龙湖地产人力资源管理设计方案
某地产企业人力资源管控模式研究及实践案例
一、初识龙湖
350 300 250 200 150 100
50 0
第三只眼看龙湖
333 亿元
183.4 110 118 23.2 38.3 2005 2006 2007 2008 2009 2010
一、初识龙湖
战略版图和扩展轨迹
沈阳 北京
环渤海
青岛
西 安
成都 中西部
重庆
长三角
上海 杭州
昆明
珠三角
会议主题研讨
第一节 初识龙湖
➢ 龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ ➢ 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？ ➢ 人力资源体系的大致框架结构如何？
第二节 人力资源职能定位与组织形态
➢ 龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？ ➢ 人力资源体系定位和策略有哪些？ ➢ 不同的发展阶段，组织的能力和气质有什么不同？
➢ 什么是职业等级体系？ ➢ 全面薪酬体系包含哪些组成部分？ ➢ 如何对员工开展薪酬回顾工作？
第六节 企业基因-文化的力量
➢ 文化体系包含哪些要素？ ➢ 我们拥有什么பைடு நூலகம்的企业价值观？
一、初识龙湖
本节，我们主要研讨以下主题
➢ 龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？ ➢ 如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？ ➢ 人力资源体系的大致框架结构如何？
一、初识龙湖
产品定位与产品线
“5年后成为重庆最好的房地产企业之一 10年后成为全国最好的房地产之一”
一、初识龙湖
龙湖集团愿景（2015）
成为最受尊重和信赖的领先房地产企业
最受最尊受重尊和重信信赖赖：
➢ 用户满意度全行业第一。 ➢ 劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。 ➢ 中国本土企业的管理水平标竿。 ➢ 各个业态都有行业内受推崇的产品。 ➢ 最受政府、金融机构、合作伙伴信赖的房地产企业。 ➢ 最具有企业家精神的职业经理人团队。
龙湖地产人力资源管理体系研究
龙湖地产人力资源管理研究分享管理知识，与您共成长内容目录1 2 3龙湖地产发展历程及人力策略龙湖的文化、组织及人员管理龙湖的招聘、绩效及培训管理1龙湖地产发展历程及人力策略龙湖地产发展历程西南重镇，细节用心，开创品牌1995-1999：孕育开创全国化布局，规模化发展，集团化管理多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化2000-2004：创业巩固2005-2010：二次创业2011-现今：深度机构化龙湖地产历年销售额（签约）业绩飞升单位亿元上市龙湖人力资源灵魂人物龙湖集团前CHO房晟陶以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。
2004正式加入龙湖，在龙湖发展过程中，全程主导了龙湖的人员、组织、文化体系的变革。
2005成为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席，担任集团首席人力资源官。
2008向吴亚军提出，可通过高层集体投票的方式来决定未来龙湖的首席执行官。
2009正式向吴亚军提出辞职请求。
2011辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
20122004年：创业巩固阶段多项目运作奠定品牌基础，试水商业，迈出全国化步伐序号时间内容模块12004年第二季度人力资源现状评估用人标准人员招聘22004年第三季度人员标准更新及龙湖通用素质模型建立32004年第三-四季度基于新能力标准的人力资源盘点42004年下半年-2006年中基于素质能力的面试评估体系及面试技巧培训为规模化发展积蓄力量；在评估人力资源现状基础上，集中提升招聘模块能力。
2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块12005第三季度-2007年广泛使用猎头的中高层人员外聘体系招聘渠道22005年第三季度酝酿-2006年初建立-2009年框架确认集团化组织架构的建立组织32005年年中开始-2009年基本完成第一代领导团队向第二代领导团队更替组织42006年年中企业文化的定义更新：丰富了使命，增加了核心价值观；微调了经营管理原则企业文化52006年年初职级等级体系即S-9级的10等级体系的引入工作分析62006年初开始到2008年年底基本稳定基于职业等级的保障薪酬体系的调整工作分析薪酬体系72006年年中引入-2009年年中稳定绩效及绩效+潜力评估体系，即ABCD及123456体系绩效评估82006年中开始试行，到2009年底逐渐成型职能项目矩阵制的推进组织搭建集团快速发展的组织框架、塑造龙湖的企业文化、强化薪酬和绩效评估建设、吸引人才同时稳定人才、运营机制逐步成熟2005—2010：二次创业阶段全国化布局，规模化发展，集团化管理序号时间内容模块92007年上半年人力资源策略的明确和文字化人力规划102007年人力资源信息系统的引入信息化112007年中人员标准的二次更新，包括“有企业家精神的职业经理人”的更新描述用人标准122009-2010年领导力发展项目的引入，包括MINI-EMBA，学习敏锐度概念推广等培训与发展132008年第一次使用到现在基于平衡计分卡的地区公司绩效评价机制及奖金机制绩效管理142007年11月第一次，2009年7月第二次，上市后持续化股权长期激励机制的引入绩效管理152007年试水，2009年成形，2010年全集团推广“绽放”营销精英招聘项目的引入招聘162009年初开始，2011年初基本成形“地域灵活性”文化要素的强化企业文化172010年初到2010年底龙湖主流社会价值观的总结提炼和推广182010年6月刊印龙湖主流社会价值观的总结提炼剂推广龙湖“人员.组织.文化”小册子第一版面世192010年试水，2011年全集团推广仕官生2.0招聘项目的引入（10试水、11年全集团推广）招聘明晰人力资源策略、提升模块专业度、打造精品模块、启动信息化、提升领导力开发基层和高层同步的绩效评价和激励机制、企业文化的二次建设和加强龙湖人力资源策略分析-深度机构化阶段2011-现今：深度机构化阶段商业品牌，稳健全国化，资本运作，组织及职业化序号时间内容模块12011年初对“深度机构化”阶段的人员标准微调，改变面试评估表工作分析人员招聘龙湖人力资源工作特点2004年至2005年强化招聘模块、明确素质模型，为大举招募人才做准备2006年至2007年搭建组织架构、建设企业文化、建立有竞争力的薪酬体系；疏通员工职业发展渠道，引入职业等级体系即S-9级的10等级体系，同时建立基于绩效和潜力评估双维度的绩效评估机制，形成人力资源策略体系。
龙湖地产营销体系人力资源策略指引
集团人力资源制度、流程、指引龙湖地产营销体系人力资源管理策略指引指引不同于政策，它不是一个刚性的规定，而更多是经验教训的总结。
阅读者、使用者应把握原则，切忌断章取义，照本宣科。
此指引也会随着公司的不断发展而不断完善。
1.目的♦通过明确的策略选择提高营销人才培养的成效，提高行业竞争力。
♦通过统一策略及基础制度，促进营销人才在集团范围内的无障碍流动，支持龙湖集团下一步的发展。
♦提高营销体系内人才培养程序、标准的透明度，提高员工敬业度。
2.适用范围♦适用于集团总部及各地区地产公司营销职能体系内所有人员（含集团客户及公司品牌部营销职能相关人员）。
3.基本原则及策略♦龙湖必须具备内部培养有竞争力的营销管理人才的组织能力。
其中的关键是以项目营销经理为代表的营销全面管理人才。
♦当前，龙湖的销售模式以自销为主，同时会根据项目具体情况适当引入销售代理作为补充。
自销模式的好处包括：培养人才、销售价值观、控制成本、便于在关键时段调整战略等。
♦龙湖项目营销经理人员的来源将以毛坯为主、半成品为辅、成品为补（衡量标准是 80％以上的项目营销经理都是由毛坯或半成品发展而来的）。
⏹毛坯指应届毕业生，此后将主要通过置业顾问校园招聘方式（即“绽放”）进入。
⏹半成品指有一定工作经验（不超过 5 年的营销相关工作经验），绝大部分从 3 级岗位入职的人员。
⏹成品指入职就定位在 4 级及以上的项目营销经理岗位的人员。
♦对于营销高级全面管理人员（营销职能总监、副总），根据公司发展速度，在未来一段时间内将采取内部培养和外部引入并重的策略，逐渐过渡到以内部培养（毛坯及半成品）为主。
♦对于中基层营销职能模块人员（1、2、3、4 级），在未来 2-3 年内将以内部转岗、培养为主，对于中高级专业人员及专业管理人员（4、5、6 级），将以外部引入及内部培养并重的方式进行。
♦营销体系要具备高度的全国流动性，通过调动、短期借调等方式来达到“招之能来，来之能战，战之能胜”的状态，在此过程中培养有全国竞争力的营销管理人员。
重庆龙湖物业人力资源制度汇编
重庆龙湖物业人力资源制度汇编重庆龙湖物业人力资源制度汇编人力资源制度是企业管理的重要组成部分，它涉及到招聘、培训、薪酬、绩效评估等方面。
本文将为您介绍重庆龙湖物业公司的人力资源制度。
1. 招聘制度重庆龙湖物业公司招聘制度旨在保证公司能够招聘到合适的人才，具体包括以下方面：- 招聘岗位与职责：明确各个岗位的职责和要求，为招聘提供准确的岗位信息。
- 招聘渠道：包括内部招聘、外部招聘以及校园招聘等，灵活运用不同渠道以得到更多合适的候选人。
- 招聘流程：详细介绍了招聘的流程，包括职位发布、简历筛选、面试、录用等环节，确保招聘过程的规范和公正。
2. 培训制度培训是提高员工能力和素质的重要手段，重庆龙湖物业公司致力于为员工提供全方位的培训机会：- 培训需求分析：定期对员工进行培训需求分析，了解员工的培训需求和意愿，为培训计划提供依据。
- 培训计划制定：制定年度培训计划，明确培训的内容、目标和方法，并制定相应的培训预算。
- 培训方式：采取多种培训方式，包括内部培训、外部培训、员工自主学习等，以满足不同员工的需要和学习方式。
3. 薪酬制度薪酬制度是激励员工的重要手段之一，重庆龙湖物业公司的薪酬制度主要包括以下方面：- 薪酬结构：建立科学合理的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、津贴等，以激励员工的工作动力。
- 绩效考核：通过定期的绩效考核，评估员工的工作表现，根据绩效结果进行奖励或惩罚。
- 薪酬福利：除了基本薪酬外，还提供各种薪酬福利，如年度奖金、带薪假期、员工福利卡等，以提高员工的福利待遇。
4. 绩效评估制度绩效评估是衡量员工工作表现的重要指标，重庆龙湖物业公司设立了绩效评估制度：- 绩效指标：明确定义了各个岗位的绩效指标，使员工知道如何衡量自己的工作表现。
- 绩效评估方法：采用360度评估、定期面谈、自评等方法，综合评估员工的工作表现。
- 绩效管理：将绩效评估结果与薪酬、晋升等关联起来，形成完整的绩效管理体系，激励员工积极工作。
龙湖地产人力资源管理解析(ppt 94页)
外出考察
北京拓展
多次内外训
内部MBA 性格测试 专业咨询
…
20
龙湖的正激励
龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 龙湖激励各方面的深度、频率 巅峰体验！ 龙湖如何评选和表彰先进？
21
龙湖负激励
高压线、及时处理 严格淘汰
22
龙湖激励的启示
有大棒的企业并不一定不人性化 胡萝卜不是只有薪资
能持续优秀的企业必然是正负激励兼具 个人在正负激励兼备的环境成长最快 龙湖通过高正负激励牢牢掌握用人主动权
16
本次研讨会的主要内容
第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩
38
龙湖早期的文化理念
企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 企业的使命：为客户提供优质产品和服务
并影响他们的行为
企业的理念：善待你一生
39
龙湖文化：八大原则（一）
邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到 协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题， 自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决 后再寻找原因，从而扬长避短。
•内外培训
•工作中辅导和总结
•外出考察学习
•案例教育
•轮岗锻炼
•年度总结表彰大会
•跨部门会议
•树榜样、以身作则
龙湖员工发展与人力资源架构解读
龙湖员工发展解读一：简单直接拒绝形式主义龙湖地产在2006年间开始实行员工的分级分类管理。
作为人力资源管理的基础平台，恰到好处的分级分类管理能使员工的发展方向变得清晰，组织人才的选育用留变得科学与公正，组织的执行力与向心力会得到增强。
那么，什么是“恰到好处”的分级分类管理呢？我们可以借鉴龙湖2006年的分级分类管理系统，做一次剖析。
本文将结合企业的现状从“操作”的角度来进行思考。
首先，我们需要交代清楚龙湖在2006年的发展背景。
龙湖是在2005年开始改建适用于全国化业务运作的人力资源基础体系的。
2006年初，龙湖引进了职业等级体系（即本次专题讨论的对象）及基于职业等级体系的薪酬体系。
2007年，是龙湖的集中爆发点，业绩从06年的36亿骤然上升至2007年的100 亿。
从这个发展的过程我们可以看到，龙湖2005-2006年之间，主要是人才及人员能力的蓄积时期。
由此可以判断，此时龙湖的分级分类管理系统，实现的主要管理目的是牵引员工将主要的精力放在能力的增长上面，同时牵引管理者实现培养管理者的能力，在这两者的基础上，还必须保证新增的管理成本不会过多的占用员工的精力与时间，从而导致企业整体绩效降低，或者是管理流于形式，不能真正应用。
总结为一句话：龙湖2006年的人力资源管理体系，必须符合企业业绩快速增长的需要，同时还必须具备简单适用的特性。
那么，龙湖的HR经理们在员工发展体系的设计上，是如何满足上述要求的呢？我们可以从龙湖当时整个员工发展体系的设计过程来逐一进行学习。
分级分类管理系统的搭建，首先遇到的就是如何分类与如何分级的问题，或者说是到底该分成几类几级的问题。
通常情况下，企业管理者会通过价值流程分析来确定岗位的类别。
到底该分成几类人员，其实是没有固定的招式的。
没有最好的，只有最适合的。
前面已经提到，2006年的龙湖正处于高速扩张的时期，开拓市场与培养能力是员工的首要任务，内部管理流程就不能占用太多的时间。
龙湖地产人力资源体系
高级造价采购经理
造价经理 采购经理
营销策划 M
策划 推广
销售
市场 研究
销售 支持
客户 服务
集团营销副总/ 高级营销副总 区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发 策划
研发 M
设计 市场 管理 研究
经济 技术 分析
集团研发副总/ 高级研发副总 区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
查工具
4
工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等
级体系
6 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度
7 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项
M9 总裁(President)
注3：横向同一级别享受相同的“政治”待遇，经济待遇会因市场情况、岗位性质不同而有所
M8 高级副总(SVP)
注4：同一级别原则上可以相互转化，尤其是在中基层时。
M7
副总/总监 (VP,Director)
M6
高级经理（Senior Manager)
T7 总XX师/总监 T6 高级XX师
5
源 及 组 织 结 构
企业 文化
3. 关键岗位素质 4. 领导力定义
招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略
2. 雇主形象定位
3. 招聘流程及方法
逻辑顺序
8 人力资源管理信息系统
龙湖在6个月内采取的行动
沟通及培训
0 公司
战略 规划
3 人力资源策
龙湖集团人力资源规划会议指引
龙湖集团人力资源规划会议指引1．目的✓通过更主动的提拔、轮岗、外派、调动来满足公司在下一步快速发展中的关键岗位空缺需求，同时也满足员工发展的需要。
✓建立正常有序的、符合龙湖目前发展阶段需要的人力资源规划机制。
✓在初步具备“知人”的基础上，提高整个公司“善任”的水平。
✓尽早识别可能胜任关键岗位的潜力人才。
2．人力资源规划会议的基本原则✓从全局出发（集团及整个业务单元）；✓保密，没有明确说可以对其他人说的都不能说；✓在会议上讨论的成员不得有被评估人的同事（同级别，包括不同业务单元。
人力资源专职人员除外）。
3．适用范围：本办法适用于集团各个业务单元。
4．会议管理的指引✓会议发起人：人力资源及行政负责人或业务单元负责人。
担任正式会议主席，完成主持、最终决策、各项预期结果。
✓会议重要决策及讨论过程记录人：人力资源负责人或专职人员。
完成记录、有形产出汇总、归档。
✓参加人员如下。
需要完成会前被评估人员资料准备、会上逐一介绍被评估人、参与多方讨论。
⏹整个集团：集团管理委员会（发起人是集团人力资源及行政负责人或集团总经理）。
⏹集团本部：集团总经理＋集团各职能负责人⏹地区公司及地区地产公司：地区公司管理团队（含物业及商业负责人）。
集团总经理、集团人力资源及行政负责人、集团主管人员配置的负责人可以根据需要或者邀请参加。
⏹物业公司：物业公司管理团队。
⏹商运公司：商运公司管理团队。
✓会议频率：结合各业务单元岗位空缺预算（包括新增城市、新增项目、已有岗位增员和替补），每个业务单元至少每季度一次，根据规模及实际需要可以调整频率。
✓会议讨论的主要内容⏹人员评估（绩效评估，绩效＋潜力评估）；⏹组织能力评估及关键岗位设置；⏹员工发展计划及升迁降免决定；⏹制定外聘计划、外派及调动计划、继任者计划。
✓决策方式：⏹在所有可能的条件下，都应尽量采取全体共识式的决策方式；⏹当意见不能统一时，最高会议主持人具有最终否决权。
7．生效日期✓本指引与2007年6月8日在集团管理委员会试行，即日起生效。
龙湖地产公司人力资本制度
1、努力维护公司形象，外事、商务活动严格遵守相关纪律，不 得作任何有损公司形象的事；
2、保守公司机密； 3、勤俭节约，不铺张浪费； 4、廉洁奉公，不谋私利。 三、遵纪守法 四、团结协作，集体奋斗。 1、以公司荣誉为重，个人利益服从公司利益； 2、任何有关公司的科研及商业成果、信息归公司所有； 3、树立良好的团队合作精神，建立良好的人际关系，创造和谐
身份证复印件（粘贴处）
已核对原件并复印
经办人签字：
日期： 年 月 日
专业学历和学位证书（本表附件－1） 1. 2.
专业证书及职称证书（本表附件－2） 1. 2.
紧急情况联系人已核对无误 证明人所填内容已核对无误
经办人签字： 经办人签字：
已核对原件并复印 经办人签字：
日期： 年 月 日 （本表和复印件上均须填写）
12
公司制度汇编
个人外派培训记录表、及个人教学记录表。 第十一条 附则 1、本公司教材讲义编撰费用及讲师小时费用标准根据具体情况
订定。 2、凡举办各种培训，均应以不影响工作为原则。 3、人力资源部门进行年度考绩、晋升等活动时应参考受训人员
的培训成绩、资历等。 第十二条 本制度自颁布之日起执行。
13
4、行政人事部组织培训考核工作，以评估各项培训课程的 实施成果，并予以记录。
第八条 各项培训考试因故缺席者，事后一律补考，补考不 参加者，一律以零分计算。
第九条 各项培训结束后，行政人事部应组织有相应的考 试、测评。 培训考试的成绩、成果报告，作为员工考绩和升迁 的参考。
第十条 外派培训 1、为适应公司发展及个人自我提升需要，提高工作绩效， 公司为优秀员工提供外派培训机会。 2、外派培训人员的选派采取公司指定及部门推荐相结合的 方式。 3、行政人事部负责办理外派培训人员的审核、报批等相关 手续。 4、外派受训人员返回后，应将有关资料，包括教材、考试成绩、 结业证书等送人力资源部存档，并将其培训成绩记录于培训资历表。 5、外派受训人员将接受培训时所学的知识整理成册，作为讲习 材料，并举办讲习会，自任讲师，向有关人员授课。 6、凡参加外派培训人员，均应相应填写个人外派培训申请表、
龙湖地产人力资源策略研究
龙湖地产人力资源策略研究第一篇：龙湖地产人力资源策略研究龙湖仕官生绽放营销精英招募计划“点将”物业板块招聘免责声明薪酬福利 1年收入职员全年工资性收入＋奖金＋补贴公司职员入职或转正时公司将告知月工资起薪点2工资按月发放发薪日为当月10日由本月基本工资基础工资加岗位津贴上月相关补贴加班工资和绩效奖金组成3加班工资公司不提倡职员加班更不提倡因效率低下或纠错而导致的加班但确系工作量较大或阶段性繁忙或阶段性人力紧缺而导致的加班公司将给职员在当月薪资中增加一笔加班工资4工资起薪点工资起薪点是获得该职位时的最低工资级别公司会根据职员的发展情况提高其工资级别职员的薪级会根据业绩贡献技能等提升而有晋升表现卓越的某些较低职位职员其薪酬有可能在一定时间内高于表现平平的某些较高职位职员 5补贴 51 职员按出勤日实际天数享受5元日的午餐补贴52 职员无论住家距离公司办公地点的远近均享受100元月的交通补贴 53 为了给员工提供良好的外出办事和上下班的交通条件鼓励员工个人购车公司对于私车公用的员工提供车辆使费补贴具体标准参见相关车辆使用费补贴管理办法且享受该车辆使费补贴后不再享受100元月的交通补贴54 转正后职员可根据职级或岗位享受一定的通讯补贴6半年奖及年终奖公司在半年总结会和年终总结会后会向职员发放半年奖和年终奖该奖由公司结合职员该时间段内的业绩实情和各种考核评估记录等情况进行评定保险福利失业保险工伤保险养老保险龙湖地产现行保险体系团体重大疾病险团体住院医疗险团体医疗险团体意外伤害医疗险团体意外伤害险社会统筹保险保险商业补充保险其它1住房公积金职员转正后公司为劳动关系在公司的员工办理住房公积金标准根据员工不同岗位及个人业绩而不同2津贴公司转正职员将享受以下红包福利在每年的端午节中秋节获赠红包100元三八妇女节六一儿童节敬老节相关职员获赠红包50元过生日的职员在生日当天获赠50元生日礼金每年春节公司为感谢职员的家属的理解和支持还将特别赠送职员家属新春贺岁红包一个公司所有员工每年按国家规定享有夏季清凉饮料费3健康体检公司每年会安排距前次体检超过两个月的职员统一参加健康体检并建立职员的健康档案体检项目包括内科外科五官科肝功三对半血常规尿常规胸片腹部B超心电图妇科B 超等4文娱活动为保障职员的身心健康增强团体的凝聚力公司会利用周末或节假日时间组织不定期的文体活动每位职员均有机会参与享受轻松休闲好时光活动形式为球赛趣味运动会戏剧小品表演等继续结束完善的综合评估机制不断改进超越自己制定计划达成目标绩效评估反馈员工的长处和不足之处员工综合评估及发展计划主要考核方法 360度考核法自我评价客户评价上级评价下级评价同事评价绩效管理 1 月度工作总结职员应按公司要求每月3日前在公司内部网站完成《月度工作总结》的在线填写遇国家规定长假顺延1天2 月度考评部门经理应于每月7日前完成属下当月工作总结的阅读并结合工作实情在公司内部网站在线职员的月度评价和奖罚建议3半年年终考评在7月15日前次年春节前15天公司将对职员进行半年年终考评并作为半年奖年终奖发放的依据之一总经理办公会经理办公会上公司将结合实际情况对职员做出晋级晋职降级调岗辞退等奖罚决定 4晋升 41 晋级职员经考评工作业绩突出贡献大业务能力强者公司对其将给予晋升工资级别的奖励42 晋职职员经考评工作能力强潜质好上进心强符合更高一级任职资格和素质要求者且更高一级职务有需要时公司将对其予以晋职43 晋升程序职员晋升主要是自上而下但公司会安排一次晋职前答辩同时会给予其适当的岗前指导和培训通过答辩后再进入为期三个月的职务试用期职务试用期满后主管由人力资源及行政部汇总所在部门和该职员的职务相关部门经理意见经理由总经理会同副总经理和其他部门经理意见若无较大异议才正式任命高级经理由总经理提名报董事会批准同时会安排答辩或职务试用期5降级职员经考评工作业绩不够或出现重大差错公司将对其给予降级处理详见第八章处罚条款6降职职员经考评不能满足公司任职要求或出现重大差错公司将对其给予降职处理继续结束龙湖人力资源管理四大核心优势明确的人才素质模型完备的人力管理体系健全的人才培育计划诱人的薪酬福利水品1注重人才的本地化与全国化互动2构建明确的员工素质模型体系3核心有企业家精神的职业经理人操心员工1成熟的绩效考核和改进系统 2人力资源管理体系的构建 3全面的人力资源管理流程 4公开的赏罚机制 5人性的晋升渠道 1重视在校实习生的招募和培养 2管理通才-仕官生计划 3销售精英-绽放计划 4物业达人-点将计划 1齐全的薪酬管理制度 2 极具竞争力的薪酬标准 3丰富的福利待遇体系总结目前龙湖地产作为高端房地产行业龙头的地位已经确立本公司在未来的发展中已经将其设定为标杆企业和主要竞争对手的态势已经明确坦率的讲今后公司所面临的挑战是艰巨的困难也是显而易见的这既有国家对房地产产业的打压政策影响又有其他地产公司的追赶压力作为人力资源管理者在此时感到肩上的担子更重中国有句古话穷则变变则通通则达现在行业的冬天可能已经来临在这种氛围下企业正好可以借此次机会对企业内部诸多管理体系和管理流程进行重新梳理和整合龙湖地产作为对手是强大的同时也是值得尊敬的正是这样的对手在我们面前我们更应该修身以自强了解对手向对手学习取其精华去其糟粕最后我们以龙湖集团首席人力资源官房晟陶的座右铭结束本报告我们若想达到卓越第一没有别的选择第二不能采取低标准第三也容不得摇摆只有这样龙湖作为一个公司才能真正成为一个可持续的价值创造机器房晟陶此报告旨为的内部及其他专业人士未经泰禾事先书面明文批准不得更改或以任何方式传送复印或派发此报告的材料内容及其复印本予任何其它人此报告所载资料的来源及观点的出处皆被认为可靠但不能担保其准确性或完整性报告中的信息或所表达观点不构成所述证券头寸交易报告内容仅供参考泰禾不对因使用此报告的材料而引致的损失而负上任何责任除非法律法规有明确规定本报告及该等报告反映编写分析员的不同设想见解及分析方法报告所载资料意见及推测仅反映分析员于发出此报告日期当日的判断可随时更改此报告所载观点并不代表泰禾的立场返回龙湖地产人力资源策略研究报告作者刘旭彭伟目录龙湖地产发展概况龙湖地产经营亮点龙湖地产人力资源战略分析总结 1 2 3 4 龙湖地产概况龙湖地产市场分布图龙湖地产有限公司香港联交所股份代码960创建于1994年成长于重庆发展于全国是一家追求卓越专注品质和细节的专业地产公司集团总部设在北京现有员工4000多人业务领域涉及地产开发商业运营和物业服务三大板块公司于2009年11月19日在香港联交所主板挂牌上市经过十几年的潜心发展龙湖形成了集投资规划开发建设商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统高效的多业态综合开发能力产品覆盖了普通住宅写字楼高层公寓花园洋房别墅综合商业及大型城市综合体等多种业态每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品从2004年起通过实施区域聚焦多业态战略龙湖进入全国化扩张的发展阶段即由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展截至2009年12月公司业务已拓展至重庆成都北京上海西安无锡常州沈阳杭州青岛等10个城市1 月龙湖花园被评为全国创建文明社区示范点 12 月北京龙湖成立龙湖地产大事记 2006 2005 Text 1994 4月龙湖第一个住宅项目—龙湖花园南苑动土奠基龙湖地产创建于重庆 2002 2000 1997 9 月龙湖花园蝉联重庆市十佳住宅小区第一名 10 月开始发展第二个物业项目—龙湖西苑2004 3 月 2003 年度全国住宅用户满意度指数测评全国第一 10 月与香港置地签约合作世界5 00 界强首次进入重庆房地产市场 11 月成都龙湖成立春森彼岸荣获美国建筑师协会颁发优秀城市设计大奖11 月发展首个重庆以外项目—成都的龙湖晶蓝半岛进军成都市场 3 月开始发展首个办公楼—龙湖西城天街中国建设银行总行授予AAA信用单位2005年度全国住宅用户满意度指收测评全国第一中国农业银行总行授予AAA级信用单位1994-2006 龙湖地产发展历程龙湖地产大事记 2009 2008 2 月重庆民营企业纳税百强第一名 3 月 2009 中国房地产百强以企业规模性 TOP10 2007-2008 年度中国房地产业诚信企业2008 年度中国企业资讯化 500 强 4 月重庆开发企业 50 强第一名 5 月重庆龙湖企业拓展发行总值 1400000000 元人民币债券 7 月晶蓝半岛荣获詹天佑奖优秀住宅社区金奖 8 月无锡龙湖成立 9 月沈阳龙湖成立 2007 2007-2009 龙湖地产发展历程 3 月龙湖新品牌标识全面启用龙湖被认定为中国驰名商标龙湖水晶郦城北城天街荣获广厦奖4 月2007 年度重庆纳税百强企业第一名 9 月 2008 中国房地产公司品牌价值 TOP10 10 月 2007 年度中国企业集团纳税五百强 11 月 2008 中国优秀物业服务企业服务品质 TOP10 4 月 2006 年度全国住宅用户满意度测评第一名 6 月重庆开发企业 50 强第一名 8 月上海龙湖成立首届品牌中国节金谱奖中国房地产行业年度十佳品牌 9 月 2006年度中国房地产行业纳税百强西安龙湖成立进军西安市场 11 月水晶郦城荣获中国建筑工程鲁班奖地域扩张战略地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准历史文化重商主义的积淀自然资源交通运输城市新移民政治地位国家特殊政策扶持直属垄断企业直接投入国债使用目标城市资源禀赋政策支持龙湖成长之道多元本地异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略在同一区域掌握不同业态与产品习性高层公寓花园洋房别墅购物中心提供与众不同的高品质产品与服务融入城市在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品单一返回目录经营亮点 1重庆地区土地储备较高从2007-2009 年商品房销售情况来看龙湖地产为重庆第一大开发商龙湖品牌在重庆已具有较好知名度将成为未来进一步增长的坚定基石此外龙湖地产权益土地储备中重庆地区占比 38而且未来两年公司在重庆地区的销售面积贡献仍旧比较大考虑到龙湖地产的市场知名度重庆地区的旺盛需求以及国家对西部开发的政策扶持重庆未来仍将是龙湖地产可靠的大本营重庆地区土地储备较高重庆房地产市场供应紧张经营亮点2城市专攻策略和较快的周转速度塑造良好品牌形象龙湖地产于2004年进入北京和成都2005 年打入上海和西安近期又进入沈阳无锡常州杭州和青岛为加快周转速度和提升利润率龙湖地产有较强的扩张动力我们认为龙湖地产扩张是有策略性的在某一区域扩张的初期公司通常选择在一个中心城市从事房地产较大规模的开发以赢得市场认知度另外多样化的产品和系统化的管理模式也为其扩张提供了支撑按2009 年商品房销售业绩衡量龙湖地产在北京和成都地区分别排名第十和第七这有助于提升其品牌知名度良好的销售业绩主要得益于公司在重庆北京和成都积极拿地以及较快的周转速度全国拥有大量的土地储备经营亮点3产品结构多元化管理有素决策程序协调一致多元化的产品结构高效的管理体系和协调一致的决策程序将为龙湖地产向其它地区扩张提供一臂之力龙湖地产在别墅包括连排别墅低层和高层住宅以及商业地产等诸多项目方面拥有丰富的开发经验这为其区域扩张提供了便利龙湖地产在商业地产领域的开发经验有望为其带来明显价值因为商业地产更能增加地方政府税收和促进就业龙湖地产已经建立了一套涵盖项目各个组成部分以及行政管理问题的IT管理系统这将有助于提升经营效率龙湖地产对项目开发计划实施严格控制最初开发计划不能随意变更因此成本可以得到有效控制最初的开发计划是各个部门达成一致后的结果因此所有不同意见已经得到提前反映减少了在执行过程中的不确定性经营亮点 409年盈利大幅提升鉴于北京高毛利项目的贡献预计毛利率将从26提升至30预计09年毛利率提升至28主要归功于毛利较高的北京香醍溪岸项目2010年高端项目北京颐和原著的利润贡献将有望抵消限价房项目大方居的不利影响2011年唐宁One预计将贡献24的收入由于该项目毛利率约为 30因此将略微压低公司整体毛利率预计净利润率将从08年的4提升至13左右2008年龙湖计提了6000万元的IPO前期费用占当年管理费用总额的15展望未来这种一次性费用不会再出现此外由于销售环境的改善预计09年销售费用也将下降经营亮点5高盈利确定性龙湖地产的盈利确定性居于行业最高之列在同业中仅次于绿城公司可能已经锁定了2010 年预测盈利的103主要得益于09 年合同销售额创新高及 08 年相当一部分销售额结转至 09 年09 年净利润率可能从 4上升至132010 年进一步升至16预计09 年盈利增长6792010年增长 65 龙湖地产 09年合同销售额达 18344 亿元假设截至09 年底未结算合同销售额的 70将在2010年结算这意味着公司或已锁定了 2010 年预测地产销售盈利的103此外我们预计公司两年收入CAGR达7509 年ROE 从4升至122010和 2011 年进一步升至16和 18 返回目录龙湖地产人力资源战略分析薪酬福利人力资源规划绩效管理招聘管理培训开发企业文化人力资源战略龙湖核心价值观和管理原则的关系长远利益原则这是我们对待企业经营发展的态度先外后内原则这是我们对待外部环境的态度员工成长原则这是我们对待员工的态度精英原则这是我们对待职业经理人的态度同路人原则这是我们对待同路人的态度科学决策原则这是我们对待决策的态度改进创新原则这是我们对待组织能力发展的态度简单直接原则这是我们对待员工关系的态度团队原则这是我们对待个人与团队关系的态度经营管理原则追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神核心价值观客户至上原则这是我们对待客户的态度全国化第一员工录用的标准在全国要是统一的第二员工的回报机制是全国统一的第三员工的发展机会和空间是全国化的本地化本地区公司95％以上的员工尤其是中高层管理人员都是本地招聘第一龙湖认为房地产行业是一个有较强地域性的行业产品在最终表现形式上也具有较强的地域化特征只有深刻了解和认同本地文化的人才能够更加准确的理解和表现这些细节为客户呈现出满意的产品第二人才本地化从根本上是龙湖的业务策略所决定的龙湖有自己独特的多项目多业态及地域化聚焦策略第三公司的文化及人力资源策略人才本地化与全国化人才本地化与全国化互动两条腿走路一边本地化一边全国化二者充分互动人才素质模型体系员工素质模型体系招聘员工发展培训应用可理解可感知可操作要求模型全员通用素质职能特殊素质领导力素质模型体系构成他们更善于对客户公司同事和工作用心如果合格员工是跟随组织运转的齿轮操心员工就是带发动机的齿轮如果合格员工是仅受弹射力空气阻力地心引力影响的炮弹那么操心员工就是可以根据目标变化自动调整追踪方向和速度的巡航导弹核心素质模型有企业家精神的职业经理人操心员工感染力创造力远见胸怀事业心生命力有企业家精神的职业经理人操心员工志存高远坚韧踏实员工素质模型体系人力资源规划序号项目名称项目进度 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度2季度 3季度 4季度 1 人力资源管理现状评估人员标准更新及现有人力资源盘点仕官生的招聘体系中高层管理人员外聘体系集团组织架构的建立领导团队更替及丰富职业等级体系的引入基于职业等级体系薪酬体系的改革企业文化更新绩效指标体系的引入组织管理体系的文字化人力资源策略的明确人力资源信息系统的引入人员标准的二次更新已完成的项目进行中的项目龙湖地产人力资源规划进度表继续结束招聘方式核心观念价值观相似能力素质相当网络招聘猎头公司中介机构校园招募广告招募职位公告法员工推荐法档案法内部招聘外部招聘招聘管理校园招聘绽放计划实习生计划点将计划龙湖仕官生校园招聘仕官生招聘从2004年开始由龙湖集团统一推行已历时6届仕官生与其他一些公司所说的管理培训生类似针对优秀的高校应届毕业生但龙湖培养的是懂专业技术的管理者而不是纯粹的管理者在过去五年内已经有约140人以这种方式加入了龙湖的团队其中最早加入的一批中的部分人员已经开始承担中高层的管理职责仕官生首先是为公司招聘而不是首先为某个岗位招聘公司致力于为仕官生提供长期的事业发展机会而不仅仅是一份工作龙湖对仕官生的期望前5-6年能在全国范围内2-3个城市3-4个岗位轮换仕官生是精英招聘这个项目的培养目标决定了对人员的高标准龙湖希望通过仕官生项目加入公司的同学们经过公司的培养和历练最终有一部分能够成长为公司的中高层管理人员如职能总监项目总经理等绽放营销精英招募计划同样是龙湖地产校园招聘体系的一部分是为培养营销全面管理人才而定制的应届生甄选发展计划通过专业的面试和实习过程甄选符合龙湖气质的优秀毕业生加入公司并经过2-3年的时间培养成为一线的营销经理进而在他们中间发现具备营销总监潜质的人参与收获得利器一次营销的集训专业的个人能力测评执而战不是实习而是一次实战近距离体验高端地产的运作的机会定吾心工作的决定是实战体验之后的理性选择实战之后你来决定是否加入龙湖结而群结识一群同样志存高远坚韧踏实的同路人未来优势绽放生涯龙湖地产营销管理类的未来之星领先起步提前实习进入工作角色开始坚实的职业生涯第一步高速奔跑快速通畅的职业发展空间价值增值获得业内高标准的地产整合销售经验不只是金丰厚的回报全国发展立足入职地全国化的发展平台龙湖物业是龙湖业务全过程管理的重要一环是龙湖品牌的重要组成部分也是善待你一生理念最直接的体现点将之行在于寻找企业未来的中坚力量通过校园招聘进入龙湖物业的人至少是有潜力发展成为公司未来的业务骨干和管理者的人才截止2009年底龙湖物业已经进行了六届全国范围的校园招聘过去五年中加入龙湖的优秀毕业生有很多已经发展成为我们的业务骨干项目经理和职能中心经理校招生在入职第一年中将接受系统的基础培训包括入职引导行业考察通用素质培训专业技能培训等实习生招聘计划目前龙湖已进入稳步发展的新阶段公司的组织架构趋于稳定业务流程日渐清晰使得我们在日常业务运营中为学生提供更多的实习机会成为可能除了仕官生计划绽放计划和点将计划外我们不定期还会有实习生计划实习生项目将成为龙湖为各职能补充优秀人才的重要渠道实习学生可以提前了解公司价值观和文化管理体系产品和业务与此同时也使得公司可以更深入的了解评估学生的素质及能否与公司及工作职责的要求相匹配不同的业务单元会根据各自的人才需求状况选择性的开展实习计划实习生的需求信息会被不定期地公布在龙湖的网站上有意者请关注我们的招聘网站和校园BBS 继续结束培训与开发技能培训知识拓展思维拓展训练培训种类老师帮带小组诊断案例分析专题讲座新职员心理指导新职员入职培训团队建设成功心理学培训消费心理学培训时间管理教材讲析专门机构短期培训教材讲析晋职前后培训指导继续结束企业文化核心价值观经营管理原则使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会追求卓越人文精神研究精神信任共赢企业家精神长期利益原则员工成长原则科学决策原则简单直接原则客户至上原则同路人原则改进创新原则精英原则先外后内原则团队原则服务理念善待你一生为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为在此过程中成为卓越的企业并创造机会龙湖集团企业文化框架人生的目标宁静的心灵金钱的自由健康爱成功观善待你一生核心价值观龙湖的气质志存高远坚韧踏实这种气质又由以下五项核心价值观支撑人文精神企业家精神追求卓越研究精神信任共赢继续结束职位等级晋升渠道 2级 1级 3级 4级 6级 5级 8级 7级 9级 6级 5级8级 7级 9级九个职业等级总经理正式员工主管总监副总 XX师主任 XX师总 XX师行政专员高级专员懂专业技术的管理人员懂管理的专业技术人员行政人员经理经理多条晋升渠道薪酬福利 1 年保障收入 3 效益奖 2 全面保障的福利体系 1234龙湖人制造法是对其薪酬之道的形象描述一个人两份工资三倍努力四倍成长速度行业内最具竞争力的薪酬体系第二篇：龙湖地产学习心得龙湖地产学习心得滑县金秋华城工程部：樊顺青一个人生活在社会当中，要不断地向别人虚心学习从而提高自己的修养。
龙湖人力资源管理6大核心模块解密——中房商学院
【郑州】《龙湖人力资源管理6大核心模块解密及经验借鉴》(4月18-19日)【课程收益】1、从差异化角度解读龙湖人力资源：即结合顾问对其它地产公司的咨询案例，分析龙湖与通常的地产公司在人力资源管理方面的典型差异，给企业人力资源管理者带来新的启示2、跳出人力资源专业线看企业发展的”面”：提醒人力资源管理不是企业成功的充分必要条件，让学员(尤其是人力资源专业人士)客观看待人力资源工作的价值、牢固树立支持业务发展的观念3、从HR专业角度解读龙湖的人力资源：即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖;让学员了解优秀地产公司人力资源管理的经验、措施4、从企业发展角度解读其人力资源：对人才供应、人才培育、绩效管理等关键模块从发展角度进行诠释，让学员深刻理解动态人力资源管理――在不同企业发展阶段、不同市场环境、应该采取不同的人力资源策略和技术措施【金牌讲师】黄老师：任职机构：十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历;曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项专业特长：7年地产管理咨询和培训经历，担任过多家地产企业、地产代理机构、银行、服务业企业的咨询、培训和教练辅导授课风格：实战性强：基于地产行业咨询培训和标杆地产的实践，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业干部的实战性;针对性强：基于课前对客户单位需求的充分调研，确保内训对客户企业的针对性;互动性强：课程中设置学习奖惩机制、充分调动学员参与;满意度高：超过1500学时的培训、内训学员满意度超过95%【学员对象】总经理、人力资源部门主管、人力资源部门全体员工【课程大纲】前言：为什么说龙湖人力资源管理是成功的?龙湖首席人力资源官与万科首席人力资源官对组织贡献的差异化龙湖企业发展之快、之好、之省(效益)2012年龙湖董事长对龙湖首席人力资源官的评价(看人力资源管理者的价值、看企业全国化扩张的人力资源管理的重点)一、龙湖人力资源管理的核心特点?1、龙湖人力资源管理的总体特色(1)龙湖的人力资源的1234策略(2)龙湖的”以人为本”策略与一般企业的差异2、龙湖在单项目、同城多项目、全国化扩张三个阶段人力资源管理的总体差异3、从经营角度解析人力资源管理的各模块二、龙湖战略规划及组织特点1、标杆地产领导人的管理愿景：“龙湖船长论”、“万科汽车论”、“恒大刚柔相济论”2、龙湖全国扩张前、后战略规划的演变3、龙湖人力资源策略与公司战略的对应关系4、龙湖组织管控与万科、恒大的差异化5、龙湖城市公司发展的三个阶段及其对应组织特色、运营管控特点、核心岗位6、研讨：不同公司战略(高周转、高盈利、低成本)下人力资源的典型差异三、龙湖人才供应的特点1、龙湖核心团队的演变及其特点2、龙湖城市公司总经理供应来源的三个典型阶段及未来规划3、龙湖“操心员工”定义的演变和精细化4、从顾问个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工5、龙湖提升员工工作意愿的“6大法宝”四、龙湖的人才标准1、龙湖人才标准在三个不同阶段的发展2、龙湖对员工、中层干部及高层领导的素质模型3、龙湖素质模型与万科、复地的差异化4、龙湖的员工职位等级体系及其对人员的差异化要求五、龙湖招聘体系的建设1、为什么我们不能快速招到合适的人才?2、标杆地产企业招聘体系的特点3、从龙湖仕官生2.0招聘及仕官生招聘看龙湖招聘的特点?4、龙湖招聘选拔流程的演变及其解析5、基于素质模型的面试技巧及其应用6、龙湖扩张期招聘大事记及其解析六、龙湖人才培育体系建设1、一般地产企业培育人才的误区2、龙湖人才培育十大秘诀：人才标准及通道、晋升和表彰机制、基于业务的知识管理、工作发展计划、教练OJT、360评估反馈、轮岗、会议、培训课程体系、转正答辩;3、如何在一般企业解决推动人才培育中的问题?七、龙湖绩效和薪酬体系建设1、一般地产企业对绩效考核与激励的误区?2、从龙湖城市公司年度目标、项目成功标尺、销售奖机制看龙湖目标设定的导向性3、从龙湖月度简报、绩效面谈看绩效的过程管理4、从龙湖每半年人力盘点会看如何评价个人及其结果的应用5、全面薪酬体系设计思路八、龙湖的企业文化体系建设1、五星模型打造龙湖文化2、龙湖文化精细化程度：从公司原则到部门到具体工作的逐级分解、倡导和反对行为3、龙湖如何通过机制、宣传、榜样、反馈打造企业文化【费用说明】【主办单位】中房商学院【时间地点】2015年4月18-19日郑州(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)【培训费用】人民币3800元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
解读万达和龙湖地产的人力资源策略
解读万达和龙湖地产的人力资源策略从岁末到新春伊始，地产界的“招聘抢人大战”正在持续进行，万科、中海、凯德、金地、保利等房企纷纷表现出了“求贤若渴”的姿态。
本文主要就目前招聘工作量比较大、做得比较好的万达、龙湖两家标杆房企的招聘、用人策略进行分析对比，以供同行参考。
一、HR 定位:万达人资部权利大，龙湖放权分公司万达近几年扩展得非常快，每年新上马二三十个项目，年招聘高管数量在300人以上。
可以说，万达最近发展得这么好，人资部功不可没。
有人统计，万达的人资副总每个人每年最少要见1800高管。
万达人资部是少有的集团直属部门，放权很大。
人资部的架构方面，万达集团设人资副总裁-总经理-副总经理-经理。
万达集团各个模块的副总裁、部门负责人，核心工作除了部门日常管理外，其他时间都是面试。
其次，万达每个人资都会钻研业务，可以问出很专业的问题，也会问很多细节问题。
举个例子，他们在判断一个成本副总的工作能力，会要求候选人介绍自己作为成本第一负责人，全程操作项目的情况:项目体量、业态，精装程度，结算金额为多少，总包价是多少，甚至一个防火卷帘门的价格。
龙湖和万达有一点是一样的，就是人资部也在钻研业务工作。
龙湖和万达不一样的是，万达是集团集权制，权利主要在集团，龙湖则是在各个公司。
从企业性格方面来看，万达严谨、严肃，强调执行力;龙湖个性、张扬、细致;龙湖是有创造力的;万达更像军队。
企业的性格来自于他们高管的性格。
王健林的团队基本都是军人出身，万达现在几个副总裁、总裁，很多是和王健林一起当兵的。
人资很需要老板授权。
其实万达、龙湖之所以能在这么多公司中脱颖而出，主要是领导认可人资的作用。
二、招聘策略:层层严把关VS 一票否决制1.万达:招聘采取串联形式万达的人力招聘非常严格，招聘的时候采取串联的形式，应聘者要一关一关过，任何一关不能通过的话就会被淘汰。
因为不同的面试官，考虑问题的角度会不一样，那么所有关通过了的话，说明是得到大多数人认可的。
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•寻求员工的
投入
•注重实用性 •成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 •根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式
•决定上级、 下级、同事、 自我评价的 范围以及权 重 •根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率
•考核结果没 有应用等于 没有考核 •将考核结果 应用于薪酬、 晋升等不同 方面
+
岗位工资
+
补贴
其他
引进绩效工资， 加大考核力度， 绩效工资与考 核结果挂钩
以岗位为基础，考虑 员工技能因素
+
保险
其中，以岗位评价为依据的岗位工资 是整个工资结构的基础
绩效工资的计算基数
年底奖金的计算基数 加班费的计算基数 事病假的计算基数 外派受训人员工资的计算基数
– 职位排序法 – 职位分类法 适合定性的或较小的组织
– 因素比较法
– 要素计点法 适合定量的客观的评价
評崗 價位
岗位评价工作过程
组建专家组 编制岗位说明书 岗 位 说 明 书 培训 经过和张总、赵总、许部长反复讨论 确定专家组成员： 许楚国、朱悦、田俊生、杨彦存、王海玉 培训，设计权重 责任：知识技能：努力程度：工作环境= 400:300:200:100 专家组打分 专家信息反馈
薪酬体系 以及其他的激励措施
公司
激励
导读
工作概述 具体工作
岗位说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
岗位说明书是人力资源管理体系的基础
岗位评价
薪酬设计方案 组织结构设计
岗位说明书
考核管理办法 暨考核指标 培训管理办法
招聘管理
பைடு நூலகம்
职业生涯规划管理办法
•对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度， 不允许特殊 照顾 •建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性
制考 度核
整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考 核制度，完善各层次人员的考核
高层领导 直接上级 设定目标 执行考核 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 有效反馈 人力资源部 人事决策 普通员工
說崗 明位
通过工作分析，编制岗位说明书
基本资料 •岗位名称 •所在部门 •直接上级 •直接下级 •所辖人员 •岗位定员 •工资等级 •薪酬类型 •权力 •协作关系 工作描述 •工作本职 •工作职责 •时间分配 •工作频次 •教育水平 •专业 •培训经历 •经验 •知识 •技能技巧 •使用工具设备 任职资格说明 其他
工开展工作
說崗 明位
工作分析的目的
明确工作岗位的责任、权力、义务之间的关系
使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派；
为制定考核程序及方法提供依据
为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据
考核组 织管理
通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平，从 而有效提升股份公司整体绩效。
考核原则：
以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。
考核用途：
薪酬分配、职务晋升、岗位调动、员工培训
制考 度核
考核周期 完成日期
考核周期与考核主体
考核对象 中层和一般人员的绩效考 核 高层只进行年度考核、中 层管理人员年度只考核能 力,一般人员年度只考核周 边绩效和能力 考核主体 直接上级、直接下级、相关同级 考核用途 主要影响下月的 绩效工资 主要影响年薪 （高层）、晋升 等
收入
=
固定工资
月收入
+
年底奖金
+
绩效工资 季度考核 季度考核 结果 季度考核 结果 月度考核 结果 结果 年度考核 结果
主要体现在岗位 价值和技能上
制考 度核
考核的作用之二、考核的结果作为人事 变动的重要依据
能 力 潜 力 包括诸 如领导 能力、 智力、 态度等 特有品 质
高
业绩 不佳者 给予警 告，提 供有针 对性的 发展支 持
任务绩效 中 层 管 理 人 员
绩效
周边绩效
一 般 员 工
周边绩效 态度 能力
能力
考核结果的确定
上级考 权 × 核分数 重 同级考 权 × 核分数 重 下级考 权 × 核分数 重
考核结果
=
+
+
能力 指标
×权 + 重
态度 指标
×权 + 重
业绩 权 × 指标 重
考核结果必要时实行强制分布，从而避免考核失效的现象
說崗 明位
系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径
工作分析的内容：
1.明确规定胜任某项工作的组织成员 所应具备的条件、资格 2.陈述与规范每一项工作的执行细节 3.每一项工作应该具有完整性与正确 性的目的 做何事 为何做 如何做 所需技术 与经验
各部门根据岗位说明书指导员
用人部门提供 新增职位或职 位变更资料 人力资源部 制作标准化 岗位说明书 根据现有人员状况和未来人力需要 制定出拟招聘岗位的岗位说明书
传统人事部门不受重视的自身原因
•传统国有企业下人事管理的大一统体制 •传统人事人员不熟悉企业业务，不能与业务部门的
负责人进行业务方面沟通
•传统人事人员不熟悉企业战略，不能就企业战略的
形成和执行提供人力资源建议与支持
•传统人事人员对与人力资源有关的专业知识（如认
知心理学、工业心理学、组织行为学、人力资源管 理等）了解有限，不能及时发现并有效解决人力资 源方面的问题，影响公司的竞争力和发展后劲
合理授权，推动 考核制度建立
改进建议
制定具体制度， 组织考核的执行
认真对待和执行考核
制考 度核
考核范围：
考核
本部高层（副总、财务总监）、中层、一般人员。 总经理考核由董事会进行，分公司总经理考核依据相关规定。
人
薪酬考核 委员会 部 力 资 源
考核目的：
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。
态 度 考 核
协 作 性 责 任 性 纪 律 性
是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系
对工作的失误是否往往逃避责任或辩解
对上司是否有敷衍的现象 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果
制考 度核
综合评定等级定义
等级 优 实际表现显著 超出预期计划/ 目标或岗位职 良 实际表现达到或 部分超过预期计 划/目标或岗位职 中 基本合格 不合格 实际表现 未达到预 期计划/目 标或岗位 实际表现基本达 实际表现基 到预期计划/目 标或岗位职责/ 本达到预期 计划/目标或
组 织 结 构
导读
工作概述 具体工作
关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
中通建设建立考核体系要解决几个重要问题
获取对系统 的支持 选择适当的 评价工具 选择评定者 应用考核结 果 保证评估公 平
•获取高层管 理者的支持 •获取直线经 理的支持
•工作环境
•工作时间特征 •所需记录文档 •备注
下面两页以人力资源部长职位为例具体说明岗位说明书的结构
說崗 明位
范例（上）
說崗 明位
范例（下）
导读
工作概述 具体工作
关键岗位职务说明书 岗位评价 考核制度及关键岗位考核指标 薪酬制度 招聘制度 培训制度 员工职业生涯规划
評崗 價位
岗位评价
• 衡量岗位间的相对价值 • 确定公平合理客观的薪资结构 • 岗位评价方法：
吸引、留住和发展优秀人才是中通发展之根本
招聘
招聘管理办法
培训需求
培训
培训管理办法
个人推动公司 公司带动个人 岗位分析 共同发展
员工职 业生涯 个 规划 组织结构设计 岗位说明书 岗位评价
吸引优秀人才 留住优秀人才 有效的考核 公平/公正/公开 考核管理办法 考核 考核指标
发展优秀人才
人
个 人 个 人
公司市场开发人员 实行提成工资制
提成工资制收入 = 固定工资 + 销售提成 +年底奖金+ 附加工资
薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与 浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构
加大当期收入， 及时对员工的 贡献做出奖励
80% 收入
20%
=
固定工资
月收入
+
绩效工资
年底奖金
+
总经理奖金
+
基本工资
任务绩效
年度 考核 周边绩效 能力 合计
72%
15% 5%
一般人员考核汇总表
考核项目 月度 考核
上级评分
任务绩效 态度 合计
上级评分 任务绩效 64% 16%
80% 20%
同级评分
本项得分
年度 考核
态度 周边绩效
10%
能力
合计
10%
考核因素定义表
业绩 考核
任务绩效 从本职任务完成结果角度评价
周边绩效 积 极 性 从对相关部门服务的结果角度评价 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议
制考 度核
考核反馈的技巧
强调具体行为
明确指出错在何处，好在哪里
指向可控行为
在反馈的时候应当指出哪些是员工可以控制的 行为，尤其是反馈不好的考核结果时
对事不对人