日本著名企业现场管理
日本著名企业现场管理手册
日本著名企业现场管理手册精品汇编资料* 质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送不制造暂定、恒久对策？顺序2a 加入检查环节顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查）的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具）改善完改善完* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。
另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）加以改善，实现不良品不流入下一工序。
与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
非正常停止不许打开此开关顺序4 万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
日本著名企业现场管理
日本著名企业现场管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8原则Ⅰ 不输送不合格品原则Ⅱ 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送 不制造顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源（实施全数检查） 的对策。
作业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关 机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工据操作规范，应将不良品暂定、恒久对策？不许打开此开关的处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
日本的现场管理理念课件
制定质量方针和目标
明确组织的质量愿景和目标， 制定实现这些目标的具体措施 。
实施质量控制
通过建立有效的质量控制体系 ，确保产品质量符合标准要求 。
评估和改进
定期评估TQM体系的运行效果 ，根据评估结果进行改进和优 化。
全面质量管理的应用范围
制造业 服务行业 政府机构 其他领域
TQM在制造业中应用广泛，通过持续改进生产流程、降低不良 品率、提高产品质量和客户满意度。
新研究成果。
同时，也可以结合自身企业的实际情况，制定相应的 现场管理方案并加以实施，不断总结经验教训，逐步
完善和提高。
学习日本的现场管理需要从理论和实践两个方 面入手。
实践方面，可以通过参观优秀的日本企业、与日 本企业界人士交流等方式来学习和借鉴其管理经 验和技术。
02
5S管理
5S管理的定义
01
TQM同样适用于服务行业，如酒店、餐饮、医疗等服务行业， 通过提高服务质量、满足客户需求、提升品牌形象。
政府机构也可以借鉴TQM理念和方法，提高行政效率、改进服 务质量、提高公众满意度。
TQM还可以应用于其他领域，如金融、教育等，通过提高组织 效率和产品质量，实现持续发展和竞争优势。
05
持续改进
持续改进的定义
5S管理的应用范围
生产现场
5S管理在生产现场中应用最为广泛，可以有 效提高生产效率和质量。
学校
学校也可以引入5S管理理念，使教室和学习 环境更加整洁有序。
办公室
通过5S管理，可以使办公室更加整洁有序， 提高工作效率。
其他场所
医院、商场等其他场所也可以引入5S管理理 念，提高工作效率和服务质量。
03
02
03
日本公司5S现场管理的措施7.doc
日本企业5S现场管理的措施7一、质量保障体系和措施日本企业,以下便是第1页的正文：日本企业5S现场管理的措施5S管理来源于日本，在我国企业中的应用也非常普遍，但是很多企业并未能取得预期中的成效，是因为国内与日本企业存在差异性还是国内管理不当呢？我们一起来了解一下日本企业5S管理措施。
一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做"品管部"。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA（QualityAssurance品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC （QualityComtrd质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（ImyplortssQualityControl进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的"IQC"，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
日本企业现场管理
日本企业现场管理一、引言日本企业在现场管理方面一直以来都以高效和卓越的质量著称。
这得益于日本企业对于现场管理的重视以及他们长期以来在这方面进行的持续努力。
本文将深入探讨日本企业现场管理的重要性、其所采用的一些常见的现场管理方法，以及如何将这些方法应用到其他企业中。
二、日本企业现场管理的重要性日本企业非常重视现场管理，因为他们认识到现场管理的重要性对于企业的成功至关重要。
以下是一些日本企业现场管理的重要性：1. 提高生产效率通过有效的现场管理，日本企业能够提高生产效率。
他们通过优化流程、减少浪费以及改进工作环境来实现这一目标。
这些改进措施可以使企业更有效地利用资源，提高生产效率，从而提高企业的竞争力。
2. 促进质量控制现场管理在质量控制方面发挥着重要的作用。
日本企业通过对每个环节进行严格的管理和监控，确保产品的质量符合标准。
他们注重细节，追求卓越的质量，以满足客户的需求。
3. 增强员工参与日本企业非常重视员工参与，他们鼓励员工积极参与到现场管理中。
员工具有丰富的经验和知识，他们能够提供宝贵的意见和建议，帮助企业改进流程和提升效率。
通过员工积极参与，日本企业能够实现更好的团队合作和更高的员工满意度。
三、日本企业现场管理的方法日本企业在现场管理方面采用了许多有效的方法。
以下是一些常见的现场管理方法：1. 5S管理5S管理是日本企业中广泛应用的一种现场管理方法。
它包括整理、整顿、清扫、清洁和素养五个步骤。
通过整理工作场所、确定必备物品、清洁工作区域、保持工作区域的清洁和整洁、培养良好的工作素养，可以提高工作效率和质量。
2. KaizenKaizen是指持续改进的理念。
日本企业通过不断改进和优化工作流程、寻找和解决问题、加强培训和教育等方法，追求持续改进。
通过这种方式，企业可以不断提高效率、降低成本、提高质量。
3. PDCA循环PDCA循环即计划、执行、检查和改进的循环。
日本企业通过制定计划、执行计划、检查结果并根据检查结果进行改进的循环来提高工作效率和质量。
日本著名企业现场管理手册
日本着名企业编场管理手册*质量保证管理是为了切实地开展（个别改善）、（自主保证）、（初期管理）、（教育训练）等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则I 不输送不合格品原则U 增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1顺序2a林\1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
顺序2b不制造分析原因，实施的对策。
作业（看不清不输送加入检查环节发生源（实施全数检查）发生不合格品暂定、恒久对策？疋）好了！顺序3a谋求检查的咼效率顺序3b为维护、管理（设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具）二完成的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。
另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等）力卩以改善，实现不良品不流入下一工序。
与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更 正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患—元成状态的描述： ------------------------------------------------------------- *要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序） 。
日本制造企业—不同寻常的车间现场管理
日本制造企业—不同寻常的车间现场管理日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。
作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来。
在日本制造业盛行多年的精益生产以外，还有哪些极不寻常的车间现场管理哲学？车间现场管理：员工休息时，管理者顶上在企业里，中层管理者的作用是非常关键的。
他们不但要像高层管理者那样，了解企业的总体规划和战略，还要知行合一，探讨怎样才能将企业的理念和宗旨化为具体的行动；他们不但要告诉员工应该做什么，还要亲自示范，教给他们具体怎样做。
所以，作为日本企业的中层管理者，需要“身心并用”，真正给员工做出表率。
就我们曾经了解的一家生产塑料食品袋的日本公司来看，该公司每天上午和下午各有10分钟的员工休息时间，但在此期间所有的机器都不能停下来。
那怎么办呢？该公司的做法是：普通员工都休息，管理者顶上！那是一个容纳20台机器的车间，各台机器类型不同，性能也不同，对于这20台各不相同且高速运转的机器设备，这个车间的负责人不但仅凭一己之力就轻松保证正常的生产，而且还能在仅有的10分钟内把所有的机器和产品质量都检查一遍。
当然，这位负责人在员工休息完毕上岗后，自己仍然不休息，还要继续巡视和指导整个车间的业务，直到下班为止……与高层管理者相比，中层管理者的这种做事精神对员工产生的影响和带动作用往往更大、更直接，也更具体、更实在。
所以在日本企业里，这些“身心并用”的中层管理者经常被誉为“既善于激发自己的激情，又善于点燃别人的激情”。
日本企业为什么能大量涌现这样的中层管理者？这源于从一开始便坚持“举直措诸枉”（可译为：把贤明的人选拔出来，不贤明的人自然就远离了）的干部选拔原则。
他们认为，将正直有德之人置于众人之上，整个团队或组织都会有一种积极向上的士气。
但如果“举枉措诸直”，也就是说不重德行、只重才干来选拔干部，就会从根本上动摇一个组织的基础，特别是由于这样的人难以服众，很容易使组织陷入人心不稳的困境。
日本企业5S现场管理案例（精选合集）
日本企业5S现场管理案例（精选合集）第一篇：日本企业5S现场管理案例日本企业5S现场管理案例笔者曾在深圳一家日本人独资的电子公司服务，亲眼目睹和实施过日本人的日常管理工作，深切体会到这一点：日本产品的优质完全来自于严格的日常管理！一、质量保障体系和措施日本企业的质量保障机构叫做“品管部”。
他们直接对工厂最高领导负责。
品管部下设QA、QC、IQC三个部分（或小组）。
QA （Quality Assurance 品质保证）是质量保证的一种管理手段，其职能是对规范的适应性要素进行连续评价，并对生产制造、安装调试、检测检验等工作进行验证和审核，拟定并发布各种产品在生产制造过程中的质量标准和检测检验手段及方法，通报产品质量状况，并对QA检测到的质量因素进行质量技术分析，对生产现场不良品的突发事件会同技术设计部门和生产管理部门进行质量检讨和确认，找出其原因及对策并迅速加以实施。
QC（Quality Comtrd 质量检验）即事后检验部门，将工作结果上报QA部。
IQC（Imyplortss Quality Control进料，质量控制）是对工厂内的所有外购原辅材料、外购件及外协件进行质量检验和控制的手段和部门。
它渗透到生产中的各个环节。
在实施中，不论是首次进料还是信誉很高的老客户供应或加工的，每次都必须经过严格检验，如合格，即加盖Pass章后方可入库；如不合格，则毫不含糊地予以退货。
经过层层的“IQC”，产品优质率自然提高。
二、对管理干部的素质要求日本人对管理干部的素质要求，重在实际工作能力。
下面从车间主任这一职位为例，讲述日本人对这一职务是如何要求的。
车间主任必须熟悉本车间所用设备、仪器仪表的性能和操作方法，对为保证产品质量所需的辅助设备应了如指掌（必要时能自己设计或动手制作），对生产过程中出现的不良现象须能非常及时而准确无误地确认其原因，并采取与之相应的对策（解决、实施方案），应立即加以解决。
三、全员质量理念的训导质量，并不仅仅是针对生产工人而言的，生产工人、勤杂工、文秘财务、管理干部都有各自岗位的工作质量指标。
日本著名企业现场管理
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则I不输送不合格品原则U（解说）增加工序内检查为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽 早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能 力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量 也是很重要的。
完成的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻 标准操作法。
另外，还应对全数检查的方法（检查方法、检具、检查标准等） 加以改善，实现不良品不流入下一工序。
与技术部门协同行动争取在工序中实 现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式原则1全数保证后工序所必需的质量 不流送不良品原则II贯彻责任部门自行更正的方法（解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下 工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良 品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品顺序1顺序2a顺序3a的教育及贯彻。
不制造 不输送加入检查环节 发生不合格品暂定、恒久对策？顺序2b 分析原因，实施发生源 （实施全数检查） 好了 ！的对策。
作业（看不清楚）谋求检查的咼效率顺序3b为维护、管理（设法改善零件指示及 检查工具）实施简易检查方法1 ）在QAA 纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作速与有关部门联系。
确定了不合格品的对象范围后，应十］ 顺序6 对其附加明确的标识，同是采取防 止流入下工序的措施。
一元成状态的描述： --------------------------------------------------------- N 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量（包括自己管理的工序） 。
*每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
日本的现场管理理念
按工藝流程佈置設備
水準生產：100件/批1批移動1次。 垂直生產：1件/批100件移動100次。 ——————————————————— 垂直生產搬運浪費增加了100倍 解決辦法：
將各工序設備緊密 排列， 消除搬運浪費。
第三個條件：生產同步化
生產速度不同步的後果： 中間在庫 待工待料 生產不順暢 整體效率低 生產週期長。
流動化生產線八個條件小結
(1)單件流動 (2)按工藝流程佈置設備 生產速度同步化 設備 作業 作業 人員 作業 設備 設備 作業
多工序操作
員工多能化 走動作業 設備小型化 生產線U型化
標 准 化
精益管理之“心”“技”“體”
轉變思想觀念
運用改善工具
持續全員實踐
環境維持
一個安全、乾淨、整潔的工作場地安排， 為每項事物提供一個位置，同時把不需要 的事物都清除出去。 實施“5S” 精益管理
品質、成本、交貨期、安全 作業人員、資訊、機器設備、物料 環 消 標 境 除 准 維 浪 化 持 費 團隊合作、士氣強化、自律、 可視管理、品管圈、提案建議制度
熟練流失率高,大部分是操作不熟練的人員. 操作人員紀律不佳,操作不規範.
OE的評詁
世界通行的企業資源利用有效性的評估指標:
整體生產效率=首次生產合格率×機器正常運作率×工人效率 OE FPY UT EE
你知道你公司運作的整體生產效率嗎? 世界級的製造工廠的OE是80%~85%
OE水準連接著人民幣
過剩加工造成的浪費
常見的加工的浪費: ☆加工餘量 ☆ 過高的精度 ☆ 不必要的加工 過剩加工造成的浪費: ☆設備折舊 ☆人工損失 ☆ 輔助材料損失 ☆ 能源消耗
庫存造成額外成本
日本企业7S现场管理法
日本企业7S现场管理法7S活动起源于日本，并在日本企业中广泛推行，其具体含义和实施重点如下：整理就是彻底地将要与不要的东西区分清楚，并将不要的东西加以处理，它是改善生产现场的第一步。
需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容易才做出来的”、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。
经常对“所有的东西都是要用的”观念加以检讨。
7S活动整理的目的是：改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。
整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位、简言之，整顿就是人和物放置方法的标准化。
整顿的关键是做到定位、定品、定量。
5S现场管理培训公司认为：抓住了上述三个要点，就可以制作看版，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的东西放置方法，进而使该方法标准化。
清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。
清扫活动的重点是必须按照决定清扫对象；清扫人员；清扫方法；准备清扫器具；实施清扫的步骤实施，方能真正起到效果。
清扫活动应遵循下列原则：(1)自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工；(2)对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养，清扫设备要设备的点检和保养结合起来；(3)清扫的目的是为了改善，当清扫过程中发现有有油水泄漏等异常状况发生时，必须查明原因，并采取措施加以改进，而不能听之任之。
清洁是指对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完美和最佳状态。
清洁，是对前三项活动的坚持和深入。
清洁活动实施时，需要秉持三个观念：(1)只有在“清洁的工作场所才能产生出高效率，高品质的产品。
；(2)清洁是一种用心的行为，千万不要只在表面下功夫；(3)清洁是一种随时随地的工作，而不是上下班前后的工作。
清洁活动的要点则是：坚持“3不要”的原则--即不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏；不仅物品需要清洁，现场工人同样需要清洁；工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的清洁。
日本企业的现场管理理念
▪ 实施“5S”
精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
消除浪费
▪ 一切不创造附加值的行为都是浪费。
▪ 丰田生产体系
▪ 中的七种浪费—
COMMWIP 精益管理
质量、成本、交货期、安全 作业人员、信息、机器设备、物料
环 境 维 持
消 除 浪 费
标 准 化
团队合作、士气强化、自律、 可视管理、品管圈、提案建议制度
什么是浪费
▪ 浪费是任何不直接增加最终产品价值，或者有助 于产品的事情。
▪ 浪费只增加时间和成本，不增加价值。
▪ 浪费是产品流动停止和无 竞争力的一种原因。
加工 修正
▪ 通常有七种浪费的形式， 分别是COMMWIP
垂直生产搬运浪费增加了100倍 解决办法：
将各工序设备紧密 排列，
消除搬运浪费。
第三个条件：➢待工待料 ➢生产不顺畅 ➢整体效率低 ➢生产周期长。
第四条件：多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生 产
多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布置,人员按多工序 操作要求安排,实现少人化作业.
越多,乱流程度
生产定向流动)
越高)
注重个别效率, 注重整体效率,采用速度适 采用通用性,高 当、稳定,加工质量好的专 速度,产能设备. 用设备,以及小型,廉价,速度
不太快,强调可动率的设备.
流线化生产的八个条件
制造技术 + 管理技术 =生产技术
（固有技术）
（联结技术）
加工工艺技术
日本现场工作管理制度
一、前言为了确保现场工作的顺利进行，提高工作效率，保障员工的人身安全和公司财产的安全，特制定本现场工作管理制度。
本制度适用于公司所有现场工作区域，包括生产现场、施工现场、维修现场等。
本制度旨在规范现场工作流程，强化现场管理，提高现场工作质量。
二、组织机构1. 成立现场工作管理小组，负责现场工作管理制度的制定、实施、监督和改进。
2. 现场工作管理小组由公司总经理担任组长，各部门负责人为成员。
3. 各部门设立现场工作管理员，负责本部门现场工作的日常管理。
三、现场工作管理制度1. 安全生产（1）现场工作前，必须进行安全教育培训，确保员工了解并掌握相关安全知识和操作技能。
（2）现场工作区域应设置明显的安全警示标志，警示员工注意安全。
（3）现场作业人员必须佩戴安全帽、安全带等个人防护用品。
（4）现场作业人员应严格遵守操作规程，不得违章操作。
（5）现场作业人员应定期进行身体检查，确保身体健康。
2. 现场作业（1）现场作业前，必须进行作业风险评估，制定相应的安全措施。
（2）现场作业人员应按照作业计划进行作业，不得擅自更改作业内容。
（3）现场作业过程中，如发现安全隐患，应立即停止作业，并向现场工作管理员报告。
（4）现场作业结束后，应进行现场清理，确保工作区域整洁。
3. 质量管理（1）现场作业应严格按照工艺要求进行，确保产品质量。
（2）现场作业人员应熟悉产品质量标准，严格执行检验程序。
（3）现场作业过程中，如发现质量问题，应立即采取措施予以纠正。
4. 设备管理（1）现场设备应定期进行维护保养，确保设备正常运行。
（2）设备操作人员应按照设备操作规程进行操作，不得违章操作。
（3）设备故障应及时上报，并由专业人员进行维修。
5. 文明生产（1）现场作业人员应保持工作区域的整洁，不得乱扔垃圾。
（2）现场作业人员应遵守公司规章制度，不得酗酒、打架斗殴。
（3）现场作业人员应尊重他人，团结协作，共同完成工作任务。
四、现场工作管理流程1. 现场工作前，现场工作管理员组织召开现场工作会，明确工作内容、安全措施、责任人等。
GembaKaizen日本企业界的一种先进的管理理念
GembaKaizen日本企业界的一种先进的管理理念Gemba Kaizen是一种源自于日本企业界的先进的管理理念，它着重于通过改善现场工作环境来提高企业的效率、质量和创新力。
Gemba Kaizen是指在现场(即工作现场)进行改善的方法。
通过持续的改进和员工的参与，Gemba Kaizen使企业能够寻找并解决潜在的问题，从而实现持续增长和发展。
Gemba Kaizen这一概念由日本管理学家伊藤忠太于20世纪80年代提出，并在日本企业界得到了广泛的应用。
Gemba割板的意思是“现场”，而Kaizen意味着“改善”。
因此，Gemba Kaizen可以被定义为在现场进行持续改善的方法。
Gemba Kaizen的核心理念是“针对问题改进现场”。
这意味着管理者和员工都应该将时间花在实际的现场工作环境中，而不是坐在办公室里。
在现场工作中，他们可以观察到实际的问题，并通过持续改进来解决这些问题。
通过关注细节，寻找问题的根源，并与员工合作进行改进，Gemba Kaizen能够实现企业的繁荣。
Gemba Kaizen的实践依赖于几个核心原则。
首先是持续改进的原则。
它鼓励员工和管理层持续进行改进，并寻找新的方法来提高工作效率和质量。
这可以通过借鉴其他行业的最佳实践、应用先进的生产技术和设备以及培训员工来实现。
其次是员工参与的原则。
Gemba Kaizen认为，员工是企业最重要的资产，也是改进的主要推动力。
因此，确保员工参与到改进过程中是非常重要的。
员工应该被鼓励提出改进意见，并参与到改进项目中。
他们应该被赋予自主权和责任，以便他们能够充分发挥自己的潜力和创造力。
Gemba Kaizen还强调团队合作和跨部门协作的原则。
没人能独自完成所有的改进工作，所以团队合作非常重要。
不同部门之间的合作和协调也是实现持续改进的关键。
Gemba Kaizen的实践对企业有许多好处。
首先，它可以帮助企业提高生产效率和质量。
通过改进工作流程、减少浪费和追求高效率，企业可以实现更高的生产率和质量标准。
大野耐一的现场管理(解)
自働化“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量”，这是丰田生产方式上的根本理念。
“成本最小化”是许多企业一直在思考并为之努力的课题，大野先生提出,控制成本只能依靠生产现场来实现，减少库存、降低成本，是为了让资金周转更加轻松，为了让其他部门的负担更轻。
丰田生产方式的经营思想源于两大支柱，分别是“自働化”以及“准时化生产"。
大野先生有句名言，明知这样去做会更好,就必须坚持去做，这就是改善之魂.1君子豹变：特别是那些工程师们,很容易局限在自己的言行或是想法中。
不要总是认为自己的言行没有错误，意识到错之后就应该爽快的说出来。
犯了错误之后,应该不吝于向他人甚至自己的下属道歉。
同为普通人，都可能出现一半以上的错误，自己的下属也有可能说错话，但他们的话也可能有一半是正确的。
如果管理者能够先从自身做起,怀着这样的心态,我想下属们应该也会渐渐地转向正确的一边。
2出现错误,坦诚承认：在种种错觉之中，所谓的视觉错误，也就是被眼睛欺骗的那种错误，往往很容易让人信以为真。
即使某个人口中说着“我认为这样很好”，实际上也有可能是他的错觉。
面对这种情况，如果能够然他尝试着做一做，很有可能他自己就会发现原来的想法与事实背道而驰.为了让生产一线的作业人员也能意识到错觉这个问题的存在，应该经常让他们做各种尝试。
如果我们都能够采用试着做给其他人看的方法,那么渐渐地，生产现场的人即使是上司，发生错误之后也会坦诚地向大家道歉。
如果生产现场的所有人都能够感觉上司这种出现错误,坦诚承认的态度，当他们头脑中有不一致的意见时就自然会想到尝试着做，积极地配合。
如是真的发现了上司的错误，下属就可以理直气壮的说“怎么样,你看！”这其实是一种自我鼓励。
3错觉降低效率：一个一个地做，非常悠闲,不会感觉到累,而且与加班的工作连相同。
4 失败要以眼见为实：在产生两种意见的情况下,各给双方一个工作日的时间，让他们按照自己的意见试着做一做，最后比较结果，直到大家彻底理解、赞同为止.夸张地说，就是需要将执着的信念坚持到底。
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日本著名企业现场管理标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]应有的模式全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ不输送不合格品原则Ⅱ增加工序内检查（解说）为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。
因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。
另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。
在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1）在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力2）在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品不输送不制造暂定、恒久对策顺序2a加入检查环节顺序2b分析原因，实施发生源（实施全数检查）的对策。
业(看不清楚)好了!顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理（设法改善零件指示及 实施简易检查方法 检查工具）应有的模式 全数保证后工序所必需的质量 原则1 不流送不良品原则II 贯彻责任部门自行更正的方法 （解说）当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。
如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。
并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
发现异常情况的人应立即关闭机器并向监督者报告。
万一，不良品流向了后工序，根据操作规范，应将不良品的完成状态的描述：改改非正常停止不许打开此开关处理（回收、选用、修改）作为责任部门的中心任务来完成。
后工序顺序2监督者在确认了不合格的产品及现场已判断其为不良品时，应迅速与有关部门联系。
监督顺序5不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证检查技术操作处理要领顺序3确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清保留品合格品顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状况，以防止不合格品再次发生。
对策会议对不合格根源采取对策应有的模式 全数保证后工序所必需的质量原则Ⅰ 不输送不合格品 原则Ⅱ 不接受不合格品（解说）当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
质量基准的共有化在工序之间的有关质量标明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、完成状态的描述：准达到 共识后就可以制定行动基准了。
期限等。
对策会议针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
对策的追踪接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则Ⅰ 优化生产计划 原则Ⅱ 计划变动的对策 （解说）作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
完成状态的描述：机械1 机械2 多工序化多功能化下次用机械2加工对应生产符合用户要求的产品操作规程的编制 改变设计* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则1 按计划生产 原则II 设备异常停止的排除 （解说）为了保证100％地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1初期清扫（在原处标上F ）·在不合格的部位标上了F 即为需要清扫、检修。
顺序2发生源、困难部位的对策·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3清扫、注油、制定切实可行的标准·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件（检修周期等都要标准化） ·还应明确必需的技能和工时。
完成状态的描述：F 标记不合格品发现的地点发现序号 彻底扫帚应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品 原则Ⅰ 按计划生产 原则Ⅱ 遵守生产节骤 （解说）为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。
故障零 不良品检查表完成状态的描述：操作指导7工序完成状态的描述：应有的姿态只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ按计划生产原则Ⅱ遵守工作顺序（解说）为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。
因此，一定要消除跳出生产线的现象。
另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
已改正出厂完成状态的描述：应有的姿态只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则Ⅰ将库存降到最低原则Ⅱ推动小批量化生产（解说）进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
顺序1把握现状通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作分析顺序4标准化改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。
并按新的标准操作书训练操作者。
顺序2浪费的分析将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。
尽可能减少操作的时间。
压制工作分析表不清要素操作读数时间净时间分类改善课题顺序5效果的确认、维持、继续确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
（3）关闭开关拆开空气软管内外浪费装上模具（4）○○○一步到位（5）整理空所软管顺序3改善与评价根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情完成状态的描述：况。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 在工序内将库存量降到最低（解说）为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
顺序1·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存顺序3·制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
顺序2·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素（包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等）。
浪费故障问题浪费顺序4·改订操作标准书标准操作标准操作书按照这样做！不合格*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。
（不良为零、骤停为零、故障为零）*1同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式只在必要的时候，生产后工序必要的产品原则1 将库存降到最低原则II 将工序之间的库存量降到最低（解说）为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。
顺序1决定工序之间库存量的基准。
实施定位管理。
顺序3针对妨碍信赖性的要素进行改善。
消灭骤停顺序2为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好顺序4重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
（改善前）白线50个（改善后）红线40完成状态的描述：设备障个货架* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。
在安全库存量为零的状态下进行生产。
应有的模式用最少的资源制造原则Ⅰ用最少的人员生产原则Ⅱ实施倍率的最小化（解说）为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。
顺序1通过观察操作使浪费表面化·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。
主体操作应遵循动作经济4原则。
问题点改善点排除工序顺序制定分析及改善方案·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损耗的原因，并采取对策。
插棒完成状态的描述：完成状态的描述：应有的模式用最少的资源制造原则Ⅰ用最少的人员制造原则Ⅱ试制人员的最少化（解说）将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。
另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
完成状态的描述：应有的模式用最少的资源制造原则Ⅰ用最少的人员制造原则Ⅱ合格品的最大化（解说）严格遵守规定的使用量，让所用的材料（直接材料、间接材料）的浪费降到最低。
让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
顺序4·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
产品零件材料材质使用量A（吨）采购金额消耗量B（吨）损失额完全率（A-B）A公司内损失额改善课题加工技术现状讨论讨论结果顺序2·分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
顺序5·与技术部门协作，分析，实施对策。
(喷剂材料的顺序3 ·将对策方案编入4M的标准操作书中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书改订完应有的模式 用最少的资源制造原则Ⅰ 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低 原则Ⅱ 低价、长期地使用 （解 说）对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用（保养、修理、清扫等）等发生的费用降至最低。
另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1 ·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
顺序2·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。
顺序3·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书修 *实施使用材料的原单位管理。
完成状态的描检放得过（附注）为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。
管理图表下个月好象没这个差距好目标有这差距啦是什么坏实业际绩完成状态的描有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ确保安全（解说）灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。
所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。
不稳定勉强浪费完成状态的描应有的模式重视人材原则Ⅰ营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境原则Ⅱ消除难度过高的操作方法（解说）难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。
应有的模式重视人材原则Ⅰ培养人材原则Ⅱ教育、训练、活用（解说）重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。
因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。