能力指数。

该公司如何从根本上解决所存在的问题?解答:(1)质量控制图如下图所示。

从图中可以看出生产过程失控,具体表现为:1)2)综合几方面信息和数据分析结果,造成质量问题最可能的原因是:。

(2)工序能力指数计算结果见下表。

可以看出,工序能力严重不足。

解决所存在问题的思路为:课堂案例3:华北联合电力有限公司的库存管理为降本增效,华北联合电力有限公司近期在全公司范围内推广应用先进管理模式。

在库存管理方面,物资供应部的刘部长决定选择某种型号的阻垢剂进行详细的成本分析,以确定更好的订货策略,待取得一定经验后,在全公司范围内推广先进的库存管理方法。

考虑到周末、节假日以及设备大修等,该电厂每年的运行时间约为8000小时。

根据近几年的统计,公司对这种阻垢剂的需求量相对稳定,平均数为0.006吨/小时,标准差为0.0009吨。

MBA课程教材及参考教材

MBA课程教材及参考教材

2006秋季学期MBA课程教材及参考教材一、 2006秋季脱产班课程教材及参考教材(一)、管理信息系统(彭赓)(1)、肯尼思?劳登,管理信息系统精要—网络企业的组织和技术,经济科学出版社,2002年5月(2)、参考教材u 斯蒂芬?哈格等著,严建援等译,信息时代的管理信息系统,第四版,机械工业出版社,2004年3月u 林达?阿普尔盖特,罗伯特?奥斯汀,沃伦?麦克法伦,公司信息战略与管理—教程与案例,机械工业出版社,2004年1月u 吴琮番,谢清佳,管理信息系统,复旦大学出版社,2003年10月u 黄梯云主编,管理信息系统,第三版,高等教育出版社,2005年5月u 陈国青,雷凯,信息系统的组织、管理、建模,清华大学出版社,2002年7月u 仲秋雁,刘友德,管理信息系统,大连理工大学出版社,2004年6月(二)数据模型与决策(董纪昌)1、教材:迪米特里斯.伯特西马斯、罗伯特.M.弗罗因德著,李新中译,《数据、模型与决策—管理科学基础》,麻省理工学院斯隆管理学院,中信出版社,2003。

2、主要参考书:(1)戴维.R.安德森等,《数据、模型与决策》,机械工业出版社,2003(2)陈挺,《决策分析》,科学出版社,北京,1992。

(3) G. Gregory, Decision Analysis, Pitman, London, 1988.(4)詹姆斯.R.埃文斯,《商业统计学精要》,2004-7-28(5)韩伯棠,《管理运筹学》,高等教育出版社,2004(6)施锡铨、范正绮,《决策与模型》,上海财经大学出版社,2003。

(7)约翰.鲍威尔编著,吴亮、李洁译:《定量决策分析》,上海远东出版社,1998。

(三)战略管理(霍国庆)1、教材:1.战略管理:竞争与全球化(英文版,原书第6版),[美]Michael A. Hitt等著,机械工业出版社,北京,2005年。

2. 战略管理案例集,霍国庆编,2005年。

2、主要参考书:1. [美] F.R.戴维著,战略管理(第八版),经济科学出版社, 北京,2003。

运营管理的案例--出租司机给我上的MBA

运营管理的案例--出租司机给我上的MBA

运营管理的案例--出租司机给我上的MBA在这个社会化的时代,物质生活愈加丰富多彩,人们的需求也随着之不断增加。

其中,出行是人们生活不可或缺的一部分,而随着出租车的普及,人们对出租车的需求也随之增长。

然而,国内出租车行业的管理并不规范,司机的素质也参差不齐。

本文将介绍一个出租司机的运营案例,展示了出租司机提高服务品质的实践。

在这个案例中,出租司机李师傅的运营思路非常值得借鉴。

李师傅是一名50多岁的出租司机,他拥有着30年的驾驶经验。

在过去的日子里,他一直在生活中小心地秉承“计较一分钱,得不偿失”的原则,从不主动为乘客提供免费的服务。

然而,一次意外的事件让他产生了转变。

在一次上下班的路途中,李师傅載上了一位刚刚下班的年轻女孩。

女孩边上放着一台笔记本电脑,沉浸在自己的世界里,一脸疲惫。

李师傅看到她颊边还有泪印,于是他试探性地问了一句:“有烦恼吗?”年轻女孩听了之后把泪印擦干,有些感动地和司机诉说了自己的故事。

原来,公司状况不好,加班费拖欠、工资减半,甚至考虑到裁员。

女孩正是其中一位被裁减的员工。

李师傅听完后,深感同情,于是决定为这位女孩免费提供接送服务,不断鼓舞她,给她很多建议和分享。

这次的经历,让李师傅领悟到了什么叫“用心做事”。

打破一贯的经营理念,李师傅开始关心每个乘客的生活和情感,把车上看电视的时间用于聊天交流,与乘客建立起互相信任的良好关系。

李师傅还以“不论等多久,只要上车就是好乘客”为信条,不仅争取了更多的乘客口碑,还获得了更多的返乘和跟车点赞,知名度也大大提高。

李师傅的成功对于出租车行业的其他司机也是有借鉴意义的。

出租车行业是提供服务的行业,而服务品质的提高需要从管理,素质,观念等方面考虑。

出租车司机作为整个行业的重要组成部分,需要加强素质的培养,更新自己的服务理念,多向别人学习成功案例,学习如何赚到更多的小费。

meanwhile,公司应当鼓励司机多花时间聊天,建立顾客志趣相投的社群,为顺利跟进服务质量和顾客人数做好数据管理。

运营管理 第6版课件MBA-05_chapt

运营管理 第6版课件MBA-05_chapt
-10-
数据处理与结论
分组 [7.770, 7.814) [7.814, 7.858) [7.858, 7.902) [7.902, 7.946) [7.946, 7.990) [7.990, 8.034) [8.034, 8.078) [8.078, 8.122) [8.122, 8.166) [8.166, 8.210]
1.3
24
17.4
16.4
16.6
15.7
16.2
16.46
1.7
25
15.1
16.0
16.4
15.8
17.0
16.06
1.9
-15-
16.326 1.428
样本均值
C2 的 Xbar-R 控制图
17.0
UCL=17.149
16.5 16.0
__ X =16.326
15.5
LCL=15.502
1
1
工序控制
成品验收 质管
一线 部门 管理 员工 领导 人员 人员
人员维
-5-
制造 设计
部门 部门 职能维
方法(基石)
基于过程的质量管理体系给我们带来的启发
持续改进

领导职责

客 需
资源管理
测量、分析、改进
客 满
求 输入
产品实现
意 输出
-6-
众多质量大师的管理思想
➢ 朱兰:质量螺旋曲线 ➢ 桑德霍姆:质量循环 ➢ 戴明:PDCA ➢ 克劳斯比:零缺陷
17.0
16.06
1.9
-24-
16.326 1.428
利用Minitab生成过程能力分析结果(用极差估计)

运营管理宜家案例分析南京邮电大学MBA运营管理1组

运营管理宜家案例分析南京邮电大学MBA运营管理1组

产品销售——摆脱传统的家具销售模式
• 无销售员或明星价格折扣 • 不送货上门,顾客自己组装 • 不配置整体的背景,将家具按种类分区域,按区
域装修主题式家具卖场,卖场布局:通过预设路 劲来引导顾客穿过一些实际家居模型 • 价格标签,友好明了,低价产品用黄色价格标签 标注,提供信息处来给予要进行家居装修人咨询 意见
为大众创造更美好的日常生活
与供应商良好的战略合作关系
宜家与供应商形成长期紧密的 合作关系,供应商对宜家的需求有 较好的了解,更好地帮助宜家实现 低成本。
产品设计的差异化
宜家的研发体系采取一种独特的做法,首先 确定价格,即设计师在设计产品之前,要先为该 产品设定比较低的销售价格,然后再反过来寻求 能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商, 从而把低成本与高效率合为一体。
产品设计
• 给定价格和生产商的情况下,使用内部竞争的方式寻找设计师、选择产品设计方案,再有 设计组合自由设计师做出改进达成最后生产方案,目标是产品能够用最低的成本实现
• 产品设计不单单只是一个环节,而是融入到新产品开发的整个过程中,灵活的调整产品设 计来使产业链的各个环节达到节能、高效,为实现“低价产品”创造足够空间
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产,在哪里生产的产品 需要出口到海外。同时,每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采 购,同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免 税收的国家和地区,从而实现赢利最大化。
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间

卓越运营-长江商学院MBA教材

卓越运营-长江商学院MBA教材
‹#›
案例: 某医院中医流程
某院中医科、中药房、收费处是三个独立的业务科室。我们在中医科门诊
抽样调查了病人在流程所化时间的实际数据。
–病人到医院排队(11.8±3.2min)
挂号(2.9±0.4min)
–中医科门诊排队(38.6±12.1min) 就诊(18.0±4.4min)
–中药房排队(19.9±6.9)
传统方法:检验最终产品,次品返工 “安灯”制度:
一旦发现问题,马上拉警铃,可能要叫停整个生产线
‹#›
See chapter 8
建立不断改进的机制:
“罗斯先生, 你不了解我的意思.若组装厂不停转,就表示 没有任何问题.但这不可能. 因此, 生产线不停转,表示问 题被掩盖起来了. 请减少存货,让问题浮现出来吧. 尽管这 会造成组装厂停转,但却能继续解决问题,并以更高效率 制造更佳品质的引擎.”
‹#›
看板是最简便有效的拉式系统
简便的控制方法 中间产品批数取决于卡片的数量 Kanban = 卡片 工件下达要由下道工序的需求来决定
‹#›
供货商电子拉动
工件下达要由下道工序的需求来决定 零部件在供货商处检测
‹#›
库存管理新理念
过量库存往往是是企业之间或部门之间没有实现无缝对接的 结果. 因此,库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理,而 是针对企业业务流程的工作流管理.
T型车1908-1916的价格和销售量
Year年份 1908 1909 1910 1911 1912 1913 1914 1915 1916
Retail Price 零售价 $850 950 780 690 600 550 490 440 360
Sales 销售量 5,986 12,292 19,293 40,402 78,611 182,809 260,720 355,276 577,036

MBA运营管理第1章运营管理基础

MBA运营管理第1章运营管理基础

1.3.4运营效率度量与管理(续5)
生产率 度 量

期量指标:批量、生产周期、生产间隔期、提前期 生产率度量:产出/投入 提高生产率的途径



期量指标:评价运营绩效的时间和数量指标 周期:同批产品或零件从投入至出产所经历的时间 批量:消耗一次准结时间所投入或出产的相同产品/零件数量 生产间隔期:相邻两批相同制品投入或出产的时间间隔 提前期:产品在各个工艺阶段投入或出产日期比成品产出的日期应提前的时间。 生产率:可以单因素测量、多因素测量和全要素测量 局部测量:产出/劳动力、产出/资本、产出/原料、产出/能源 多因素测量:产出/(劳动力+资本+能源) 全部测量:总产出/总投入、生产的产品和服务/使用的所有资源 提高生产率的途径 激励和团队作业 投资:投资在恰当选择的技术和设备上,并改善组织的人力资源基础。 管理每天的作业,使劳动力和资本发挥更大的效率。 标杆管理(benchmarking):施乐首创,光注意内部是不够的。
•按顾客参与分: 参与型、 不参与型、 混合型 •按服务作业分:纯劳务型、准制造型、混合型
1.2.3制造型运营与服务型运营的对比——服务型运营的
特点

无形性——明确而又暗含无形

我们生产的是香水,我们出售的是希望

易损性——一小时不运作就损失了一小时

飞机空闲的损失〉1万美元/小时
医生每次的病床护理度不一样 糟糕的服务无法挽回
运营分类——制造型
制造型 将有形投入转换成有形产出的活动
•按工艺特性分: 加工装配型、 流程型 •按组织生产特点分:面向订单设计(ETO)、面向订单装配(ATO)、 面向库存生产(MTS)、面向 订单生产(MTO) •按生产重复程度分:单件生产、成批生产、大量生产

mba运作管理作业论文

mba运作管理作业论文

作业题一:结合你目前的工作单位实际情况,尝试找出业务流程可能存在的问题,提出BPR对策以及在实施中可能遇到哪些困难,在分析的基础上,撰写一篇BPR案例分析报告。

我目前的工作单位是…。

中学。

作为一所义务教育阶段的公办学校,我们单位长期以来有一套自己稳定的教学流程。

整理简单呈现如下。

一、一日流程管理:进行考勤管理.行政值日领导每天至少应提前20分钟到校签到。

一是能做好表率作用;二是能处理一突发事情,如有老师请假要协调安排替班老师,要了解学生到校情况,家长来校反映情况,做好接待解释工作.三是检查教师到班情况,并记好考勤。

二、一周流程管理。

每周召开一次班主任会议,班主任工作汇报总结,班级班会主题,布置班级公共财物、费用等事项。

每周一次教职工大会,布置工作、传达事宜、培训学习等等。

三、学期中的管理工作。

检查各项工作特别是教学进度。

教导处要适时了解教师上课进度情况,并加以调控,不得出现度过快或过慢的情况。

四、学期末的管理工作⑴《学生素质评价报告册》及各项总结材料填写。

学期结束前三周,学校要提前将相关要求告知教师,让教师利用空闲时间将《学生素质评价报告册》及各项总结材料写好,避免紧张的复习与写较多材料之间产生冲突.⑵验收各项总结材料。

各项应收材料要求发下去后,教导处要制定应收材料清单,公而后按清单收集各项档案材料.⑶期末教学检查.除每月的教学检查外,学期末要进行一次综合检查。

重点检查教师的常规工作是否完成;教研组和教导处要对全学期检查形成总结,既要写出好的方面,也要指出存在的问题,并提出下学期改正的措施,避免出现教研组总结和教导处总结空洞的问题。

⑷安排好期末质量检测。

期末要安排好统考和非统考学科的考察和检测工作.⑸组织好期末综合责任目标考核工作.落实好学期考核奖惩。

BPR即是对组织内或组织间工作流或各种业务流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计,以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素上取得显著改善.我从实际工作中发现流程中的一些问题和不便以及更加合理高效的流程重组方案如下。

MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)

MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)

红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面:一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长;二是高峰时期加班费的支出很多。

造成这些问题的原因主要有:一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理,某些环节的产能存在瓶颈,限制了整个加工厂的产能,导致运来的红酸果无法及时处理;二是对于临时工的管理不到位,缺勤率高,影响了生产效率。

3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设,每天运来的红酸果有18000桶,⑴其中70%的湿果:18000桶×70%=12600桶,30%的干果:18000桶×30%=5400桶。

去石子完成时间(干):5400桶÷4500桶/小时=1.2小时<12小时去茎叶完成时间(干湿):18000桶÷4500桶/小时= 4小时<12小时烘干完成时间(湿):12600桶÷600桶/小时=21小时>12小时分选完成时间(干湿):18000桶÷1200桶/小时=15小时>12小时此种情况下烘干机是瓶颈。

⑵其中30%的湿果:18000桶×30%=5400桶,70%的干果:18000桶×70%=12600桶。

去石子完成时间(干):12600桶÷4500桶/小时=2.8小时<12小时去茎叶完成时间(干湿):18000桶÷4500桶/小时= 4小时<12小时烘干完成时间(湿):5400桶÷600桶/小时=9小时<12小时分选完成时间(干湿):18000桶÷1200桶/小时=15小时>12小时此种情况下分选机是瓶颈。

⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶,(7200桶÷18000桶)×100%=40%。

结论:当湿果所占比例小于等于40%时,分选机是瓶颈,当湿果所占比例大于40%时,烘干机都是瓶颈。

MBA管理学教学案例

MBA管理学教学案例

MBA管理学教学案例【案例0.1】海尔的腾飞崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

“名牌战略”:中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。

海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:‚OEC管理法‛,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞‚独生子‛,海尔走低成本扩张之路,吃‚休克鱼‛,建海尔园,‚东方亮了再亮西方‛,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。

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随后,选址小组成员对上述三个厂址开展了地震地质勘探和气象、水文、环境调查等工作,并对各项指标
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2.经济比较
(1)三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差,主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长,比土洋厂址长
253 公里,比东山厂址长 194 公里。不仅投资大,而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水,其效果
问题:
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日,铱星世界通讯公司(Iridium World Communication Ltd.)背负 40 多亿美元债务破产,在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产,引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全,其它方面也能满足核电站的要求,作为核电站厂址都是可行的。
(3) 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析,土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素:
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰,现在葵冲印染厂已在基建,水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年,美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网,并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统,后减至 66 颗低轨道卫星,并依然延用了“铱星”这一命名,开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络,把整个地球覆盖起来,通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
最近在南京发生了这样一件事:一位青年由于胸膜炎急性发作, 母亲拨打急救中心电话。急救中心离该病
人家距离 1000 米左右,但救护车在电话之后半小时才到达。由于耽误了救护时间,病人在救护车到达之
后已经死亡。现在病人家属起诉南京急救中心。但南京急救中心解释:1)全南京急救中心共 17 辆车,17
上海交通大学
MBA《运营管理学》案例教材 案例 1 上海汽车总公司的国产化道路
上海汽车工业总公司,是由 1956 年 5 月成立的上海市内燃机配件制造公司逐步发展起来的。1995 年改制
为上海市汽车工业(集团)总公司。20 世纪 80 年代初,上海汽车工业引进外资,与德国大众合资生产桑
当时,根据核电站的厂址要求,选址小组成员在深圳市、惠阳地区和惠东地区先后踏勘了深圳湾、大鹏湾、
大亚湾一带的赤湾、小梅沙、溪冲、土洋、迭福、西冲、长咀角和湖头角等十几个点,经过初步分析、选
择了深圳市的土洋、西冲和惠东县的湖头角三个厂址作进一步的选址工作。后由于西冲厂址的地质构造条
件较差,故又在深圳市补选了东山厂址,放弃了西冲厂址。
但其发电成本低于烧煤电厂,一般比烧油电厂更低得多,世界上一些发达的国家大力发展核电,第三世界
的一些燃料资源比较缺乏的国家也相继建设各种类型的核能发电站,因此,在广东合资兴建核电站项目是
可行的。
但出于核电站具有核泄漏造成放射性危害的风险,因此,建造核电站的厂址选择至关重要,需考虑地理条
件、水源情况、负荷中心、供电香港等特点。
在当时的环境下,能否提高国产化率,不仅影响到零部件能否自由进口,从而影响到整车的产量;而且还
影响到整车的采购成本。因此,当时公司从上到下,从中方经理到外方经理,大家都达成了共识:要提高
国产化率。具体采取了以下决策:
1)提高国产化率
为了提高国产化率,就需要对当时的零部件厂进行技术改造,即需要大量的投资。当时处于开放初期,外
案例 5 桂冠食品公司生产计划
你是一家生产休闲食品的制造工厂生产经理。你的重要职责之一是为工厂制定总生产计划。这个计划是每
(3) 进一步发展的空间有限,今后的扩建工程须到其他地点进行,给企业的整体管理造成了一定的困难。
问题:
1.选择大亚湾核电站当时有哪几个初选地址,选址考虑的因素主要是什么?每一个初选地址的优势和劣势
各是什么?
2.你认为选择大亚湾是否合理?为什么?若不合理,请给出你的合理方案。
件厂进行了全面技术改造,因此国产化率迅速提高,95 年时,国产化率已达到 88%。达到 88%以后,国产
化水平基本稳定,因为国产以外的 12%的零部件由于外方企业规模生产,所以外购比自制更便宜,质量也
更好。
2)规模效益
国产化率提高以后,自由进口的障碍解决了,由于进口税减半,采购成本也下降了。这时公司不失时机地
塔纳轿车。
合资初期,上海的零部件厂技术设施与水平不能满足桑塔纳轿车的要求。1987 年,桑塔纳轿车零部件国产
化率为 2.7%,即只有 4 种零件是自己生产的:轮胎、收音机、天线和喇叭。当时我国为了提高国产化率,
制定了有关政策:国产化率达到 40%以上,就可以自由进口;国产化率在 60%以上,进口的税可以减半。
少些,但与国家规划也有矛盾,各有利弊。所以最后选择了土洋和东山两个候选厂址。中电认为东山厂址
离深圳和香港较远,具有高山隔离的有利条件,认为是两者中较理想者。
后经过深入的可行性分析,最终选择了东山厂址,即大亚湾核电站现厂址一大坑村麻角山。
根据大亚湾核电站建成投入商业运行七年的各方面的情况来看,当时选择这一厂址应当说是正确的。当然,
在开业近 10 个月时,铱星手机的用户还不到 2 万名,远少于 65 万名用户的盈亏平衡点。
资料来源:China Business Time,April 2000;《人民日报》,2000 年 3 月 27 日,第 11 版
问题:
您认为美国摩托罗拉公司铱星手机开发失败的关键问题在哪里?
放射性排放对香港居民的影响是安全的,但是香港居民对核电站太近香港而不放心。可能会制造舆论,产
生社会压力对双方合资经营此电站有所不利。
(4) 东山厂址位于大亚湾湾内,与深圳市规划、与香港的干扰少。但是与当地发展和国家规划也有矛盾
之处。
(5) 基于上洋和东山两个厂址都可行,前者技术条件和经济性略好些,后者与深圳市规划、香港的干扰
急救中心立即调度车辆到达现场。
问题:
请你根据运作管理的观点,分析南京急救中心这样安排是否妥当,为什么?
案例 4 大亚湾核电站选址
改革开放之初,广东省电力工业发展很快,但由于一次能源的利用及经济增长迅猛等方面的原因,电力仍
然出现供不应求,为了逐步满足实现四个现代化对电力的紧迫需要,在发展烧煤、油页岩和水力发电的同
找自己与其它兄弟公司的差距,认清进入 WTO 后的严峻形势。通过危机教育,大家看清了差距、看清了
危机,继续为提高管理水平,降低成本作不懈的努力。
提高国产化水平已成为上汽公司的一段历史。他们在继提高国产化水平之后,又在引进外资,缩小与国际
水平的差距方面作了不懈的努力。现在,我国已进入 WTO,竞争更加激烈,他们又在迎接新的挑战。
也存在一些不足,主要表现在以下三个方面:
(1) 由于距离深圳市区较远,地理位置相对较偏,员工与外界的信息交流相对较少,致使员工行为表现
得相对单纯。同时,若每天回家会非常辛苦,员工一般每周回家平均 2 次左右,给部分家庭带来了一定的
麻烦。
(2) 由于每年台风天气较多,电站不得不在台风来临之际降功率运行,对经济收入造成了一定的影响。
基于厂址总平面布置方案,东山厂址又比土洋厂址增加土石方量约 100 万立方。
3.对三个厂址的综合评价意见
(1) 湖头角厂址由于大埔一海丰断裂在厂址附近通过,厂区内某些小断裂又与主干断裂很近,所以区域
地质稳定性可能会受到影响。
(2) 土洋厂址和东山厂址的区域地质相对比较稳定,工程地质也满足要求,电站正常和事故情况下放射
入商业运营。
1999 年 5 月,铱星公司宣布 1999 年第一季度的营业收入为 145 万美元,亏损 5.05 亿美元。5 月 14 日,铱
星公司宣布,难以按期偿还月底到期的 8 亿美元债务,公司聘请唐纳森‐勒夫金‐詹雷特证券公司帮助重新
安排债务。1999 年 8 月 17 日,铱星公司由于无法按期偿还巨额债务,向特拉华州联邦破产法院申请破产
区、任何人提供语言、数据、传真及寻呼信息服务,以突破基于地面的移动通讯的局限,让在地球上任何
“能见到天的地方”直接通信。铱星的诞生被认为是人类通信领域的一次具有里程碑意义的变革。一开始,
人们对于自由通信的狂热渴望使得铱星的股票价格从发行时的每股 20 美元飙升到 70 美元。
1998 年 5 月,随着最后一颗卫星发射成功,筹备了 7 年的铱星系统完成组网工作,并于同年 11 月正式投
保护,进行改组。
铱星公司的铱星系统最初计划发射 77 颗卫星,后调整为 66 颗。铱星公司的 66 颗低轨卫星构成的超级通
信网络号称可以使用户在地球上任何角落通话,而不依赖于地面网络。然而,由 66 颗低轨卫星构成的卫
星电话系统耗资 50 多亿美元,除摩托罗拉公司等公司的投资和发行股票筹集的资金外,铱星公司共借贷
也不及土洋、东山厂址的深层取水方案运行经济性好。
(2)土洋厂址与东山厂址相比,东山厂址的投资较高于土洋厂址,主要表现在:
由于东山厂址较土洋厂址远离深圳市和广州市,所以:
400KV 和 500KV 输电线路增加 59 公里;
公路改修长度增加 25 公里。
30 亿美元,每月的财务费用达 4000 万美元。高经营成本使铱星公司在正式营业之初,将铱星手机售价定
为 4000 美元,国际平均通话费每分钟 7 美元。在市场反应冷淡的情况下,铱星公司被迫作出价格调整,
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