企业管理体制与管理组织

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集团制企业安全管理体制与方法的探讨

真组织落实好各项安全管理工作任务，推进了公司
安全生产工作稳步提升。＠
一
９一
集团制企业，从组织机构的设立上往往分为若干级，多则５－６级，少则３～４级，且每级的组织机构基本上都是独立的法人，各自的生产经营特点又有
主体之间责、权、利的有效划分和制衡问题，实现自
企业依据国家、部门及地方的法律、法规结合自身实际和存在的危险因素特性来建立相应的安全管
集团制企业建立科学管控体制的前提。
二、建立分级管理的安全管理体制。是集团制企业有效实施安全管理的基础
理体制和管理体系，全面的检查评估。评估出风险较小单位３个，风险较大单位９个，高风险单位
能部门组织基层单位进行了学习与演练。每年度组织对生产安全事故应急救援预案进行演练，使员工全面掌握事故应急处置的方式、方法和对策，从而提高员工的自防、互防、自救、互救、减灾的能力，达到
了预期的效果。
１个，要求处于不同风险区域的单位，针对存在问
、
做好各级法人单位安全文化和安全管理现
状的调查。是集团制企业建立科学管控体制的前提在目前中国这个大的安全管理体制下，属地政府监管是法定的，政府的监管往往是以国家、部门
及地方的法规为依据，对企业的监管相对较粗，只
是在宏观上加以指导和监管。其实，这非常有利于
集团制企业安全管理体制与方去的探讨
河南平高电气股份有限公司安全质量部郑南麟

企业管理学自学笔记-第三章企业的领导体制和组织机构

第三章企业的领导体制和组织机构第⼀节企业的领导体制和组织机构⼀、我国国有企业的领导体制 1.企业领导体制的核⼼问题是正确规定企业之中⾏政组织、党组织和职代会三者的地位、责权分⼯以及它们之间的相互关系。

1） 1988年4⽉全国⼈⼤⼀次会议通过《企业法》规定国有企业实⾏⼚长经理负责制，企业通过职⼯代表⼤会实⾏民主管理。

2） 1993年11⽉党的⼗四届三中全会的《决定》从三个⽅⾯规定了国有企业的领导体制（1）坚持和完善⼚长经理负责制，保证⼚长依法⾏使职权；（2）企业中的党组织要发挥政治核⼼的作⽤，保证监督党和国家⽅针政策的贯彻执⾏。

（3）全⼼全意依靠⼯⼈阶级，⼯会与职代会要组织职⼯参加企业的民主管理，维护职⼯的合法权益。

2.⼚长经理负责制，⼚长是企业的法定代表⼈，在企业中处于中⼼地位。

1）实⾏⼚长负责制的必要性：（1）实⾏⼚长经理负责制是社会化⼤⽣产的客观要求，把决策权和指挥权集中于⼚长（经理）⼀⾝，确⽴⼚长（经理）的管理权威，是完全必要。

（2）实⾏⼚长（经理）负责制的政治体制改⾰的需要，是改善和加强党的领导和重要措施。

2）⼚长的产⽣，主要采取的⽅式包括：（1）政府授权部门委任或招聘；（2）企业职⼯代表⼤会招聘或选举。

（3）公开招标，选聘⼚长，实践经验表明，这种是选拔合格经营者的有效途径。

3）⼚长的职责——P68「了解」 4）⼚长的职权，包括决策权、指挥权、提名权、奖惩权和不合理摊派拒绝权。

——P69「了解」 3.企业党组织的地位与任务 1）企业党组织是企业的政治核⼼，是由党的地位、性质和党所承担的历史任务所决定的，通过党组织的保证监督作⽤，才能得以落实。

2）企业党委的主要任务——P71「了解」 3）保证监督的主要内容和⽅法（1）保证监督是企业党委的重要职责，应把保证监督贯穿于⽣产经营的全过程。

（2）保证监督主要内容是： A. 企业⽣产经营的社会主义⽅向。

B. 企业职⼯能够充分的享有民主权⼒。

集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇

集团组织机构设置和调整的管理办法及制度三篇篇一：集团组织机构设置和调整的管理办法一、为进一步加强企业管理，积极构建适应现代企业管理要求的组织体系，规范集团机构设置和调整管理流程，提高组织机构的管理效能，促进集团的可持续发展。

依据《公司法》、《集团公司章程》等相关法律及管理制度，现就集团公司组织机构设置和调整提出以下管理办法。

二、本管理办法适用集团本部、全资子、分公司。

控（参）股公司可参照执行。

三、本管理办法所指的组织机构范围包括：集团本部职能部门，分、子公司和下属的科室、车队、工段等三级组织机构。

四、组织机构设置和调整必须适应和服务于企业发展战略，从有利于加快企业发展和稳定，有利于激发和调动各级组织和员工的积极性为出发点，遵循“资源优化、精简高效职责清晰、运作规范、统一指挥、权职对等、”的原则设置和调整。

五、组织机构设置和调整应以强化企业战略管理和日常经营生产管理，提高管理效率，再造管理流程，发挥集成效应，增强集团管控能力，实现资源共享、优势互补，促进可持续发展，确保集团整体战略实现为目标。

（四、五是否可以合并为一点）六、根据集团管理体制和业务特性，集团组织机构设置可分为行政序列和党群序列，实行归口管理。

七、组织机构的设置和调整是指组织机构的新设、增设、撤消及调整等。

新设：企业设置组织机构，原则在企业新设时，由筹建负责部门一并研究考虑，并由新设企业董事会审议决定。

增设：因企业管理需要，在现有组织构架下所需要增加设立的；撤消：根据实际情况，企业经营生产过程中无须再设立的；调整：因企业发展需要或现有组织机构职权重叠、管理面太小或过大而需要调整的。

八、组织机构设置和调整的基本要求：1、任务目标原则。

组织结构设计要服从企业的工作任务和战略目标，体现为目标服务的宗旨。

2、有效管理原则。

应避免管理面过大，无暇顾及和管理面过小，造成管理资源浪费、无法完全发挥作用的情况。

3、责权对等原则。

组织机构应有明确的责任和拥有相对的权力，责权统一对等。

2第二章管理组织与制度创新

第二章管理组织与制度创新一、管理组织的功能现代企业随着市场竞争的加剧，规模在不断扩大，有的已经发展成为跨国公司。

要使规模庞大的企业有效工作，离不开管理组织职能的发挥。

管理组织的功能在于把平凡的个人变成组织的非凡人，把靠个人不能完成的课题，变成靠组织顺利解决和实现的课题。

可见，有了管理组织才可能有聚合，并产生出聚合力。

企业管理组织就是指企业为了达到经营目标，把必须要做的各种业务活动进行分类分层，形成职位（或职务）结构，赋予各个职位（或职务）恰当而明确的责任和权限，规定相互之间协调的关系，形成正式的人际结构。

或者说，现代管理组织是以事（工作）为媒介的，以人为中心的、正式的职位结构。

组织的主要构成要素包括三项，即工作人员、规章制度和组织信息。

其中人是最主要的，因为不仅管理的各项职能要靠人去完成，人员素质决定着管理效率，而且人的创新意识还决定着组织创新的程度。

企业的组织结构是随着社会生产力发展水平、企业规模的变化和生产工艺的变化不断变化的。

规模较小的企业比较适合采用直线制和直线职能制，而大企业则适合采用事业部制、模拟分权管理结构形式。

组织设计的原则是要使组织保持精简高效、权责明确、沟通便捷、便于统一指挥。

二、组织创新一切事物都在变化，人们的思维必须与时俱进，目前国内外许多有开拓精神的公司，都在对新的企业结构进行探索和试验。

组织创新的总趋势是传统的，森严的垂直等级制度正在逐渐失效，公众参与管理势在必行。

企业管理权也由高度集中逐步走向分散。

这样一来，传统的金字塔型的组织结构逐渐向大森林型组织结构演变。

所谓金字塔型组织结构，就是企业的管理组织从结构上层层向上，逐渐缩小，权利逐渐扩大，有严格的等级制度，形成一种纵向体系。

大森林型组织结构则是减少管理层次，形成同一层次的管理组织之间相互平等，横向联系密切，像一棵棵大树组成大森林那样形成横向体系。

组织刚性正在向柔性过渡，将来有效的组织结构是由一些单元或组件构成的，任务或目标完成后可以拆卸，甚至可以放弃。

国有企业的管理制度

国有企业的管理制度第一章总则第一条为了规范国有企业的经营行为，加强国有企业的管理，提高国有企业的经济效益和社会效益，制定本制度。

第二条本制度适用于我国各类国有企业及其下属单位，旨在规范企业的管理行为，保障国有资产的安全和有效利用。

第三条国有企业应当严格遵守国家法律、法规和政策，加强企业内部管理，不断完善企业治理结构，提高企业的经济效益和社会效益。

第四条国有企业应当建立健全各项管理制度，包括企业章程、内部控制制度、薪酬管理制度、人力资源管理制度等，确保企业的正常运营和发展。

第五条国有企业应当根据自身特点和经营需要，结合国家政策和发展方向，建立适合企业的管理制度，不断提升企业的管理水平和核心竞争力。

第六条国有企业应当加强对企业管理人员和员工的培训和教育，提高他们的综合素质和业务能力，推动企业的发展和进步。

第七条国有企业应当建立健全各级监督机制和问责机制，加强企业内部监督，及时发现和解决问题，确保企业的正常运转和稳定发展。

第二章企业章程第八条国有企业应当依法制定并不断完善企业章程，明确企业的性质、宗旨、组织结构、职权分工、决策程序等基本事项。

第九条企业章程应当经企业法定代表人或董事会审议通过，并报国有资产监督管理机构备案，确保企业章程的有效性和合法性。

第十条企业章程是国有企业的基本管理规范，各级管理人员和员工应当遵守企业章程的规定，履行各自的职责和义务。

第十一条企业章程应当明确企业的目标和任务，规定企业的经营范围和业务范围，明确各级管理人员和员工的职责和权限。

第十二条企业章程应当规定企业的组织架构和管理体制，明确各级管理人员和员工的职责和关系，确保企业的正常运转和稳定发展。

第十三条企业章程应当规定企业内部控制制度和风险管理制度，明确各类风险的防范措施和应对措施，确保企业的经济效益和社会效益。

第十四条企业章程应当规定企业的薪酬管理制度和人力资源管理制度，明确各类薪酬的发放标准和人力资源的配置要求，确保企业的管理效能和竞争优势。

管理制度体制建设

管理制度体制建设一、引言管理制度是指组织规章制度的总称，是对组织运作和管理活动规范的体现。

管理制度体制建设是现代管理理念的重要组成部分，是企业发展的基础和保障。

本文将围绕管理制度体制建设展开讨论，从管理制度的意义、管理制度建设的必要性和现状、管理制度体制建设的思路和方法、管理制度建设的重点和难点以及管理制度体制建设的推进途径等方面进行探讨。

二、管理制度的意义管理制度是组织生存和发展的重要基础，它可以规范组织的内部行为，明确责任与义务，提高组织运作的效率和效果。

管理制度是组织的灵魂和保障，它能够规范组织成员的行为，限制行为的偏离，保障组织的正常运作。

管理制度是组织内部的一种有效规范，它可以约束组织成员的行为，保障组织运作的顺利进行。

管理制度能够规范组织成员的行为，提高组织运作的效率和效果。

管理制度是组织内部的一种有效规范，它能够约束组织成员的行为，规范组织的运作和管理活动，保证组织的顺利运行。

管理制度是组织内部行为的规范，是组织文化的载体，是组织稳定发展的保障。

管理制度能够规范组织成员的行为，提高组织运作的效率和效果。

管理制度是一种有效规范，它可以约束组织成员的行为，规范组织的运作和管理活动，保证组织的顺利运行。

管理制度的健全与否直接关系到企业的发展，其重要性不言而喻。

三、管理制度建设的必要性和现状管理制度建设是企业转型升级、提高管理效率和效果的必要选择，是企业健康稳定发展的基础和保障。

当前，我国对管理制度体制建设越来越重视，但是在具体实践中，存在一些问题，主要表现在管理制度建设的薄弱和不及时，管理制度的完善与落实力度不够，管理制度与企业实际运作的脱节等方面。

管理制度建设的必要性主要体现在以下几个方面：首先，随着我国市场经济体制的不断完善和企业竞争环境的不断变化，管理制度需要根据市场需求和企业发展来不断调整完善。

其次，管理制度建设可以规范组织内部的行为，明确责任与义务，提高组织运作的效率和效果。

再次，管理制度建设可以推动企业转型升级，提高管理效率和效果，增强企业的竞争力。

现代企业制度及组织管理

现代企业制度及组织管理随着时代的变迁，企业制度和组织管理也不断地变化和发展。

现代企业制度和组织管理是一种基于市场经济发展的新型企业体制。

本文将从制度和组织两个方面分别进行探讨。

一、现代企业制度现代企业制度是一种市场经济下的企业管理制度，它是以市场经济为基础的企业制度。

现代企业制度包括财务制度、法律制度、人事制度和经营管理制度等多种制度的综合体系，使企业在经济自由和市场竞争的基础上，按照法律规定和市场规律开展经营活动。

1.财务制度财务制度是现代企业制度中的基础制度，它规范了企业在财务活动中的一系列行为。

财务制度包括会计核算制度、审计制度、税收制度等方面。

这些制度使企业在经济活动中能够进行规范化的财务管理，避免了企业在财务活动中的违法行为，保护了企业权益。

2.法律制度法律制度是指企业在经济活动中必须遵守的法律规定。

现代企业必须按照国务院和地方政府规定的各种有关企业的法律、法规和政策进行经营管理，以确保企业在经营活动中的合法性和规范性。

3.人事制度人事制度是现代企业制度中的一个重要组成部分，它是指企业在人事管理方面遵循的规章制度。

人事制度包括招聘人员的条件和程序、薪酬制度、职权与职责等方面。

人事制度的规范化和标准化，可以保证企业在人力资源管理方面的公正性和合理性。

4.经营管理制度经营管理制度是现代企业制度的重要组成部分，它规范了企业在经营管理方面的各项行为。

经营管理制度包括企业组织机构制度、生产经营管理制度、安全管理制度等。

这些制度的实施，可以使企业在经营活动中具有高效性和规范性，对于维护企业稳健发展具有重要作用。

二、现代企业组织管理现代企业组织管理是指企业在人力资源组织、生产组织、市场组织等方面，通过规范化、标准化管理，以达到高质量、低成本、高效率的经营目的。

1.人力资源管理在现代企业中，人力资源在企业经营中发挥着重要作用。

为了满足企业用人的需求，企业要加强对人力资源的管理。

在人力资源管理中，需要注意以下几点：（1）招聘：企业要制定符合现实情况的人力资源招聘方案，保证招聘公开、公平和公正。

【管理知识】第二章企业管理体制与管理组织

（二）股份有限公司
股份有限公司是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。
股份有限公司特征
股东人数只有最低限，而无最高限（5— — 人）
公司资本由等额股份构成，并通过向社会发行股票募集资金
2.现代企业制度的特征
产权明晰权责明确政企分开管理科学
3.现代企业制度的内容
产权制度法人制度组织制度管理制度
二、现代企业制度的组织形式
1.有限责任公司
有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每位股东以其认购的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产为限对其债务承担责任的企业法人。
第二章企业管理体制与管理组织
学习目标：
知识点
掌握现代企业制度的定义和特征；掌握现代企业制度的治理原则；理解企业组织的基本结构形式；理解企业组织的未来变化趋势；熟悉现代企业制度的基本形式。
技能点
会选择适当组织结构形式对中小企业管理组织结构进行创新；
能根据企业发展现状选择企业的未来组织形式。
股份有限公司通过向社会发行股票募集资金。
信息状况：有限责任公司信息有保密性；
股份有限公司必须向社会公开披露财务状况。
课堂讨论
举例说明股份有限公司与有限责任公司的异同有哪些？
第二节现代企业治理结构
一、企业治理结构的涵义
企业治理结构的定义：企业治理结构又称企业领导制度是指企业工作机构的设置和企业最高权力的划分、归属、制衡和运行制度。也就是企业有哪些最高权力，每一种权力由谁掌管、向谁负责、如何行使以及各种权力之间相互关系。

企业管理体制与管理制度的关系

企业管理体制与管理制度的关系
企业管理体制是指企业在整体管理范围和权责关系上所确定的基本组织形式和管理结构，包括企业的组织架构、职权划分、层级关系、沟通渠道等。

而管理制度是在管理体制基础上，根据企业的发展需要和管理目标所制定的一系列具体规定和程序，以促进企业内部管理效能的实现。

可以说，管理体制是管理制度的基础，而管理制度是管理体制的具体体现和实施方式。

管理体制的建立和完善，主要是为了科学合理地组织和分配各项管理资源，形成明确的管理责任和权限，并确保各级管理者的协调配合，以达到提高管理效能的目的。

而管理制度的制定和执行，则是通过规范和约束管理行为，明确管理职责和流程，确保企业各项管理活动的有序进行，进一步提高企业的管理水平和效率。

总之，企业管理体制和管理制度是相互关联和相互作用的，管理体制为管理制度的实施提供了基本的组织结构和支撑，而管理制度则是管理体制的具体体现和实施工具，通过规范和约束管理行为，实现管理目标的达成。

两者的相互配合和协作，对于企业的管理和运营是至关重要的。

黄山旅游发展股份有限公司管理体制机制

黄山风景区围绕服务标准化创建工作，建立完善标准实施的监督检查机制，实行经营单位自我评估、顾客满意度测评和专项检查考核等方式，以服务标准化推进旅游国际化，取得了较为明显的社会效益和经济效益：
2006年11月，黄山市被确定为全国首个“国家服务标准化试点城市”，黄山风景区积极响应，确立了以标准化、信息化、科技化、系统化为重要抓手，强力推进旅游国际化，全面打造“国际精品旅游景区”的发展战略，依托黄山旅游发展股份有限公司，广泛开展了服务标准化创建活动。
发展阶段：1985年入选全国十大风景名胜区，1990年12月被联合国教科文组织列入《世界文化与自然遗产名录》，2004年2月入选世界地质公园。2007年5月8日，黄山市黄山风景区经国家旅游局正式批准为国家5A级旅游景区。2009年，黄山松荣膺中国世界纪录协会中国第一松，黄山松创造了中国之最。
黄山旅游的管理体制及组织结构：
旅游景区管理体制：
黄山市人民政府设立黄山风景区管理委员会。管委会在黄山市人民政府的领导下，主持风景区的管理工作。黄山管委会实行事业单位，企业管理，市委书记任管委会党委第一书记，市长任管委会主任，现确定一名市委副书记任管委会党委书记、管委会副主任，主持景区工作。根据省、市政府的授权，黄山管委会行使相应的行政执法权和国有资产经营权。同时，在资源保护、规划建设等方面接受建设部及省、市建设部门的指导和监督。目前，黄山管委会内设6个处（室、局）：办公室、政治处、园林局、规划土地处、计财处（内设审计室）、综治办。机关党委、工会、共青团按章程设置，由政治处管理。
（2）强化经营管理，提高管控水平。进一步加大考核督察力度，控制经营成本，特别是房地产开发的成本控制；不断强化预算管理和流程管理，充分发挥各管理中心、管理公司相关系统的效用；切实把服务标准化的建设成果运用到具体的经营管理工作中去，致力于管理水平再提升。

国有企业改制的管理体制与组织架构

国有企业改制的管理体制与组织架构在国有企业改制过程中，管理体制和组织架构的调整是非常重要的。

本文将从管理体制和组织架构两个方面进行探讨，以期对国有企业改制的路径和方法提供一定的参考。

管理体制调整是国有企业改制的核心内容之一。

传统的国有企业管理往往呈现出层级过多、决策缓慢、执行不力等问题。

针对这些问题，改制过程中需要进行管层精简、权责明确等一系列措施。

首先，可以通过合并、优化岗位设置等方式精简中高层管理人员，降低决策层级，加快决策速度。

其次，建立合理的权责分明的管理制度，明确各级管理人员的职责和权限，提高执行效率。

此外，还可以引入市场化的考核机制，激励管理人员积极工作，并建立健全的薪酬制度，提高管理人员的薪酬和福利待遇的竞争性。

除了管理体制调整，组织架构的合理调整也是国有企业改制的关键环节。

传统的国有企业组织架构通常呈现出职能划分不明、部门职能重叠等问题。

在改制过程中，可以通过设立业务板块、组建事业部等方式来重新划分和组织企业职能，实施职能错位，避免资源和人力的浪费。

此外，还可以建立跨部门、跨职能的协作机制，加强各部门之间的沟通和协作，提高工作效率和质量。

同时，应注重人员配置和培训，提升员工的专业素质和工作能力，适应新的组织架构和工作模式的变化。

在国有企业改制的管理体制和组织架构调整中，还应关注以下几个问题。

首先，应注意保障员工利益，避免人员裁员过度，造成社会不稳定。

改制过程中，可以通过社会化解决部分下岗人员的再就业问题，提供培训和转岗服务。

其次，应注重信息化建设，利用信息技术提高管理效率和质量，推动企业管理方式的创新。

此外，还应加强对国有企业改制后新组建机构的管理和监督，确保其运行合规和有效。

综上所述，国有企业改制的管理体制和组织架构调整是实现国有企业转型升级的重要环节。

通过精简管理层级、优化岗位设置、建立权责明确的管理制度，能够提高决策效率和执行力。

通过合理调整组织架构、设立业务板块、建立协作机制，能够提升企业内部工作效率和质量。

建筑企业管理第3章建筑企业领导体制与管理组织

6
(二)董事会公司董事会是股东(大)会选举产生的，是公司的常设决策机构，是公司的法定代表。董事会设董事长一人，可以设副董事长。董事长一般为公司的法定代表人。董事会代表全体股东利益，负责制定或审定公司的战略性决策并检查其执行情况，一般为公司的实际权力机构。董事会应遵照国家法律、法规、公司章程及股东(大)会决议履行职责，向股东(大)会负责。董事会组成，有限责任公司为三人至十三人，股份有限公司为五人至十九人。股份有限公司董事会每年度至少召开两次会议。董事会会议由董事长召集和主持；董事长不能履行职务或者不履行职务的，由副董事长召集和主持；副董事长不能履行职务或者不履行职务的，由半数以上董事共同推举一名董事召集和主持。董事会实行集体决策，采取每人一票和简单多数通过的原则。我国公司法规定董事会决议必须由全体董事过半数通过。并且每个董事会成员 7 对其投票要在案并承担责任。
9
公司总经理行使下列职权： (1)主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议； (2)组织实施公司年度经营计划和投资方案； (3)拟定公司内部管理机构设置方案； (4)拟定公司的基本管理制度； (5)制定公司的具体规章； (6)提请聘任或解聘公司副经理、财务负责人； (7)决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的负责管理人员； (8)董事会授予的其他职权。总经理有权列席董事会会议。总经理在行使职权时，不得变更股东(大)会和董事会的决议或超越授权范围。
董事会行使下列职权： (1)负责召集股东(大)会会议，并向股东(大)会报告工作； (2)执行股东(大)会的决议； (3)决定公司的经营计划和投资方案； (4)制定公司的年度财务预算方案、决算方案； (5)制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； (6)制定公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案； (7)制定公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案； (8)决定公司内部管理机构的设置； (9)决定聘任或解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定聘任或解聘公司副经理、财务负责人及其报酬事项； (10)制定公司的基本管理制度； (11)公司章程规定的其他职权。

麦当劳中国公司的组织架构和管理体制

麦当劳中国公司的组织架构和管理体制创建于1955年的著名跨国企业??麦当劳，是世界零售食品服务业的领导者。

在全球118个国家和地区拥有31000多家餐厅，每天为5000多万顾客提供优质食品，经过几十年的发展已经当之无愧地成为全球快餐业典范。

麦当劳于1990年成立了麦当劳中国发展公司（以下简称麦当劳中国），正式进军中国市场。

目前在中国已设立了10大区域中心，所下辖的1000余家连锁餐厅遍布于26个省、自治区和直辖市，雇用了超过6万名员工。

信息化动因麦当劳的核心竞争力来自于对管理体系快速准确地完美复制。

当她在一个地区开张新店的时候，能够很快找到熟悉麦当劳管理体系的人员派过去，帮助依照麦当劳的体系构建新店，保证新店的品质没有差异。

而承载这种管理复制能力的是她的核心人才培养体系，基于麦当劳能力素质模型的战略人力资源管理体系，能够有效地招聘、培养、评价员工，为其规范管理和扩张战略打下了基础。

麦当劳中国公司核心运营业务线下属10大区域，每个大区又分为若干小区域直到各地最基层的数百家餐厅。

在发展过程中，麦当劳的区域划分会根据市场和公司的情况进行灵活调整。

由于区域跨度大、机构众多、人员数量庞大且岗位变动频繁、信息分散等原因，仅仅依靠手工方式根本无法实现管理目标，因此，麦当劳迫切希望通过一套适用的信息系统实现对整个公司人力资源的管控。

信息化历程多年前，麦当劳就产生了规划全球人力资源体系的想法，总部部署了一套国外知名品牌HR系统，但是由于世界各地的文化差异相当大，实际进行本土化复制的时候往往面临许多难题，因此在当地寻找经验丰富、最具实力与诚信度的合作伙伴，已经成为麦当劳在世界各地拓展业务的策略之一。

2004年，麦当劳对多家中国软件厂商进行了细致而严格的考察，从产品、技术、服务、企业文化等方面进行全方位评估，最终与金蝶软件携手，全面启用金蝶战略人力资源管理解决方案，借助金蝶HR系统打造战略人力资源管理体系，提升组织能力，推动战略实施。

如何优化企业的管理体制和组织机构

如何优化企业的管理体制和组织机构随着市场竞争的日益激烈和企业发展的不断壮大，优化企业的管理体制和组织机构变得愈发重要。

良好的管理体制和组织机构能够提高企业的效率和生产力，进而提升竞争力和市场地位。

本文将从以下几个方面探讨如何优化企业的管理体制和组织机构。

一、理清管理层次和职责分工企业管理体制的核心是管理层次和职责分工的明晰。

在企业中，通常分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员。

不同层次的管理人员负责的范围、职责和目标是不同的，因此需要在管理层次和职责分工上做到清晰明了。

高层管理人员通常负责企业的战略规划、方向决策、资源配置等重要工作，他们需要对整个企业的运营和发展有全局性的把握和决策能力。

中层管理人员则负责具体实施战略和规划，包括制定和实施具体的工作计划、监督和评价部门运营等。

基层管理人员则负责部门内部工作的实施和协调，包括具体的生产、销售、服务等工作。

通过清晰明确各层次管理人员的职责分工，能够提高管理效率和责任意识，从而推动企业的良性发展。

二、优化组织机构设计优化组织机构是优化企业管理体制的关键。

一个好的组织机构能够让企业更有效率地开展工作，提升工作效率和服务质量。

组织机构的优化需要针对企业的实际情况而定，一般包括以下几个方面：1.明确职能部门的职责和权限：职能部门一般包括人力资源部、财务部、市场部、销售部等，不同的职能部门有不同的职责和权限。

需要明确这些部门的职责和权限，防止部门之间互相干扰或责任不清。

2.分离决策与执行权：企业的决策和执行权应当相互独立。

决策者需要具备全局性和长远性的视野，而执行者需要做到务实和具体。

分离决策与执行权有利于避免决策时的主观性，更能体现出专业性和客观性。

3.建立横向沟通机制：横向沟通机制是企业内部沟通的重要方式，它能够促进部门之间的协作和信息交流。

横向沟通机制通常包括制定沟通流程和共同的工作平台等。

三、培养优秀管理人才优秀的管理人才是企业管理体制和组织机构优化的基础。

制度化管理更促进企业的发展

制度化管理更能促进公司发展企业发展壮大,都是一个从小到大,从无到有的过程.企业管理也是一个由浅入深、逐步规范细化的过程.制度是组织有序运行的基石,“工欲善其事,必先利其器”,凡欲做大做强者,必先建立一整套健全的规章制度.前一段时间,人们最关注的问题之一就是中国奶制品的质量问题.大量的中国奶品品牌遭到了来自世界各个角落的质疑和声讨.对于企业来说,质量有稍微的偏差可能就不会得到检测机构FDA的质量安全认证,这无疑会给众多奶品企业在世界市场上的发展带来巨大灾难.所以关注FDA的检测结果,成为每一个中国奶品企业的重中之重.而结果很可怕,在所有的中国奶品品牌检测中,只有娃哈哈等极少数企业在检测开始一个月后得到再次上市的资格.同时,在国内,伊利、蒙牛等国内知名乳品品牌遭到严重质疑,而娃哈哈的系列的产品却一枝独秀,不仅第一时间通过了各类严格的食品安全质量检测,而且销售业绩也是一路飙升.毫无疑问,娃哈哈过硬的产品质量与严格、规范的制度化管理是密不可分的,规范的管理是产品质量的前提与保证.每个国家都有法律,但治安状况都不尽相同；每个公司都有制度,但管理效果却不一样.这个差别就在于制度的精细度和执行力度不同.如果一个企业能持之以恒地贯彻执行制度,那么它就会实现制定制度的预期.公司在制度的执行和处理上更应该是坚决彻底、公平和公正的,不管是管理层还是员工,是大事还是小事,都应该自觉遵守公司的各项规章制度,有制度就肯定有约束.有了制度,就要依章办事,以制度为准绳,以制度为行为规范,公司才会走向规范和壮大.制度是维持工作秩序的保证,制度是一个组织最重要的东西,美国管理大师柯林斯说过：制度,是世界上最重要的东西,没有制度就没有品质；没有品质就没有进步；企业要做大做强,铁的制度是必须的.实际上我们在强调制度化管理的同时,并没有排斥人性化管理.但制度化管理是人性化管理的基础,人性化管理也不是不要制度,而是大家自觉地遵守制度,让遵守制度成为一种“素养”.等遵守规章制度成为习惯,“人性化管理”也不会再遥远.一是企业组织规模即员工的数量,员工越多则非人性化管理越有效.因为从群体规模角度上看,群体规模越大,群体内部的潜在关系就越多,而且随着群体人数呈几何级数递增,内生的不同“派别”的非正式小群体就越大和越多.一般认为,12人以上的群体成员之间很难保持密切的相互关系和统一协调的组织行为,这就需要既具体又明确的分工和责任加以限定,这样才有可能维系协调的群体行为关系.所以,对于组织规模较大的企业和部门,采用严明、规范的非人性化制度管理就会比人性化的情感管理更有效.但是,对于组织规模较小的企业和部门而言,由于成员之间以及企业管理者和被管理者之间的面对面直接接触和交往比较频繁,彼此比较熟悉和了解,而且相互间都需要通过这种群体活动来了解对方,以便于换取各自心理需求的满足,这样,就容易产生感情互动和形成具有较强凝聚力的统一行为.对此,某些非人性化的规范和制度就显得多余、冷酷无情,因而不利于群体成员对企业文化的认同.相反,注重人性化的激励和情感管理就会显得非常有效.二是企业员工与企业组织交换目标的一致性,一致性越强则人性化管理越有效.企业组织与员工的互动关系,实际上体现的是企业所有者与其雇员之间、管理者与被管理者之间的一种利益交换关系,然而,各交换群体和个人都有其自己的交换目标及其目标排序.一般而言,企业组织交换目标通常表现为实现资源利用的最大化,而企业员工的交换目标就显得比较复杂,主要包括：实现自身最大利益价值、体现或发挥自身才能、提高自身能力水平和实现心理的最大满足等.所以,两者的交换目标往往很难统一.一旦组织与员工之间的交换目标或目标排序出现了对立和偏差,不仅会导致企业员工盲目的自我调节,影响企业目标的实现,而且会引发交换的终止,以及企业人才等资源的流失.对此,采用非人性化的制度管理,一方面可以协调和规范企业员工行为,另一方面可以避免企业的损失,维系正常的组织交换互动.相反,组织与员工的交换目标及其目标排序越一致,员工的自主行为与企业的要求就越吻合,这种非人性化的制度管理就更易挫伤员工的主动性和创造性,制约企业目标有效的实现.反之,人性化的激励和情感管理就越容易促成交换双方效益的最大化.三是企业组织成员之间、组织成员与组织之外的成员之间,交往所涉及内容越广,人性化管理越有效.企业的行为实际上体现的是企业成员之间,以及企业成员和企业之外的成员交往和互动的行为集合.由于各组织成员所处的角色、工作性质和内容不同,相应地在与组织内外成员交往过程中所涉及内容的多寡和复杂程度也不同,以及在交往过程中要求的自主灵活性也不同.例如,企业的财务人员、生产工人等通常所涉及的交往活动内容相对简单、明确,而管理人员、营销人员等所涉及的交往内容相对复杂、含糊.所以,对企业不同角色的成员,在与组织内外成员交往的行为管理方式上,应该根据成员交往所涉及内容的广度和确定性进行合理划分,明确分工与合作、规范与自主发挥的界线.对那些在交往过程中所涉及内容很广、很复杂和很不确定的行为主体成员来说,则只要把握企业与员工的上述纽带关系,就有益于发挥行为主体成员的自主性和灵活性.所以,在管理体制上,应强化合作和自主发挥的人性化激励和情感管理体制.反之,对交往所涉及的内容简单明了的行为主体成员,则宜采用分工明确和规范的非人性化管理体制.四是企业组织成员的个性化发挥所产生效应与企业利益越趋一致,采用人性化管理越有效.企业的组织行为实际上是组织内部不同角色成员个性化行为活动的综合体现,企业为了保证组织行为的统一、协调和有效,对组织内部各角色的行为活动内容都要有明确的限定和要求.然而,对于企业不同角色行为活动内容的限定和要求,在严明程度上应该视其角色成员的个性化发挥效应和企业要求的利益目标异同而定.对于社会经济组织中的个体成员来说,个性化发挥的效应主要体现为经济利益、组织角色地位和群体威望等,相应地反映在企业不同角色活动中产生的效应也是不同的.如在企业的经营、管理和销售上,个性化发挥效应和企业利益往往比较容易实现同步,所以对这种类型的角色行为活动就不应有过于严明的限定和要求,而应通过激励引导和感情交流的人性化管理来加以引导,以激发角色主体个性化的充分发挥,实现个体和组织双赢的效果.而在供应和财务上,由于个性化发挥的效应往往容易产生比较隐蔽而又巨额的个人利益和企业损失,所以,对于这种类型角色的行为活动,就需要通过具有明确行为规范和要求的非人性化管理,限制和制约个性化的发挥,强化组织的规范行为,从而有效地避免组织损失.五是从企业组织行为的要求所涉及行为主体的广泛性上看,如果要求的行为主体面越广,非人性化制度管理就越有效.从企业组织行为所涉及的行为主体广泛性上划分,企业组织行为可分为：企业全体成员共同行为、企业内各部门行为和企业内成员个体行为.对于全体成员共同行为,为保证行为的一致性,需要建立严明的非人性化的组织行为规范和制度；对于部门行为,为了保证各部门行为之间的协调和有序,则不仅要明确各部门分工和职责范围,而且需要建立具有人性化特征的合作激励机制；对于企业内成员个体行为,为保证成员之间行为的有效和协调,既要有明确的岗位分工和岗位责任,还要有激励和感情交换机制,至于是偏重于人性化还是非人性化管理,应视其岗位而异.总之,在企业管理体制上,首先要根据企业规模、行为角色的目标和内容、涉及的成员的广泛性等因素,界定非人性化和人性化的管理界线；其次,制定非人性化管理的规章制度、行为规范和规程,应严格体现非人性化管理的“照章办事”、“一视同仁”等特点；最后,明确人性化管理的激励和情感交流体制,充分发挥人性化管理的情感交换特点,树立员工“视厂如家”、“厂兴我荣”的主人翁精神.制度化管理与人性化管理一、制度化管理是企业的趋势,纵观世界上很多大型知名企业,比如巴斯夫、通用、西门子等,他们的管理制度都很完善,这些企业多年发展的历史证明：制度化管理是企业发展的基础.二、制度化管理不是说不要人性化管理.其实很多人性化管理是建立在制度化管理基础上的.通过制度与企业实际结合,体现制度的灵活性和可操作性.比如：去拜耳公司面试,招聘人员会电话和你沟通好,到哪里坐公司的班车,面试期间可以喝点咖啡,中午还准备了工作餐,面试完毕后安排乘班车回家.如果第一次面试很好,还有第二次及第三次面试,才能找到他们想要的人.这个例子告诉我们：要进入拜耳公司,必须遵守他们的招聘程序,多次面试,这是他们的制度,谁都跨越不了,在此基础上,招聘公司尽量安排好面试工作,对面试人员的尊重,体现人性化.三、没有制度的人性化管理是不存在的.邓小平说过：稳定高于一切,稳定压倒一切.国家只有先稳定,才能发展,才能考虑改善人民生活和福利.企业也是一样,企业要想以人为本,给员工更好的待遇和发展,企业首先必须发展、必须能赚钱.而企业发展必须有自己的原则和制度,这是前提.总之、制度化管理是企业发展的保证,在此基础上考虑人性化管理,更有利于企业的发展,更能体现企业以人为本.但重要的是,不能搞反顺序.。

2011年工商管理企业领导体制的内涵、作用与构成

企业领导体制的内涵、作⽤与构成（⼀）内涵：企业领导体制是企业⾃主建⽴的、通过企业领导权限划分⽽形成的组织结构和规章制度的总和。

其内涵体现在以下三⽅⾯： 1.领导体制建⽴在企业领导权⼒划分的基础上。

权⼒和责任的统⼀尤为重要。

2.领导体制通过建⽴企业领导组织机构加以实现。

3.企业领导体制的核⼼是制度规范。

（⼆）作⽤：现代企业领导体制的作⽤主要有三⽅⾯： 1.科学的领导体制是企业领导活动有效开展的组织保证。

这种组织保证主要体现在两⽅⾯：⼀是可协调领导机构和领导⼈员的内部分⼯；⼆是可协调与被的关系。

2.科学的领导体制是提⾼企业整体领导效能的重要因素。

企业效能=⽬标⽅向×⼯作效率，决定领导活动效能的⽬标⽅向和⼯作效率都与特定的领导体制有直接的关系。

3.科学的领导体制是规范企业领导⾏为的根本机制。

（三）现代企业领导体制的基本构成：（注意掌握各部分的作⽤） 1.决策系统：是企业领导系统的核⼼，是进⾏领导决策和战略设计的指挥部，⼀般由企业的领导组成，直接关系到领导系统功能的体现和⼯作效率的⾼低。

2.参谋系统：为决策系统服务，根据实际需要可在企业组织外部也可在组织内部。

3.执⾏系统：其任务是履⾏并落实战略决策和⾏动⽅案，企业内各级直线部门和职能部门及其主管⼈员构成了该系统的主体。

直接影响到企业经营⽬标的顺利实现。

4.监控系统：分析企业决策的执⾏，指导并协助领导活动的各个环节。

根本任务主要表现在四个⽅⾯：1）对执⾏系统的运⾏进⾏必要监督和控制；2）随时发现并纠正决策和⽅案中存在的问题；3）防⽌部门和单位的⼯作不及时或不到位；4）在损失出现之前就及时发现问题并及时采取纠正措施。

5.信息系统：是现代企业领导体制现代化的必要前提。

该系统的基本要求是及时、准确、全⾯和经济。

例1：现代企业领导体制现代化的必要前提是（），或企业领导系统的核⼼是（）例2：企业领导体制的监控系统的根本任务有（） A.监督执⾏系统 B纠正偏差 C制定⽬标 D防⽌损失 E制定决策例3.直接关系到领导系统功能的体现和⼯作效率的⾼低的是（） A.决策系统 B信息系统 C监控系统 D执⾏系统。

改革开放前企业管理制度

改革开放前企业管理制度改革开放是中国历史上具有重大意义的一次伟大变革，它带来了企业管理制度的革新和转变。

改革开放前，中国的企业管理制度相对滞后，管理体制僵化，难以适应市场经济发展的需要。

在改革开放进程中，中国对企业管理制度进行了深刻的改革和调整，不断探索适合市场经济的企业管理模式，这为中国经济的快速发展奠定了坚实的基础。

本文将从改革开放前企业管理制度的现状入手，分析改革开放对企业管理制度的影响以及改革开放后企业管理制度的新变化。

改革开放前企业管理制度的现状是怎样的呢？在改革开放前，中国的企业管理制度主要以计划经济为主导，国有企业占据主导地位。

企业的生产经营活动受到了计划经济的严格控制，生产资源配置、产品定价等方面都由国家直接干预和调控。

企业内部的管理体制也十分僵化，按照政治体制来管理企业，往往缺乏竞争意识和市场导向。

这种管理模式在一定程度上阻碍了企业的发展和进步，影响了生产力的释放和提升。

改革开放对企业管理制度产生了深刻影响。

改革开放将市场经济的理念引入中国，提倡自由竞争和市场导向，对企业管理制度提出了新的要求。

改革开放后，中国开始逐步放开对企业的控制，鼓励私人企业的发展，对国有企业进行改革和重组，建立了一系列适应市场经济的管理制度。

企业得到了更大的自主权和独立性，管理体制得到了松动和创新，企业能够更好地适应市场需求和变化。

改革开放后企业管理制度的新变化主要表现在以下几个方面。

首先是企业所有制结构的变革。

改革开放后，中国的企业所有制结构发生了较大的变化，私营企业的比重逐渐增加，国有企业也经历了改革和重组，形成了多元化的所有制结构。

不同所有制的企业管理制度也有所不同，形成了多种管理模式的并存。

其次是企业内部管理的多样化。

改革开放后，企业内部管理体制得到了松动和创新，逐渐建立起了科学的管理制度和规范，强调了企业内部的民主、法治和透明化。

企业管理体制逐渐由集权型向参与型转变，员工参与决策的机制得到了完善，企业内部的创新精神和竞争意识得到了激发。