项目成本管理 ppt课件
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《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目成本管理培训课件
自下而上法——根据WBS把每项工作 所需的资源列出，然后汇集成为整个 项目的资源计划。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
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2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目成本管理培训课件
附加表--安全文明施工投入费用 计划成本--完全制造成本模板.xls
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
软件项目成本管理教材(PPT 39张)
PV=FV/（1+R）n PV—现值 FV—将来值 R—利率 n—时间周期
3.3 成本估算与预算
项目选择与经济术语
经济学术语
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、 工资、供应品等； 固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如： 设置费、租赁费等； 直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目 成员工资、差旅费、项目用物料等； 间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本， 比如：税金、保安费等； 沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算 时不用考虑的成本； 机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成 本；
CPI=800/900=0.89 意味着：每花1元产生的工作价值是0.89元 SPI=800/1000=0.8 意味着：实际进度是计划进度的90%
3.4 项目成本控制
两个完成指数
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的过程
完成项目活动所需资源的成本 投资回报率(ROI),贴现现金流量
3.3 成本估算与预算
会计体系
财务会计—与债权人有关的所有财务事务， 资产负债表和现金流量表是财务的主要报表 管理会计—通常使用财务会计分析公司状况， 以便为管理决策提供依据 项目会计—应用会计体系统中的信息，并将 这些信息与项目管理具体术语，如WBS、挣 值、结合起来。
项目成本管理课件.ppt
本节内容
9.1 项目成本管理概念及相关术语 9.2 项目成本估算 9.3 项目成本预算 9.4 项目成本控制
15
9.5.1 项目成本控制主要内容
即：成本控制的方法和措施
9.5.2 项目成本控制所用的技术和工具
1、成本变更控制系统 2、绩效衡量分析－挣值管理（EV） 3、预测技术（ETC EAC） 4、项目绩效审核 5、偏差管理 6、项目管理软件
实际费用（成本） Actual Cost—AC
20
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
挣值量 （EV Earned Value）
计算方法??
21
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
成本差 （CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 到第八周时：CV=54-68=-14（千元）
3 项目成本失控的原因： （1）对工程项目认识不足 （2）组织制度不健全； （3）方法问题； （4）技术的制约
成本管理的过程
成本估算 成本预算 成本控制
9.1.2 相关术语
全生命周期成本 －－在系统或产品的整个使用生命期内，获得 （设计、生产、安装和测试等或活动）、运营 与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。
9.3.2 项目成本估算的主要步骤
识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比
例关系
9
9.3.3 项目成本估算所采用的技术和工具
1、类比估算－－指利用过去类似项目的实际费用作为当前项 目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如 在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。 类比估算是一种专家判断。
《工程项目成本》课件
成本计划
总结词
制定工程项目成本目标和实施方 案
详细描述
根据成本预测结果，结合工程项 目实际情况，制定具体的成本目 标和实施方案，明确各项成本的 控制要求。
成本控制
总结词
对工程项目实际成本进行监督和调整
详细描述
在工程项目实施过程中，对各项成本 进行实时监测，及时发现和纠正偏差 ，确保实际成本控制在预定目标范围 内。
加。
合理的施工进度安排需要考虑工 程规模、工期要求、资源供应等 因素，制定出科学的时间计划。
施工过程中应加强进度控制，及 时调整进度计划，确保工程按期
完成，降低成本风险。
施工质量
施工质量对工程项目成本有长期影响 ，质量不过关可能导致维修、加固等 额外费用。
质量检测和验收环节应严格把关，及 时发现和整改质量问题，避免造成不 必要的成本损失。
05 工程项目成本案例分析
案例一：某住宅楼项目成本控制
总结词：成功案例
详细描述：该案例介绍了某住宅楼项目在成本控制方面的成功经验，包括预算制 定、成本核算、成本控制措施等，最终实现了项目成本的有效控制，提高了项目 的经济效益。
案例二：某商业广场项目成本失控原因分析
总结词：失败案例
详细描述：该案例分析了某商业广场项目成本失控的原因，包括预算制定不合理、成本核算不准确、成本控制措施不到位等 ，最终导致了项目成本的失控和经济效益的下降。
施工机械是工程项目实施的重要工具，机械的配置和使用对成本有直接 影响。
根据工程需要合理配置施工机械，避免机械闲置和浪费。
加强机械的维护和保养，提高机械的使用寿命和效率，降低机械使用成 本。
03 工程项目成本控制方法
成本预测
总结词
对工程项目未来成本的估计
《工程项目成本控制》课件
02
工程项目成本控制概述
定义与重要性
定义
工程项目成本控制是指在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，通过一系列的管理手段和方法，对工程项目 实施过程中所发生的费用进行预测、计划、控制、核算和考核，以达到降低成本、提高经济效益的目的。
重要性
工程项目成本控制是项目管理的重要环节，也是企业提高竞争力的重要手段。有效的成本控制可以降低工程成本 、提高项目的经济效益，增强企业的盈利能力。同时，成本控制还可以帮助企业识别和改进项目管理的不足之处 ，提升项目管理水平。
参数模型法
利用数学模型和参数，预测项 目成本。
成本预算方法
固定预算
根据固定成本和预期收入编制预算。
弹性预算
考虑业务量变化，制定可调整的预算 。
零基预算
从零开始，逐项评估每项支出的必要 性。
滚动预算
随项目进展不断调整预算。
成本控制技术
挣值分析法
通过对比实际完成工作与计划工作，评估项 目进度和成本。
总结词
成功实现成本控制的典型案例
详细描述
该住宅楼项目在成本控制方面做得非常出色，通过合理的材料采购、施工工艺 改进和严格的管理措施，成功地将成本控制在预算范围内，同时保证了工程质 量和进度。
案例二：某商业广场项目的成本控制
总结词
因成本控制不力导致项目亏损
详细描述
该商业广场项目在成本控制方面存在严重问题，导致实际成本超预算。虽然项目 本身质量尚可，但由于成本失控，最终导致项目亏损。
策划阶段成本控制
在项目策划阶段，通过市场调研、技术经济分析和风险评估等手段 ，制定合理的项目方案和成本预算。
设计阶段成本控制
在设计阶段，重视设计方案的经济合理性和可施工性，通过限额设 计、价值工程等方法控制工程成本。
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资源平衡法的工具
资源平衡法的工具 5. 资源平衡技术（时间——成本模型）
PART THREE 项目成本估算
项目成本估算
项目成算估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格 信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本的项目管理作业。
做出准确的成本估算是一个至关重要的能力，如果没有这样的能力， 项目就处于成本超支、错过最后期限和性能不足的风险之中。只有得到可 靠的成本和进度估算才能保证项目成功。
利莫里克核电站能够提前完工，并且节省预算并非出于偶然。早在1986年2月核电站开工 之际，承担该项目的项目团队就决定要比计划完成时间提前8个月竣工，而这种做法也会保证 资金花费能够控制在预算以内。为了实现提前完工的目标，他们采用了一系列的创新性方法， 其中最为重要的两个方法是保证员工人尽其才和广泛使用准备充分的两班倒生产方式。采用 这两种方法后，项目一开工就以飞快的速度向前推进。同时，项目团队还与建筑承包商签订 了一份奖励协议，其中规定建筑商在保证质量的前提下提前竣工，将获得额外奖励。
工作分解结构
饭店客房装修项目
木作工程 楼地面装饰工程 墙身装饰工程 吊顶装饰工程
木门
石材铺饰
墙纸铺饰
石膏板
固定家具
地毯
石材铺饰
油漆工程
木饰墙面
玻璃工程
金属工程
小五金
金属工程
WBS的步骤
1. 先明确并并识别出项目的各主要组成部分， 即明确项目的主要可交付成果。
2. 确定每个可交付成果的详细程度是否已经达 到了足以编制恰当的成本和历时估算。如果已经足 够详细，则进入到第四步，否则接着进入第三步。
所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目 管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，成本预算方 法至关重要。
项目成本估算的方法
经验估算法
进行估计的人应有专业知识和 非常丰富的经验，据此提出一个近 似的数字。这种方法是一种最原始 的方法，还称不上估算，只是一种 近似的猜测。它对要求很快拿出一 个大概数字的项目是可以的，但对 要求详细的估算显然是不能满足要 求的。
项目成本管理的主要内容
项目成本管理框架
项目成本管理主要包括资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制、 成本决算五个过程。
资源规划：制定资源计划 成本估算：编制一个为完成各项活动所需要的资源成本的近似估算 成本预算：将成本估算分配到各单项工作上 成本控制：控制项目成本预算的变更 成本决算：项目从启动到项目结束为止的全部费用的确定
3. 确定可交付成果的组成因素。组成因素应当 用切实的、可验证的结果来描述，以便于进行绩效 测量。对每个组成元素重复第二步的操作。
4. 核实分解的正确性。
资源计划的编制方法
（1） 专家判断法
步骤: 1. 专家和参与者的选择。 2. 问题的阐述。 3. 产生备选方案。 4. 各方案的评价与选择。 项目成本管理概述
导入案例
1990年1月8日，宾夕法尼亚的利莫里克核能发电厂开始投入商业运营，同时它还创造了 一项核电设施建设的记录。当时，很多核电厂大幅超出预算，并且进度也严重超期的实例， 但利莫里克核电站却恰恰相反，其工期比最初预计的49个月减少了8个月，实际投资也比预 计的32亿美元少用了4亿美元。所以，利莫里克被誉为业界的楷模。
项目成本的构成
01 02 03 04 项目决策和定义成本 项目设计成本
项目采购成本
项目实施成本
信息收集、可行性 研究、项目选择等 的花费
施工图设计、新 产品设计的成本 费用
获取资源所花费成 生成项目产出物所耗 本，包括采购询价 用的各种资源费用， 、供应商选择、合 是项目成本的主要部 同谈判与合同实施 分，占90%以上 等的管理费
（1）自上而下估算
含义：根据经验、历史资料和主观判断，先对整个项目（工作分解结构 的最高层）的成本作出估计，然后再按编制工作分解结构的方法逐层向 下分解，直至相当于工作分解结构的最低一层。 缺点：下层人士很难对上层人士的不合理判断提出意见，而往往只是沉 默地等待上层人士自行发现其中的问题而进行纠正。 优点：往往比较准确；可避免资金分配失误。
PART TWO 项目资源计划
依据
工作分解结构 范围定义 历史资料 资源库信息
工作进度计划
项目资源计划
工具和技术
成果
组织策略 编制工具 数学模型
资源文件
工作分解结构
项目
可交付的成果
产品或服务包含的工作总和
主要可交付成果
可交付的子成果
可交付子成果
最底层可交付的子成果 最底层的可交付子成果
工作包
可识别的工作活动
成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组 成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需 费用可根据历史标准估算。
但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几 乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。 而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发 生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿 命周期内会不会变化等问题。
项目成本的构成
直接成本
人工费
间接成本
施工管理费
材料费 设备费 分包合同费
公司管理费 涨价预备费 基本预备费
项目成本估算
影响项目成本的因素
1.项目工期（考虑工期缩短和延长两种情况） 2.项目质量（质量故障成本、质量保障成本） 3.项目范围（扩大或缩小） 4.耗用资源的数量与单价 5.管理水平
项目成本估算的技术路线
资源计划的编制方法 （2） 资源平衡法
资源平衡，或者说资源分配，就是指在不影响整个项目进度的前提 下，通过调整各项工作的开始和结束时间，将一定数量的资源更合理地 分配于各项工作。
1. 资源计划矩阵
资源平衡法的工具
2.资源数据图
资源平衡法的工具
3.资源需求甘特图
资源平衡法的工具
4.资源负荷图
项目成本估算的技术路线
（2）自下而上估算
含义：从活动和工作包开始，一层一层向上汇总。先计算出最底层工作 包所需的人工、材料、设备等费用，逐层汇总到最高层，然后再附加上 适当的管理费。 缺点：要保证所有的任务均要被考虑到；上下级之间会陷入博弈怪圈 优点：在执行过程中可减少对预算的争执和不满。
项目成本估算的方法