岗位管理培训课件PPT(104张)
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管理人员岗位知识培训ppt课件
有强烈的社会主义事业心和责任感，善于学 习，勤奋工作，坚定信念，开拓创新。
积极履行岗位职责，贯彻执行公司的规章制 度及行政的各项决定，认真实施和贯彻落实 并取得成效，无岗位责任事故。
熟悉业务，工作积极主动，服务态度好， 无推委、拖拉、扯皮现象，努力提高办 事效率，积极完成工作任务。
不迟到，不早退，不在工作时间办私事， 不利用公司资产、设备为小集体或个人 谋利，不损公肥私，不损人利己。
管理者的自我改善理念
积极行动 提高干劲 专业意识 自我勉励 敬业精神 品质管理
专业意识
成为所管理谓者之的后，专必业须有是强力指的，专业把意识生，一命个赌名符注其实于的工管理作者，的应谨人记。以下专业十训 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人。 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人。 所谓的专业是指，工作稳重的人。 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间
1.业务知识：钻研熟悉本行业务、全面了解运作程序； 2.组织能力：文字语言训练有素、工作计划安排有序； 3.管理能力：重视人才任人唯贤、必要培训合理使用； 4.领导艺术：平易近人树立威信、关心员工同舟共济。
一管、理勤人奋敬员业职，业忠于道职德守
牢固树立“公仆”意识，正确运用手中的权 力，一切为广大员工负责，为公司整体发展 谋利益。
同事之间以诚相待，彼此尊重关心，互相学习，精诚合 作。
衣着大方，仪表端庄，举止得体，语言文明，仁和谦让， 礼貌待人
管理者的宪章制度
一 旦身逃为避，管工理作者便，会紧我追要不自舍动。如面果对管困理者难逃的避工工作作。,部属的心就会逐渐疏远 。 身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。 身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。 身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。 身为管理者，我必须不断地自我启发。 身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。 身为管理者，我时时以数字来判断事物。 身为管理者，我必须积极的行动。 身为管理者，我必须积极地培育部属。 身为管理者，我在行动上必须具有目的意识，问题意识，价值意
积极履行岗位职责，贯彻执行公司的规章制 度及行政的各项决定，认真实施和贯彻落实 并取得成效，无岗位责任事故。
熟悉业务，工作积极主动，服务态度好， 无推委、拖拉、扯皮现象，努力提高办 事效率，积极完成工作任务。
不迟到，不早退，不在工作时间办私事， 不利用公司资产、设备为小集体或个人 谋利，不损公肥私，不损人利己。
管理者的自我改善理念
积极行动 提高干劲 专业意识 自我勉励 敬业精神 品质管理
专业意识
成为所管理谓者之的后，专必业须有是强力指的，专业把意识生，一命个赌名符注其实于的工管理作者，的应谨人记。以下专业十训 所谓的专业是指，对自己的工作觉得自豪的人。 所谓的专业是指，工作时能掌握先机的人。 所谓的专业是指，工作稳重的人。 所谓的专业是指，工作时以目标为中心而不是以时间
1.业务知识：钻研熟悉本行业务、全面了解运作程序； 2.组织能力：文字语言训练有素、工作计划安排有序； 3.管理能力：重视人才任人唯贤、必要培训合理使用； 4.领导艺术：平易近人树立威信、关心员工同舟共济。
一管、理勤人奋敬员业职，业忠于道职德守
牢固树立“公仆”意识，正确运用手中的权 力，一切为广大员工负责，为公司整体发展 谋利益。
同事之间以诚相待，彼此尊重关心，互相学习，精诚合 作。
衣着大方，仪表端庄，举止得体，语言文明，仁和谦让， 礼貌待人
管理者的宪章制度
一 旦身逃为避，管工理作者便，会紧我追要不自舍动。如面果对管困理者难逃的避工工作作。,部属的心就会逐渐疏远 。 身为管理者，我是经营者的化身，同时也是推动经营的原动力。 身为管理者，我必须使部属及组织的力量发挥到极点。 身为管理者，我必须工作迅速，不浪费时间。 身为管理者，我必须不断地自我启发。 身为管理者，我必须具备创造力才能在新时代生存。 身为管理者，我时时以数字来判断事物。 身为管理者，我必须积极的行动。 身为管理者，我必须积极地培育部属。 身为管理者，我在行动上必须具有目的意识，问题意识，价值意
岗位管理PPT演示课件
企业远景和使命
Results
目标市场
企业战略 企业环境
自己的核心能力
. 9
2 岗位设计—影响因素 流程因素
迈克尔 · 哈默 (Michael Hammer) 与詹姆斯 · 钱皮 (James A ． Champy) 对业务流程 (Business Process)的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动 有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是一种增值。简 言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。
整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工
基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以 发挥最大的企业效能。
最少岗位数原则：既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩
短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市 场竞争力。
规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规
. 13
2 岗位设计—方法 组织分析法
优点 能深入解决许多细节问题，尤其 适合于一个大型的传统组织，在 从事变革之前，需要对方方面面 进行确认； 缺点 往往会成为基于对一个比较理想的组 织的模型的设计。这种方法适用一个 企业具有明确的目标，并有长远的战 略去实现这个目标。而现实情况往往 不是这样； 岗位设计往往会过于复杂和具体；
范不宜过细，应强调留有创新的余地。
客户导向原则：应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
. 7 一般性原则：应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如， 90%
2 岗位设计—影响因素 影响岗位设计的基本要素
企业战略
公司战略： 远景、使命 市场策略 /目标客户； 竞争战略； 业务组合； ---
管理人员岗位知识培训课件
解决方案： 调整管理层 结构、加强 员工培训、 建立有效的 沟通机制
启示：管理 实践需要不 断总结经验 教训，避免 重蹈覆辙。
01
02
03
04
案例总结与启示
01 案例背景：某公司面临市场变化和竞争压力， 需要进行管理变革
02 案例分析：通过分析公司存在的问题和原因， 提出解决方案
03 案例启示：管理者需要具备敏锐的市场洞察力和 决策能力，及时调整战略和组织结构
管理理论：指研究管理活动、管理过程、
04
管理方法等的理论体系。
管理职能
01
计划：制定 目标、计划 和策略，确 保组织目标 的实现
02
组织：设计 组织结构， 分配资源， 协调各部门 工作
03
领导：激励 员工，指导 员工，提高 员工工作积 极性和效率
04
控制：监控 组织活动， 评估绩效， 纠正偏差， 确保组织目 标的实现
2
管理策略：实 施全面质量管 理，提高产品 质量和服务水 平
3
4
实施过程：制 定质量管理体 系，培训员工， 加强质量控制
结果：产品质 量和服务水平 显著提高，市 场份额扩大， 公司业绩提升
失败案例分析
案例背景： 某公司因管 理不善导致 业绩下滑
问题分析： 管理层决策 失误、员工 执行力不足、 沟通不畅
管理理论
管理职能：计划、组织、领导、 控制
管理原则：科学管理、人本管 理、系统管理
管理方法：目标管理、绩效管 理、激励管理
管理工具：SWOT分析、 PDCA循环、5W2H分析法
沟通技巧
倾听：认真倾听对方的观点和想法，理解对 方的需求和期望
表达：清晰、简洁地表达自己的观点和想法， 避免使用模糊不清的词汇
基层管理人员岗位职能培训ppt课件
五 各阶段技朮要求
對于管理層的技能需求 以縱向結果來划分，企業的管理層可分為：
高層、中層和基層。 對于管理層的技能主要有三類要求：見識、人 情和技朮。
Ø 見識：判斷事物本質和預見未來的能力 Ø 人情：人際協調和人際溝通的能力 Ø 技朮和專業技朮能力
不同管理層的三項技能的權重比例
內容
見識
人情
技朮
高層(總經理、董事長一級) 45
45
10
中層(经理.主管一級 )
35
40
25
基層（拉长，助拉一級） 20
30
50
高層領導 對于高層領導，見識所占的權重最高，也就是說高層
領導需要制定政策、預見未來、指引方向﹔技朮所占的權 重最低，當然高層領導并不一定是門上漢，只要懂得就可 以，高層領導主要精力應用制定政策和戰略方向上。
中層領導 對于中層領導，人情所占的權重最高，也就是說在實
當好拉长，助拉除了有較明確的決策認知 之外，還應具備強烈的成就動機。成就動 機是組織行為學上的一個名詞，把它和馬 斯洛的需求層次論結合起來，凡是成功的 线長其需求層次也相應的都比較高，通常 都有較強的自我價值實現和尊重的需求。 如果擔任拉长，助拉的職務僅僅是為了追 求以下的愿望：每個月多拿几十塊錢的崗 位津貼、多几個嘉獎這些最基本的物质上 的需求和安全上的需求，這樣的拉长，助 拉就不是一名成功的管理者。
對自己角色的規范、權利和義務的準確把握
拉长，助拉要代表三個立場工：對下代表經營者 的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司 既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員 的立場。 如果拉长，助拉不清楚這一規范，也不知道自 己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角 色，那麼他雖然佔據著拉长，助拉的置，卻未能 發揮应有的作用，是沒有實際價值的管理者。當 然，在對自己角色的把握上也不可這激，西方把 這種現象稱為印象模式，說得俗些就是“裝蒜”， 以至不認識或不了解下級群眾。
岗位培训-培训PPT课件
培训需求调查与调查结果统计分析 年度培训规划与课程体系设计 培训师资筛选与安排 培训设施安排 培训效果评估与跟踪辅导方案 预算
1、培训需求调查
培训是为满足管理者的需要和工作任
务的需要, 不是单纯为满足员工需要！
1. 1高层管理者的要求
企业文化—企业精神、行为规范、习俗
战略目标 制度规范
Plan 需求调查
Do 培训
See 评估反馈
培训需求调查体系
文化
公司战略发展方向 公司会议记要了解公司 战略直接面谈 问卷调查 绩效考评
目标 兴趣
问卷调查 小组访谈 工作现场了解
工作
主管 业绩 问题 发展
学员
困难
机机构与讲师筛选和内部培训师培养 构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流 程
□无专业要求 ■有专业要求，人力资源管理 或相关专业 。 □ 6个月以内 □6—12个月 □1—2年 ■3—5年 □5年以上
1、了解人力资源管理基础理论、行力心理学基础理论； 专业能力要求 2、熟悉培训与发展理论及流程； 3、具备较强的课程开发、能力素质测评能力，并具有较强的授课能力。
1、计 算 机： □无 □一般 ■熟练 □精通
6.扩大培训 7.强化团队 8.绩效导向
‧部门加强OJT
‧培训内部讲师 ‧加强团队培训 ‧注重问题解决之培训
4、培训师资筛选与安排
相应培训机构介绍
培训师资背景介绍 内部培训师培养计划
5、培训设施安排
培训资格、流程介绍
内训项目场地安排与相关情况说明
6、培训效果评估与跟踪方案
涵盖以下范围： 1.业绩或能力 3.由人力资源部对《免职报告》进行审核并签署意见。 说明； 2.相关问题调查报告 （错误、过失等）； 3.组织 或部门变动情况等。 ③审批核准 董事会将负责审核以上资料是 否属实及符合规范流程，并进 行审批决策。 ④免职谈话 公司总经理或其他授权人对其 进行免职谈话。 ⑤发布公文 ⑥手续办理 公司董事长（或授权总经理）组 织相关副总经理讨论并最终审批 决策。 由直属主管及人力资源部经理对 其进行免职谈话。 由直属主管及人力资源部对其 进行免职谈话。 由直属主管及人力资源部对其 进行免职谈话。 公司总经理（或授权分管副总 经理）最终审批决策。 公司分管副总经理最终审批决 策。
1、培训需求调查
培训是为满足管理者的需要和工作任
务的需要, 不是单纯为满足员工需要！
1. 1高层管理者的要求
企业文化—企业精神、行为规范、习俗
战略目标 制度规范
Plan 需求调查
Do 培训
See 评估反馈
培训需求调查体系
文化
公司战略发展方向 公司会议记要了解公司 战略直接面谈 问卷调查 绩效考评
目标 兴趣
问卷调查 小组访谈 工作现场了解
工作
主管 业绩 问题 发展
学员
困难
机机构与讲师筛选和内部培训师培养 构与讲师筛选和内部培训师培养 项目 流 程
□无专业要求 ■有专业要求，人力资源管理 或相关专业 。 □ 6个月以内 □6—12个月 □1—2年 ■3—5年 □5年以上
1、了解人力资源管理基础理论、行力心理学基础理论； 专业能力要求 2、熟悉培训与发展理论及流程； 3、具备较强的课程开发、能力素质测评能力，并具有较强的授课能力。
1、计 算 机： □无 □一般 ■熟练 □精通
6.扩大培训 7.强化团队 8.绩效导向
‧部门加强OJT
‧培训内部讲师 ‧加强团队培训 ‧注重问题解决之培训
4、培训师资筛选与安排
相应培训机构介绍
培训师资背景介绍 内部培训师培养计划
5、培训设施安排
培训资格、流程介绍
内训项目场地安排与相关情况说明
6、培训效果评估与跟踪方案
涵盖以下范围： 1.业绩或能力 3.由人力资源部对《免职报告》进行审核并签署意见。 说明； 2.相关问题调查报告 （错误、过失等）； 3.组织 或部门变动情况等。 ③审批核准 董事会将负责审核以上资料是 否属实及符合规范流程，并进 行审批决策。 ④免职谈话 公司总经理或其他授权人对其 进行免职谈话。 ⑤发布公文 ⑥手续办理 公司董事长（或授权总经理）组 织相关副总经理讨论并最终审批 决策。 由直属主管及人力资源部经理对 其进行免职谈话。 由直属主管及人力资源部对其 进行免职谈话。 由直属主管及人力资源部对其 进行免职谈话。 公司总经理（或授权分管副总 经理）最终审批决策。 公司分管副总经理最终审批决 策。
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
岗位管理培训教材模板ppt
工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
(投入、产出、过程、关联)
从职位分析定义中你能感觉到什么
放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求
它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）
它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用
岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么 （ What ） ； 何 时 （ When ） ； 在 哪 里 （ Where ） ； 如 何 （How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。
对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元）
职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或
统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。
职责(Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相
互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。
职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策
(投入、产出、过程、关联)
从职位分析定义中你能感觉到什么
放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求
它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）
它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用
岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么 （ What ） ； 何 时 （ When ） ； 在 哪 里 （ Where ） ； 如 何 （How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。
对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元）
职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或
统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。
职责(Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相
互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。
职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策
岗位职责培训ppt课件
总结词
熟练掌握相关软件和工具
详细描述
岗位C需要员工熟练掌握相关软件和工具，能够高效地完 成工作任务。同时，员工还应注重技术更新和学习新知识 ，以适应行业发展和企业需求。
总结词
良好的团队协作和沟通能力
详细描述
岗位C需要员工具备良好的团队协作和沟通能力，能够与 同事、客户和上级进行顺畅的沟通和协作。同时，员工还 应注重团队建设和人员管理，提高团队整体绩效。
计划制定
制定具体的计划和措施，包括培训课程安排、技能提升计划等，以确 保目标的实现。
资源分配
合理分配所需的资源，包括人力、物力和财力等，以确保计划的顺利 实施。
监控与评估
建立有效的监控和评估机制，及时了解计划的进展情况，并根据需要 进行调整和改进。
THANKS
感谢观看
04
岗位职责执行与考核方法
岗位职责执行流程与方法
明确岗位职责
根据组织结构和业务需 求，明确每个岗位的职
责、权利和义务。
制定工作计划
根据岗位职责，制定详 细的工作计划，包括任 务目标、时间安排、资
源分配等。
执行工作计划
按照工作计划，按时按 质完成各项任务，确保
工作目标的实现。
汇报与反馈
定期向上级汇报工作进 展，及时反馈工作中遇 到的问题和困难，寻求
确定培训对象
根据岗位需求和员工能力 评估，确定需要参加培训 的员工名单。
培训内容与方法选择
确定培训内容
制作PPT课件
根据岗位职责和员工需求，确定培训 的具体内容，如岗位技能、沟通技巧 、团队协作等。
根据培训内容和目标，制作简洁明了 、重点突出的PPT课件，便于员工理 解和记忆。
选择培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分 析、角色扮演、互动游戏等，以提高 培训效果。
熟练掌握相关软件和工具
详细描述
岗位C需要员工熟练掌握相关软件和工具，能够高效地完 成工作任务。同时，员工还应注重技术更新和学习新知识 ，以适应行业发展和企业需求。
总结词
良好的团队协作和沟通能力
详细描述
岗位C需要员工具备良好的团队协作和沟通能力，能够与 同事、客户和上级进行顺畅的沟通和协作。同时，员工还 应注重团队建设和人员管理，提高团队整体绩效。
计划制定
制定具体的计划和措施，包括培训课程安排、技能提升计划等，以确 保目标的实现。
资源分配
合理分配所需的资源，包括人力、物力和财力等，以确保计划的顺利 实施。
监控与评估
建立有效的监控和评估机制，及时了解计划的进展情况，并根据需要 进行调整和改进。
THANKS
感谢观看
04
岗位职责执行与考核方法
岗位职责执行流程与方法
明确岗位职责
根据组织结构和业务需 求，明确每个岗位的职
责、权利和义务。
制定工作计划
根据岗位职责，制定详 细的工作计划，包括任 务目标、时间安排、资
源分配等。
执行工作计划
按照工作计划，按时按 质完成各项任务，确保
工作目标的实现。
汇报与反馈
定期向上级汇报工作进 展，及时反馈工作中遇 到的问题和困难，寻求
确定培训对象
根据岗位需求和员工能力 评估，确定需要参加培训 的员工名单。
培训内容与方法选择
确定培训内容
制作PPT课件
根据岗位职责和员工需求，确定培训 的具体内容，如岗位技能、沟通技巧 、团队协作等。
根据培训内容和目标，制作简洁明了 、重点突出的PPT课件，便于员工理 解和记忆。
选择培训方法
采用多种培训方法，如讲座、案例分 析、角色扮演、互动游戏等，以提高 培训效果。
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是
理 激励式管理
与 维
组
织
的
理 解 歧 义
承 诺 不 能 兑
现
或
发
生
警
变 化
无
惕
力
性
兑
现
有否 效 沟 通
对 比 程 序
感
觉
公 平 与 否
否
到 心
理
契
约
未
履
行
护
有 效 沟 通 否
补 偿 程 序 心 理 契 约 违 背
是 有 效 与 否
消
否
极 行
为
甚
至
离
职
Job Analysis and Job Evaluation
对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元）
职务（Job）：指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的集合或
统称。如某工厂高两个厂领导岗位，一个管生产，一个管理供销。两者 的职责内容不尽相同，但就工厂的经营来说，职责相当，谁也不比谁重 要。因此，这两个职位可统称为“副厂长”（职务）。并非一一对应。
思考题：本案例给人哪些启示？
启示：
1、企业对员工的管理必须职责明确，而职责明确 必须要进行职位职责分析和说明（日清日结）。 2、职位分析不可能完备员工所有的职责，一是因 为这样做成本太高，二是组织的变革，三是团队 工作的兴起，四是工作扩位分析基本概念、术语 及作用
职位分析
亚瑟.W.小舍曼等认为，职位分析是遵循一系列事先确定好的步骤、进行一系 列的工作调查来收集工作岗位的信息，以确定工作的职责、任务或活动的过程 罗伯特.L.马希斯认为，职位分析是一种系统的收集、分析和职位有关的各种 信息的方法 R.韦恩.蒙迪等认为，职位分析是确定完成各项工作所需的技能、职责和知识 的系统过程 加里.德斯勒认为，职位分析是组织确定某一项工作的任务、性质，以及什么 样的人员可以胜任这一工作，并提供与工作本身要求有关的信息的一道程序 雷蒙德.A.诺伊等认为，职位分析本身是指获取与工作有关的详细信息的工程。 我们的观点：职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是应用科学的
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书。机 床操作工的任职说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之 处于可操作 状态，但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书规定： 服务工有责任以各种形式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随 到，即时服务，但也没有包括清扫工作；勤杂工的任职说明书确实 包括各种种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下班以 后开始。
它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、 协调关系和判断标准（工作权限、工作关系、业绩标准）
它通过职位定位把工作与战略联系起来，通过战略导向 的岗位分析，我们可以知道该职位在企业战略中的价值 和作用
岗位分析中所包含的信息—7W：用谁（Who）；做什么 （ What ） ； 何 时 （ When ） ； 在 哪 里 （ Where ） ； 如 何 （How）；为什么（Why）；为谁（For whom） 。
方法方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、
工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
(投入、产出、过程、关联)
从职位分析定义中你能感觉到什么
放在人力资源管理的“一个中心，两个基本点，六大匹 配”中来考查，可以发现它是从岗位出发，内含着按岗 找人的意蕴，它要得到的基本信息是什么样的人能适合 这个岗位，这个岗位对人有什么样的职责要求
岗位管理
课前提问和讨论
1、如何理解“全员人力资源管理”？ 2、什么是心理契约，如何以劳动契约和 心理契约为双重纽带构建企业与员工之 间的战略合作伙伴关系？
变革中员工心理契约的违背与重构
警
故
惕
意
性
食
显
言
著
消 除
性感
知 到
是
怀 疑 消 除 是
人本化管理
心 理
“
契
心 愿景式管理
约
”
的
的 管
参与式管理
重 构
案例：工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上，车间 主任叫操作工把洒在地上的液体打扫干净，操作工拒绝执行，理由 是任职说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查任职说 明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒 绝，他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作，这个工 作应由勤杂来完成，因为勤杂工的职责之一是做好清扫工作。车间 主任威胁服务工说要解雇他，因为服务工是分配到车间来做杂务的 临时工，服务工勉强同意， 但是干完后立即向公司投诉。
本章学习要点
什么是职位分析 职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用 如何构建目标导向的职位分析系统 常见的职位分析方法有哪些 如何编写职位说明书 职位分析在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题 什么是职位评价 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用 如何构建战略导向的职位评价方法 常见的职位评价方法有哪些 职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策
的范围和程度。包括进行本职位职责范围内的决策、指挥下属人员工作和向其 布置任务或发布命令、监督下属人员的工作和督促其完成任务，以及使用有关 生产资料、劳动工具、工作设施的权力和其他相关的职权。它常常用“具有批 准……事项的权限”来进行表达。
职位分析中的术语之二
职位(Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所
职责(Responsibility) ：是指为了取得某项工作业绩而完成的一项或多项相
互联系的任务集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如： 市场营销员的职责在于维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象；打 字员的职责包括保管和维护打印设备、打字、校对、印刷、装订等一系列任务。
职权：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策
职位分析中的术语之一
工作要素（Job Elements） ：工作中不能再继续分解的最小动作单位，工作
要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。例 如，从抽屉里抽出文件，开启机床 。
任务(Task) ：是为了达成某种目的而进行的一系列工作要素（可以由一个或
多个工作要素构成），是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进 一步分解。例如：回答客户的电话咨询。