精益生产项目推进计划案例
精益生产在中国成功的经典案例
第一汽车制造厂变速车厂始建于1989年10月，其生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步变速箱，并配装解放CA141载货车。
第一汽车制造厂变速车厂在引进产品的同时也引进了其先进的管理模式，但是曾因为管理未能够及时到位，曾一度造成其生产相当被动，导致产品的质量不佳，效益不理想的状况出现。
1开发思想该厂在吸收丰田生产方式中的管理理念，并结合厂区的具体情况开展准时化生产方式，同时运用多种管理的方法和手段，做到以必要的劳动，从而确保必要时间生产必要数量的必要工件，从而杜绝企业的超量生产，消除企业中的无效劳动和浪费，从而实现企业少投入多产出的最终目的。
2该厂准时化生产方式的特点01.目标明确，系统性强。
围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式02.采用“拉动式”生产组织方式。
变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产03.向工序间在制品为“0”进军。
04.实行“一人多机”操作。
实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率05.工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理。
06.“三为”现场管理。
强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。
一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值07.生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素质。
08.实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。
3实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。
1、生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力 6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。
产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。
2、产品质量稳步提高 91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。
3、推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。
精益生产成功案例
精益生产成功案例精益生产是一种由日本汽车制造业家丰田正广所提出的管理方法，通过优化流程、消除浪费，提高质量和效率，从而实现产品生产的持续改进和优化。
自20世纪90年代以来，精益生产方法已经在全球范围内得到了广泛的应用，并被证明是一种成功的管理方法。
本文将介绍一些精益生产成功案例，并探讨其背后的原因。
1. 丰田生产系统丰田生产系统是精益生产的最著名案例之一，它是丰田公司在改善生产系统方面所做的持续努力的结果。
丰田生产系统的重点是节约时间，精简生产流程以节省成本，并确保产品的高质量。
丰田生产系统的一个核心原则是“珍视生产工人的创新”，这意味着所有员工都能够在工作中为生产过程提供改进的建议。
另外，这个系统也注重在保持生产流程的连续性和稳定性。
2. 美的集团中国家电巨头美的集团被认为是一家精益生产的成功案例。
在过去几年中，美的集团不断改善其生产流程，实施更高效的供应链管理，从而提高了公司的生产效率和产品质量。
美的集团还注重员工的培训和发展，积极实施“知识共享”与“技能传承”等管理模式，使员工能够充分地参与到公司的生产过程中，提高员工的生产效率和质量。
3. GE电气GE电气公司也被视为精益生产管理方法的成功实践者。
GE电气公司致力于优化生产流程，提高生产效率和质量，并减少产品制造过程中的浪费。
GE电气公司采用的精益生产管理方式是“快速反应制造”，即在产品制造过程中遵循快速反应的原则，避免不必要的等待和延迟。
同时，公司还采取了标准化和自动化的生产流程，并专注于对员工进行培训和发展。
以上三个案例展示了在实践精益生产管理方法时所采取的共性策略。
这些成功案例的主要特点包括优化供应链，精简生产流程，采用标准化和自动化的生产技术，培养员工的技能和知识。
另外，这些公司还注重提高产品的质量和关注客户的需求。
总之，精益生产方法已经被广泛证明是一种成功的管理方法。
这些成功案例表明，对于公司而言，采用精益生产方法是提高生产效率和产品质量的一个重要途径，同时，也可以为公司带来更高的效益和利润。
化工企业精益生产案例
化工企业精益生产案例精益生产是一种根据顾客需求最小化浪费、提高效率的管理方法。
在化工企业中，精益生产方法可以帮助企业提升生产效率、降低成本、提高产品质量。
以下是一个化工企业应用精益生产方法的案例。
案例一：化工企业精益生产案例，降低废品率化工企业生产其中一种化学品，该企业之前存在较高的废品率，导致了浪费和成本的增加。
为了改善这个问题，企业引入了精益生产方法。
首先，企业对生产过程进行了细致的分析，找出了导致废品产生的根本原因。
经过分析，企业发现废品率高主要是由于操作工的技术不熟练，操作不规范以及产品设计存在缺陷等原因导致的。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.培训操作工：企业加强培训，提供操作工技术培训课程，同时鼓励操作工学习和提高技能。
2.设计优化：对产品进行重新设计，减少废品的产生。
企业加强与研发部门的合作，通过改进生产工艺和技术，降低废品率。
3.标准化操作流程：制定标准操作流程，并通过培训和监督员工严格遵守，确保生产过程的标准化。
4.持续改进：企业建立了一个持续改进的机制，定期评估和监测生产过程中的问题，并采取相应的改进措施。
通过以上措施，企业成功降低了废品率。
运用精益生产方法，帮助企业识别问题、找到原因，并采取措施解决问题，最终提高了生产效率和产品质量。
案例二：化工企业精益生产案例，提高设备利用率化工企业发现，其生产线的设备利用率较低，导致生产效率不高。
为了提高设备利用率，企业采用了精益生产方法。
首先，企业通过对生产线进行分析，找出导致设备利用率低的原因。
经过分析，企业发现设备故障率高、设备停机时间长以及设备维护不到位等原因导致了设备利用率低的问题。
为了解决这个问题，企业采取了以下措施：1.设备维护：企业加强设备的维护工作，定期检查和保养设备，防止故障的发生。
2.培训操作员：加强员工对设备操作的培训，提高操作员对设备使用和维护的技能。
3.优化生产计划：根据设备的特点和生产需求，优化生产计划，减少设备闲置时间。
精益生产案例
从去年上半年开始，该公司聘请了专业咨询机构到厂指导，对各 类产品的工艺流程进行梳理，并用秒表计算每一道工序，绘制 成样板线。这之后，无论哪个岗位的员工从事哪道工艺流程， 都可按图索骥，在精益生产模式下完成生产任务。 样板线的成功，坚定了三鸥革新的决心和恒心。去年7月以后， 精益生产在公司2000多名员工中全面实施，并很快完成了流程 再造，取得了显著成效。 在该企业一个生产车间里，公司规定，每天实施精益生产，一日 都不隔断。在线员工只要一按呼叫灯，就会有专职员工前来配 送物料，品质管理员、机修、电工和线长也会视情况上线服务， 使线上员工专注于生产，降低无效劳动，实现生产效率最大化。 如今，与实施精益生产前比较，一年多时间里，三鸥公司库存量 降低了72％，流动资金节省近1600万元。过去，公司里有9个仓 库，现在只需原材料和成品两个仓库，腾出的1万多平方米仓库 变成了生产车间。为了配合样板线建立，提高设备自动化率， 公司还购置了新装备，人均生产效率提高30％。由于生产流程 的优化，节省出200台设备，重新组线15条，降低了设备重复购 买率，每年增加生产能力50万件。 企业创新管理，主要目的是追求利润最大化。三鸥实施精益生产 以来，各种成本降低了，产品利润率增加了5%。
• 以生产现场中发生的质量问题为例：根据公司ISO9001质量管理体系 的要求，当出现质量问题时，由员工填写《工序质量反馈单》，经部 长确认后，由品质人员给出处理意见。当员工按处理意见完成后，还 需要填写《纠正预防措施表》，由品质人员确认。当确认为报废时， 还需要填写《废品报告单》通知财务部和库房后，才能重新下料。在 整个过程中，所造成的工时等损失，并没有单独核算，而是计入正常 工时中。因此，按照这种方法，虽然质量体系得到维持运行，但是质 量成本损失无法计算，更谈不上有的放矢地进行改善了 • 在实施质量成本方法后，品质部把上述表格合并为《工序质量反馈处 理单》一张表格，并重新规划了流程： • 首先由制造人员填写“质量问题”以上的栏目，经部长确认后，交由 品保人员填写“产生原因及解决措施”栏目，并进行质量责任判定， 提出处理意见，交给责任部门及责任人签字，根据不同的处理意见， 进行相应的流程处理：
精益生产项目推进计划案例
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9月
10月
11月
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5月
6月
7月
4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 wwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwwww
7.15开始 8.15-8.31 9.1开始
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生产异常记录分析 9.1-9.30 与快速响应 10.8-10.31
9.1-9.15 9.15-9.30
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铜铝比例一致的条 10.8-10.31 件下，万元产值人 工、辅料低耗能耗 10.20-10.31 成本降低10% 9.1-9.15
消减库存40%、生 8.5-9.15 产周期缩短40%
交期管理指标制定 缺件会议定期召开 班组质量周报（PDCA循环表） QC活动展开 生产前置期验证 均衡计划持续改进 成本分解 定额制定 目标推移管理 降本激励措施颁布 提案培训 提案机制制定（晋升、加薪等） 提案推移表目视化
消减库存40%、生 产周期缩短40% 7.1-7.15
**公司精益生产推进项目
项目 分项 类别
①布局改善
流线化布局
②定量领料与配送
③自动化
流线化 生产
①敏捷排程与合理计划 小批量生产 ②快速换模换型
非常好的精益生产案例值得借鉴
非常好的精益生产案例值得借鉴前言精益生产是一种专注于提高效率和降低浪费的经营管理方法。
通过消除不必要的步骤和资源浪费，精益生产可以帮助企业实现更高的产出和更好的质量，从而获得竞争优势。
本文将介绍一些非常好的精益生产案例，展示出这种方法的实际应用和可行性，以供其他企业借鉴。
案例一：丰田汽车丰田汽车是精益生产的经典案例之一。
丰田公司以“丰田生产方式”（Toyota Production System，TSP）闻名于世。
TSP 的核心思想是通过限制生产速度来提高质量，消除浪费和降低成本。
丰田将员工视为最重要的资源，鼓励员工参与改进流程，并不断学习和提高。
通过实施流程改进和标准化操作，丰田成功地降低了库存水平、缩短了交付周期，并提高了产品的质量。
流程改进丰田汽车通过实施精细的生产计划和精确的生产控制来改进流程。
他们使用所谓的“拉动式生产”（Pull Systems），这意味着生产进程只会在下一阶段需要材料和部件时才会启动，以此保持生产流程的稳定性。
这种方式可以防止过度生产和库存积压，并减少浪费。
标准化操作丰田汽车非常注重标准化操作。
他们制定了详细的作业指导书，确保每位员工都能按照标准程序工作。
通过标准化操作，丰田能够减少错误和变量，并提高整体生产效率。
标准化操作还使得员工之间可以互相替代，以应对人员变动和流程变化。
持续改进丰田汽车秉持着“持续改进”的信念。
他们鼓励员工积极参与改进流程，并通过小改进和创新来不断提高生产效率和质量。
丰田实行所谓的“就地解决问题”（Genchi Genbutsu），即员工应该亲自去现场了解问题并找到解决方案。
这种方法帮助丰田构建了一个持续改进的文化，使得所有员工都在努力寻找问题并付诸行动。
案例二：美国空军美国空军也是一个非常成功的精益生产案例。
空军一直致力于在各个领域实施精益生产，以提高效率、降低成本，并最大限度地满足任务需求。
下面将以飞机维修作业为例，介绍空军如何运用精益生产方法改进维修流程：改进维修流程空军通过改进维修流程来提高效率。
精益生产与实际案例
精益生产与实际案例精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
下面我将介绍一个实际案例，展示精益生产在制造业中的应用。
这个案例是关于一家传统制造业公司，该公司生产玩具汽车，面临着来自市场竞争对手的压力。
这家公司的生产线效率低下，生产周期长，产品质量也不稳定。
为了改变这个局面，公司决定引入精益生产理念。
首先，公司进行了价值流映射，以了解整个生产过程中的价值流和不必要的浪费。
通过对各个步骤进行分析，公司发现许多步骤是多余的，而且存在大量的等待时间和物料的不必要移动。
接下来，公司实施了一系列的改进措施。
首先，他们重新设计了生产线布局，将各个工作站之间的距离缩短，减少了物料运输的时间和距离。
其次，他们优化了工作流程，减少了无效的操作和重复的工作。
同时，公司也对员工进行了培训，提高了他们的技能和工作效率。
通过这些改进，公司实现了显著效益的提升。
生产周期缩短了一半，产品质量得到了大幅提升，而产品的价格也降低了10%。
公司的生产效率大幅提高，能够满足客户更快的交货需求，同时降低了库存成本。
除此之外，公司还引入了精益生产中的5S和标准化工作等概念。
通过整理和清理工作场所，减少了物料的丢失和遗漏，提高了工作的效率。
通过制定标准化工作程序，公司能够保持一致的生产质量，并且易于培训新员工。
总之，精益生产的应用帮助这家传统制造业公司实现了生产效率的大幅提升，降低了生产成本，并提高了产品质量。
这个案例说明了精益生产在实践中的价值，不仅能够增强企业的竞争力，还能够为顾客提供更好的产品和服务。
精益生产是一种以减少浪费为核心的管理方法，旨在提高生产效率、降低成本、改善质量和满足客户需求。
在现代制造业中，越来越多的公司将精益生产作为一种重要的运营策略，以应对激烈的市场竞争和不断变化的客户需求。
在实际中，许多公司通过引入精益生产概念和方法，成功地改进了业务流程，提高了生产效率和质量水平。
精益生产推进方案
精益生产推进方案目录：1. 推进精益生产的重要性1.1 优化生产流程1.1.1 精益生产的概念1.1.2 实施精益生产的好处1.2 降低生产成本1.2.1 减少浪费1.2.2 提高生产效率2. 精益生产的实施步骤2.1 制定目标和计划2.1.1 确定改善方向2.1.2 制定时间表2.2 培训员工2.2.1 培养团队合作精神2.2.2 提高员工技能水平3. 持续改进与精益生产3.1 评估和监控3.1.1 设定关键绩效指标3.1.2 定期检查和调整计划3.2 参与全员3.2.1 建立改进文化3.2.2 激励员工参与改进活动4. 成功案例分享4.1 公司A的精益生产实施经验4.1.1 整合资源提高生产效率4.1.2 不断改进完善生产流程4.2 公司B的精益生产成功之路4.2.1 培养团队合作精神4.2.2 实施持续改进机制推进精益生产的重要性推进精益生产对于企业来说至关重要。
首先，精益生产可以优化生产流程，消除浪费，提高生产效率。
其次，精益生产可以帮助企业降低生产成本，通过减少浪费和提高效率来节约资源成本。
因此，企业需要重视精益生产，并制定相应的实施计划。
精益生产的实施步骤要成功推进精益生产，企业需要先制定清晰的目标和计划，确定改善方向，制定时间表。
其次，企业需要培训员工，提高团队合作精神，不断提升员工的技能水平，为精益生产的实施打下基础。
持续改进与精益生产持续改进是精益生产的核心。
企业需要不断评估和监控生产过程，设定关键绩效指标，定期检查和调整计划。
同时，企业需要鼓励全员参与改进活动，建立改进文化，激励员工积极参与，共同推进精益生产的实施。
成功案例分享最后，分享一些企业的成功案例。
比如公司A通过整合资源提高生产效率，不断改进完善生产流程取得成功；公司B在培养团队合作精神，实施持续改进机制方面也取得了较好的成绩。
这些案例表明，精益生产的推进是企业成功的关键因素之一。
工程项目精益管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，住宅小区建设成为城市建设的重要组成部分。
为了提高住宅小区的建设质量和效率，降低成本，提升业主满意度，某大型住宅小区项目引入了精益管理理念，旨在通过优化管理流程、提高资源利用率和减少浪费，实现项目的可持续发展。
二、项目概述该住宅小区项目占地约1000亩，总建筑面积约200万平方米，包括住宅、商业、教育、医疗等多种功能。
项目总投资约50亿元，建设周期为3年。
项目团队由甲方、乙方（施工单位）、丙方（监理单位）等多方组成。
三、精益管理实施过程1. 精益管理培训与宣传在项目启动初期，项目团队组织了精益管理培训，邀请相关专家对项目成员进行系统培训，使团队成员了解精益管理的核心理念、方法和工具。
同时，通过内部刊物、海报等形式进行宣传，提高全体员工的精益管理意识。
2. 价值流图分析项目团队对住宅小区建设的各个阶段进行了价值流图分析，识别出浪费环节和瓶颈环节。
例如，在施工阶段，发现材料浪费、返工、等待等问题较为突出。
针对这些问题，项目团队制定了相应的改进措施。
3. 5S管理项目团队在施工现场实施了5S管理，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
通过整理和整顿，将施工现场的物品进行分类、定位，确保物品整齐有序；通过清扫和清洁，保持施工现场的整洁；通过素养，提高员工的自我管理能力。
4. 看板管理项目团队引入了看板管理，通过看板实时展示施工进度、材料库存、人员配置等信息，使项目成员能够直观地了解项目状况，及时发现问题并采取措施。
5. 持续改进项目团队建立了持续改进机制，定期召开精益管理会议，对项目过程中的问题进行总结和分析，制定改进措施。
例如，针对材料浪费问题，项目团队引入了材料定额制度，减少材料浪费。
四、精益管理实施效果1. 成本降低通过精益管理，项目成本降低了约5%。
主要表现在以下几个方面：（1）材料浪费减少：通过5S管理和材料定额制度，减少了材料浪费。
（2）施工效率提高：通过优化施工流程，缩短了施工周期，降低了人工成本。
精益生产JIT的两种(推和拉)生产方式
拉）生产方式
1
两种（推和拉）生产系统
生产模式演变 精益生产整合界面 推进式（Push）控制系统 拉动式（Pull）控制系统 精益生产计划 追求的管理指标
2
生产模式演变
少品种 大批量
流水线生产
多品种 小批量
多品种 小批量
多品种 小批量
精益生产
3
生产模式演变：案例
11
推进式（Push）生产系统的管理指标
超产好 阿！
库存太多， 受不了
注意
12
拉动式（Pull）生产系统的管理指标
准时
库存 超产 欠产
单位生产时间 单位生产成本
13
思考题：
我们的生产系统属于哪种方式？ 各有何优缺点？ 该如何改进？
14
培训内容
（一）IPQC工作的意义 （二）IPQC工作内容 （三）制程不良统计区分 （四）过程检验三种形式
看板 均衡化
一个流 作业切换
5S
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养
自动化 品质保证
5
推进式（Push）控制系统
生产计划部门
1
2
3
信息流 物料流 工作点
N-1
N
6
推进式（Push）控制系统
产品订单
A车间生产 计划 X车间生产 计划
甲供应商
7
拉动式（Pull）控制系统
生产计划部门
1
15
假设1次作业准备切换时间为1H，单位产品加工 时间为1Min，生产批量为3000个，求此批产品 总的作业时间。
如果压缩作业准备切换时间为1/10即6Min，生 产批量也减小为1/10即300个，求此批产品总的 作业时间。
精益生产成功案例
精益生产成功案例第一篇：精益生产成功案例精益生产网站案例1一家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。
同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。
同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。
铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。
-铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。
、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。
改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训 , 一些主要问题得到明显的改善：·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。
总库存量减少了 4 0 %。
·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。
生产提前期从 15 天缩短到 5 天。
·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。
·运用 IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计及多技能员工培训，改善现有的工艺及流程，消除瓶颈限制，在制品减少 66 %，实现流畅化制造。
·全面生产性维护（TPM）：对设备效能作了详细测定 , 并根据以往开机时间的历史纪录，分析总体生产效率（OEE），改进设备维护计划，提高运行效率, 在没有增加设备的前提下，月产量提高了30%，不良率由 8% 降到了 4%，OEE 从原来的 60% 提高到 85 %。
·现场的物流及 5S 改善，减少搬运、寻找、等待等浪费活动。
精益生产网站案例2一家美商独资生产硅胶和塑料按键产品的企业，产品广泛应用于手机、家用电器、工业电子设备等产品上。
精益生产管理的成功案例
精益生产管理的成功案例精益生产管理（Lean Production Management）促使企业实现高效运营、降低成本并提升质量。
下面将介绍三个成功应用精益生产管理的案例。
案例一：丰田汽车公司丰田汽车公司是一个广为人知的精益生产管理的成功案例。
该公司在汽车制造业中引入了丰田生产系统（Toyota Production System），凭借其卓越的精益管理理念，有效地提高了效率、质量和利润。
丰田生产系统强调持续改进和减少浪费。
通过精确计划、高效布局和员工参与决策等措施，丰田成功地降低了库存、提高了生产灵活性，同时还能满足客户需求。
案例二：波音公司波音公司是另一个成功应用精益生产管理的案例。
该航空制造企业采用了精益管理的方法来提高生产效率、降低成本并提供高质量的产品。
波音公司运用精益生产管理来优化供应链、改进生产流程、减少制造时间和提高资源利用率。
通过精细制定的生产计划、物料缩短流程和追求卓越质量的理念，波音不断提高产品竞争力，为客户提供满意的解决方案。
案例三：日本服装公司日本一些服装公司通过精益生产管理的方式，实现了生产过程的高效、卓越的质量和最小化的浪费。
这些公司主要通过以下措施来提升业绩。
首先，改善生产流程。
服装企业会合理安排生产线，确保各个生产环节之间的流程顺畅，并减少传统大量存货。
其次，强调员工培训和参与，使每个人都能理解自己的角色和责任，并为精益生产目标贡献力量。
再次，注重质量管理。
这些企业通过引入严格的质量控制措施，确保产品达到最高标准。
结论：以上三个案例展示了精益生产管理在不同行业中的成功应用。
丰田汽车公司、波音公司和日本服装公司通过实施精益管理的策略，优化了生产流程、提高了质量、降低了成本，进而实现了业务的卓越表现。
这些成功案例表明，精益生产管理已经成为许多企业提高竞争力和持续发展的重要工具。
精益提案案例大全
精益提案案例大全精益生产是一种以减少浪费、提高效率和增加价值为目标的管理方法。
它通过不断改进流程、优化资源利用和提高员工参与度，来实现企业的持续改善和发展。
精益提案作为精益生产的重要组成部分，是指员工基于工作实际情况提出的改进建议，旨在优化流程、降低成本、提高质量和效率。
下面我们将介绍一些成功的精益提案案例，希望能为您的生产经营提供一些启发和借鉴。
案例一，某汽车制造企业的精益提案。
某汽车制造企业的生产线上，工人们发现在组装车身的过程中，存在着零部件拆卸不方便、易损坏的问题，导致了生产效率低下和零部件的浪费。
为了解决这一问题，工人们提出了一个精益提案，重新设计零部件的连接方式，使其更易于拆卸和更加耐用。
经过改进后，不仅提高了生产效率，还减少了零部件的损耗，为企业节约了大量成本。
案例二，某电子制造企业的精益提案。
某电子制造企业的生产线上，工人们发现在焊接电路板的过程中，存在着焊点不牢固、易脱落的问题，导致了产品的质量不稳定和售后维修率较高。
为了解决这一问题，工人们提出了一个精益提案，优化焊接工艺，采用新的焊接材料和工艺参数，确保焊点的牢固性和稳定性。
经过改进后，产品的质量得到了显著提升，售后维修率大幅下降，为企业赢得了良好的口碑和市场竞争力。
案例三，某食品加工企业的精益提案。
某食品加工企业的生产线上，工人们发现在包装过程中，存在着包装袋尺寸不合适、浪费包装材料的问题，导致了成本的浪费和环境的污染。
为了解决这一问题，工人们提出了一个精益提案，优化包装设计，采用合适尺寸的包装袋，并改进包装工艺，减少包装材料的浪费。
经过改进后，不仅降低了成本，还减少了环境污染，为企业树立了环保形象，赢得了消费者的认可和信赖。
以上案例充分展示了精益提案在企业生产中的重要作用，通过员工的智慧和创新，不断改进和优化生产流程，实现了降本增效、提质增效的目标。
希望这些案例能给您带来一些启发，激发您的创造力和改进意识，为企业的精益生产注入新的活力和动力。
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进展调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反响，这导致该公司运营本钱上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营本钱，提高生产效率来加以弥补。
通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产方案进展推动式生产使各车间成为“孤岛〞。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和开展就必须开场进展持续改良和本钱控制，要到达这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资根底上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势〞。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其根本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两局部，简单地说包括从供给商到工厂制造再到顾客交付的过程。
首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进展研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改良的地方并运用精益的改善工具提出改良方案。
绘制未来改良后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改良效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进展目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进展颜色标准化管理。
精益生产6S经典案例
案例分析小宋在设备安装施工管理过程中，发现厂房的预留门洞太小设备无法正常安装，于是他命令设备安装单位将预留门洞扩大，以确保工程施工进度和设备安装的质量，他的做法对吗？不准对厂房各类结构乱拆、乱割、乱焊、乱打洞。
对在用建筑物与构筑物，如要永久改变工艺、增加载荷，必须经过设计人员计算，生产管理部同意并采取加固措施后方可施工。
案例2某工程项目国贸公司采购了一台减速机，由施工单位进行了安装和无负荷调试，情况良好，在试生产准备阶段，使用单位在没有通知设备厂家及施工单位的情况下，用该减速机吊运生产材料，在使用过程中电机线圈烧损。
问：使用单位的做法有何不妥？烧损的电机如何处理？使用单位如果想提前使用尚未交工的设备，必须通过生产管理部项目负责人，并增得设备厂家及施工单位同意后，方可使用该台设备。
烧损的电机由生产管理部组织相关单位（设备厂家、施工单位、使用单位等），进行分析鉴定，具体是设备问题、施工问题、还是使用问题，由责任方处理案例3某工程项目的管道施工钢板需要甲供材，由施工单位提出了需求计划，计划内容包括规格型号、重量及相应的平米数，由于工程量的增加，施工单位对采购数量进行了追加调整，经我公司的管理流程审批。
一周后材料运到施工单位，施工单位立即组织进行管道制作，管道施工到近2/3时，发现材料不足，于是向生产管理部提出赶快催国贸公司将剩余钢板运到施工单位，生产管理部相关人员马上与国贸公司联系，得到的答复是钢板已经采购完毕；相关人员立即与物流中心联系，并到大库进行寻找，但没找到库存的钢板，通过保管员查账，进厂的钢板与计划差了13吨，经仔细了解，原来在施工单位追加调整采购量时，只调整了重量，忘记了对平米数进行调整，而采购有个不成文的规定，按重量与平米数的最小值进行采购，所以少进了1/3的钢板。
后经生产管理部与国贸公司多次沟通，两天后剩余材料进场。
问：此过程存在哪几种损失？各相关单位有那些方面做的不到位？等待的损失；寻找的损失；工程工期的损失；沟通成本的损失；1、施工单位计划调整不彻底2、各相关单位审核、审批把关不严3、采购及物流缺乏与施工单位及各部门的沟通4、具体执行人员业务能力不强案例分析1、某企业方圆2公里，厂房林立，道路纵横交错，进厂的原料，出厂的产品，相当一部分靠公路运输，可谓车水马龙，好不热闹。
精益案例：某阀门公司的精益生产应用
精益案例：某阀门公司的精益生产应用某阀门公司的精益生产应用：一、项目背景某阀门公司是国家级高新技术企业、拥有民用核安全设备设计和制造许可证、压力容器和压力管道元件特种设备制造许可证。
二、现状分析公司存在的问题是生产车间复杂，交货时间长。
企业运作效率不高，员工质量意识欠缺。
在研发力量，生产工艺控制，销售渠道以及公司管理等各个方面需要进一步加强。
员工质量意识、技能问题。
公司产品良率、产品交付及时率需改善提高。
三、项目思路1、优化车间布局为实现连续流生产，将各工序紧密的联系在一起，须对生产车间进行重新布局，以生产线平衡后的各工位的先后顺序来布置生产设备和物料摆放区。
2、培养多技能员工目前公司员工的多技能培训开展的不多，大部分员工都只有一个工序的上岗资格。
当生产出现异常时，员工很难在不同的工序间调动。
3、生产节拍生产节拍是指在一定时间长度内，有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。
4、生产线平衡生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。
目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩，提高作业员及设备工装的工作效率。
四、项目收益1、生产周期缩短了56.7%，在制品库存减少81.8%。
，交货日期缩短一半。
2、提升对顾客的多样化需求，能够灵活应变和快速反应。
3、优化资源配置、优化组织结构。
4、产能提升。
5、安全隐患降低。
6、大幅度改善公司财务状况，解放了库存占用的大量资金。
文章来源：张驰精益生产培训公司。
精益生产计划实施案例
计划管理是制造企业有效运作的火车头，计划体系是企业的神经系统，计划部门是企业的中枢大脑。
计划的本质，就是协同各部门准确、稳定、快速的完成交付，兑现向客户做出的承诺。
越来越多的企业重视计划的优化，通过各种办法甚至重金投入信息系统以期改善计划的问题，但往往发现收效甚微。
我们在做计划的过程中，常常面临的问题是：预测不准、需求多变、急单变更单多、产销不平衡、频频缺料等，导致企业运营组织的混乱，经常看到“库存堆积如山但还不能准时交货”的“双输”局面生产计划改善可以从一些小的方面来开始，如账务不一致的现象或者从提高工单的关闭率进行改善。
可以取的很好的进展和增加信心。
针对公司内的计划问题进行整理改善也是不错的办法，如本例中计划存在问题点：生产计划部对不能满足交货期经过沟通，销售也同意接受延后，但销售在系统未更改交货期、ERP系统转生产计划批次需求准确性降低。
解决办法就是要求销售更改交期。
选择一个计划指标进行监控（监控指标可以说是计划达成率、客户成品准时交货率、回复订单交期准确率、计划更改次数、紧急订单数量），有问题进行改善也是一个不错的办法。
本例为对每日应满足销售出货达成没有进行统计，对未达成部门缺少原因分析与对策，缺少检讨与改善对策计划的准确性和运作的灵活性来讲，滚动周期越短越好。
然而每天超市的频率增加也会增加生活成本，每天都要进行计划，也会增加计划人员的工作量。
因此这还是一个平衡的问题——在确定滚动周期的时候既要考虑计划的准确性、严肃性（尽量减少计划变更带来的库存积压、浪费等不良影响），也要考虑频繁去超市产生的生活成本以及计划人员的工作量。
下面联系生产来分析一下，设置滚动周期的时候主要考虑的两个因素：1、公司采购物料的到货周期性问题——为了减少库存积压和资金积压，我们要求供应商不仅要及时供货，还要按时供货。
物料到货后，同样需要尽快将库存物料转化成车间在制，减少库存积压和资金积压。
因此，物料的到货周期性会影响我们滚动周期的设置。
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消减库存20%
1.10-3.20 1.20-3.20 3.10-3.31 7.1-7.25 7.25-8.10 7.1-8.10
①KANBAN 同期化生产 ②缺件改善 ③TQM 均衡生产 ①均衡计划
消减库存40%、生 8.5-9.15 产周期缩短40% 7.1-7.15
7.15开始 8.15-8.31 9.1开始
生产异常记录分析 9.1-9.30 与快速响应 10.8-10.31
9.1-9.15 9.15-9.30
②成本管理
目标推移管理
铜铝比例一致的条 10.8-10.31
改善提案
降本激励措施颁布 提案培训
铜铝比例一致的条 件下，万元产值人 工、辅料低耗能耗 10.20-10.31 成本降低10% 9.1-9.15
3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 Ww w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w w
9.15-9.25 9.25-10.31
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③提案管理
提案机制制定（晋升、加薪等） 提案推移表目视化
备注：布局改善、自动化、生产线平衡、作业标准各车间分阶段完成，其他项目同期完成。
装配车间
锻压车间 金二车间 金三车间
ห้องสมุดไป่ตู้
标准化作业
②作业标准
作业标准编制 作业标准培训、考试 班组五星分级与晋升流程 TWI培训及导入 学习园地建立 新员工培训流程、制度设定 班组评比看板使用 生产计划与配送计划信息一体化 生产信息与ERP集成 出入库信息及时录入（可选RFID条码扫描） 实时报工、生产进度看板
**公司精益生产推进项目
项目 分项 类别 工作步骤 验收标准 起止时间 6.15-6.25 6.25-7.10 7.10-7.20 7.20-7.30 7.30-8.5 8.5-8.31 9.1-9.15 9.15-11.5 6.15-6.25 6.25-7.5 7.5-8.20 进展
确认人
参与部门
搬运距离缩短40%
装配车间
锻压车间 金二车间 金三车间
配送（领料）及时 7.5-9.5 率100%
8.25-10.20
10.25-11.5 11.5-11.20 8.20-11.5 8.25-11.15 7.5-7.25 7.25-7.31 8.1开始 8.1开始
③自动化
缩短40%搬运时间
装配车间
锻压车间 金二车间 金三车间
KANBAN用量、批次设计 KANBAN模拟 先进先出料架整改 KANBAN与KANBAN箱投入使用 交期管理指标制定 缺件会议定期召开 班组质量周报（PDCA循环表） QC活动展开 生产前置期验证 均衡计划持续改进 成本分解 定额制定
帐物一致率95%
12.10-12.20 12.20-12.30 1.1-1.15 1.10-1.20
定人定岗作业率 11.20-11.25 100%
11.25-11.30 8.15-8.31 9.1-9.15 9.15-9.30 10.10-10.20 10.20-11.5 / / / 10.15-11.25
③班组建设
达成二星级标准
①ERP平台搭建
/
②信息看板 信息化生产
关键质量信息可视化 人员信息可视化看板（技能、考勤） 培训进展可视化看板 安灯系统设计 安灯使用培训 安灯导入 生产异常数据录入 绩效指标确认
更新日期
2014.6.8
6月 具体担当 7月 8月
2014年
9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 4月
2015年
5月 6月 7月 8月 9月 10月
生 业 采 财 技 质 行 顾 装 金 锻 仓 产 务 购 务 术 保 政 问 配 工 压 库 部 部 部 部 部 部 部 组 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
①布局改善
流线化布局
②定量领料与配送
PQ、PR分析 主要产品作业分解 整流方案 布局方案 方案评审修订 CELL样板线 布局模拟 整体布局调整 配送物料清单BOM编制 容器批量、配送批量设定 配送工装设计与采购 先进先出料架设计制作与改善 配送计划体系 物流配送组织结构设定与职责设定 配送节拍化
自动传送带应用 工装夹具自动化 计划体系梳理 排产与监控制度发布 三日滚动计划实施 机台日计划实施与考核 换型换模时间测量 缩短线外换型换模时间 主作业视频分析 绘制山积图、平衡图
流线化 生产
①敏捷排程与合理计划 小批量生产 ②快速换模换型
日计划达成率95%
换线换模时间缩短 8.15-9.5 20% 9.1-9.30
10.10-11.5 11.5-11.10
①生产线平衡
通过ECRS改善作业编程 新作业编程调整
产线平衡率LOB大 于80% 11.10-11.15
11.15-11.20
生产进度可视化、 10.15-10.25 质量指标可视化
10.15-10.25 10.15-10.25 待确定
③安灯系统
生产异常记录分析 待确定 与快速响应 待确定
待确定 11.30-12.10
④绩效管理
绩效看板使用 绩效考核制度完善与实施
绩效管理目视化 12.5-12.20
12.20-12.30
盘点与考核机制 ①帐物一致 JIT生产 库存管理 ②减少库存 呆滞物料清理 最高最低库容设置 生产批量、采购批量设定 仓库布局流程化 料架改善 物料信息可视化