企业战略管理 概念、技能与案例(项保华)思维导图
企业战略管理思维导图：第三章 企业外部环境分析
外部环境分析
第三章 企业外部环境分析
分析的内容
产业环境分析因素
产业竞争状况分析：五力模型 产业关键因素分析 界定竞争对手：战略集团分析
潜在进入者：
如何分析
竞争对手分析
竞争对手分析模型：4+1 用处：总结和评价企业对外部环境的应对能力 外部因素评价矩阵（EFE） 总加权分数最高是4分，最低是1分，平均分是2.5 4：企业能够出色地趋利避害 2.5：临界值 1：企业不能 利用机会和回避威胁 外部环境分析方法 用处：用于确认企业的主要竞争对手及其相对于本企业战 略定位的特殊优势和劣势。 竞争态势矩阵（CPM） 4=较大优势，3=较小优势，2=较小劣势，1=较大劣势 矩阵中的因素包括内部和外部两个方面，分数可与竞争对 手相比较
直接目的：明确企业所面临的机会和威胁
为什么分析
最终目的：制定利用ຫໍສະໝຸດ 会、规避威胁的战略分析依据
信息的特点：关联性、关键性、可分析性 信息获取来源：互联网、报刊信息、电视…… P 政治：政府方针和政策、执政党性质，政局稳定状况 E 经济：国际经济形势、经济体制、宏观经济政策 宏观环境分析： PESTN S 社会文化：传统文化风俗习惯、数量年龄分布、文化水 平、观念、社会舆论 T 技术：国家科技政策水平 N 自然：自然资源、生态环境 产业的内涵：产品和服务满足基本顾客相同的需求 产业环境内涵：对处于同一产业内的企业以及与该产业存 在业务关系的企业都会发生影响的环境因素 子主题 1 产业总体状况分析 子主题 2 子主题 3 产业环境分析
战略与战略管理CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题
变革受到抵制的原因 障珥：私人障碍、文化障珥克服阻力的藁略【例题1 •单选题】下列选项中，适合作为企业使命表述的是（）。
A.产品以质量取胜B.成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司C.在新款产品设计中融入民族元素D.最近两年提高市场占有率11%『正确答案』B『答案解析』使命主要阐明企业组织的根本性质与存在理由，使命包括目的、宗旨和经营哲学。
使 命的表述一般较为模糊和抽象，所以选项B 最适合作为企业的使命。
【例题2 •单选题】S 公司是美国一家复印机生产企业。
十几年来，S 公司大力进行业务改组，成 功的将公司从“生产复印机”转变为“提高办公效率”，转型成为一个数字化、彩色和文件解决方案的 供应商。
根据以上信息可以判断，该转变描述的是（）。
A.公司目的B.公司宗旨C.经营哲学D.公司目标『正确答案』B『答案解析』公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要 从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术等几 个方面。
公司宗旨反映出公司的定位。
公司目的 公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
•营利组织，其首要目的是为其所有者带来经济价值，其次的目的是履行社会责任，以保障企业主要经济目标的实现。
•非营利组织，其目的是提高社会福利、促进政治和社会变革公司宗旨 公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向，其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。
公司的业务范围应包括企业的产品第一章战略与战略管理 本章主要知识点结构图 公司故略的定义★ 成脂层次★★ 使命与目标歌** 战略管理的内福g 战略管理的特征★ 总体战略：选择经营海情、资源分配 业务单位战略：竞争 用能战略］效率 战略管理过程 （整体商单了解,个别点掌握）★ 什么是战略变革（嘀） 战略安革的涵交渐进性变革与革命性变革的区别 毗咐H 单时湖又批略变革的发屈阶段 战略变革的类型 技术变革 产品和服劳变革 结构和体系变革 人员变革 企业战略变革的主耍任务变革的支持者推进战略变革的韭覆战略变革的实现【例题3 •多选题】下列关于公司建立战略目标体系目的的表述中，正确的有（）。
战略管理(浙江大学MBA_项保华)
战略管理
——艺术与实务
The Art & Practice of Strategic Management
项保华博士 教授、企业管理专业博导
引言
——MBA到底是什么？
工商管理硕士（Master of Business Administration） ——怎样管理（ Management ）？
第3页
引言
——管理研究意义与战略管理？
管理就是管得有“理”？
▪ 核心：让人愉快高效地做正确的事。 ▪ 依据：个人、组织、社会存在意义。
战略管理涉及组织生存之“道”？
▪ 方向正确+运作高效+心情舒畅。 ▪ 伦理准则+事实规律+主观感受。
项保华
ppt课件
第4页
引言
——问题导向型SM整体构架
第1篇 战略管理总论：核心、基准、原理 第2篇 战略决策前提：使命、环境、实力 第3篇 战略三维构架：优势、发展、互动 第4篇 战略配套管理：决策、变革、激励
资源
战略投资
产
企
业
资源分配
业
范
战
畴
略
响
成败界定
构
应
想
战略设计
宏文化
亚文化
项保华
ppt课件
第30页
第3章 战略定位原理
——小结：要点提示
外部环境影响：产品-市场 内部条件决定：资源-能力 内外环境匹配：机会-实力 主客能动演化：内-外互动
项保华
ppt课件
第31页
第2篇 战略决策前提
▪ ▪ ▪ ▪
项保华
ppt课件
第5页
第1章 战略理论核心
2019注会思维导图-战略-第一章.
公司战略管理4.战略变革管理战略变革：获得可持续竞争优势，环境、战略、组织动态协调性原则，推动战略内容发生系统性、可持续性改变的过程含义类型主要任务战略变革的实现3.过程战略分析外部环境分析内部环境分析战略选择战略实施2.特征综合性管理：基本方向和前进道路高层次管理：高层领导来推动和实施动态性管理：动态性，适当调整和变更1.内涵：为实现企业的使命和战略目标可选择的战略类型战略选择的过程总体战略选择业务单位战略选择职能战略选择制定战略选择方案：根据集权与分权程度，选择自上而下的方法、自下而上的方法，和上下结合的方法评估战略备选方案选择战略适宜性标准可接受性标准可行性标准发挥了企业的优势克服了企业的劣势利用了外部环境提供的机会将外部威胁削弱到了最低程度有助于企业实现目标能否被利益相关者所接受是否有相应的资源和能力来实施该战略（财务可行性）1.根据企业目标选择战略2.提交上级管理部门审批3.聘请外部机构1.确定和建立有效的组织结构2.保证人员和制度的有效管理3.正确处理和协调公司内部关系4.选择适当的组织协调和控制系统5.协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系两种变革战略变革发展阶段革命性变革渐进性变革频率：在企业生命周期中不经常发生程度：全面转化范围：影响整个企业体系频率：在企业生命周期中经常发生程度：稳步地推进变化范围：影响企业体系的某些部分连续阶段：基本上没有发生大的变化，保持战略的连续性渐进阶段：缓慢的变化，双轨过渡，渐进改变战略不断改变阶段：无方向或无重心全面阶段：较短时间，革命性或转化性变化技术变革：涉及工作方法、设备、工作流程等生产产品和服务技术产品和服务变革：输出的产品或服务变革，包括开发新产品或改进现有产品结构和体系变革（管理变革）：组织结构变化、企业政策变化、控制系统变化人员变革（文化变革）：员工价值观、工作态度、技能和行为方式转杯，确保努力工作，完成企业目标调整企业理念（文化）企业战略重新定位：产品范围、市场范围、企业价值体系范围进行定位的选择过程重新设计企业的组织结构变革的支持者推进战略变革的步骤（略）变革受到抵制的原因与实施障碍克服变革阻力的策略抵制原因障碍生理变化环境变化：建立新的关系心里变化迷失方向不确定性可能导致无安全感无助文化障碍（群体障碍）私人障碍（个体障碍）规范的束缚、人际关系显性障碍：组织结构、规章制度隐性障碍：组织文化、氛围、员工的工作习惯习惯难以改变就业安全需要经济收入变化对未知状态的恐惧变革的认识存有偏差变革的节奏：循序渐进、激进变革的管理方式：领导、协调、沟通和激励效果直接决定成败，5条常见的变革管理方式变革的范围1.公司战略基本概念定义使命与目标层次传统现代计划性、全局性、长期性应变性、竞争性、风险性使命目标（公司使命的具体化）公司目的（生存的定位）公司宗旨（经营范围的定位）经营哲学（文化定位）财务目标体系战略目标体系总体战略业务单位战略职能战略第一章 战略与战略管理。
战略管理思维导图
决策过程：认识需要、确定需要、说明需要、物色供应商、征求建 议、选择供应商、选择订货程序、检查合同履行情况。
1、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益 和对等经营实力的企业（或特定视野和职能部门）， 为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通 过各种协议契约而结成的优势互补或优势相长、风险 共担、生产要素水平式双向流动的一种松散的合作模 式。
特征：组织的松散性、行为的战略性、合作的平等性、范围的广泛 性、管理的复杂性。
控制形式
1、股权控制。 2、非股权控制。
2、并购与反并购战略
合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名 称。收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另外一个企业（被收 购者）的业务）
反并购的管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利 益提高并购方并购成本；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章 程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。
1、在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率 是比较困难的。
2、波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场占有率，把企业的业务 划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。
3、波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场 的不同而发生变化。
4、企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增 长率和相对市场占有率是不够的，还需要行业的技术等其他坐标。
d、即便是拥有相同资源的企业，使用资源的手段和能力也是具有 差异性的。
1、企业战略计划过程
a、规定企业使命：本企业的业务是什么？
b、确定企业目标：目标符合层次化、数量化、现实性、协调一致 性。
c、安排业务组合 d、制定新业务计划
2、市场营销管理：为了实现企业目标，创造、建 立、和保持与目标市场的互利交换和关系，而设计方 案的分析、计划、执行和控制。市场管理的任务就是 为促进企业目标的实现而调节需求的水平时机和性 质。市场营销管理的实质是需求管理。
同等学历-企业战略管理主要知识点导图-(2)汇编
企业战略管理1战略管理概论1.1企业使命企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
企业使命的内容包括企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。
1.1.1企业目的1.1.2企业定位1.1.3企业理念1.1.4公众形象1.1.5利益群体1.2企业目标企业目标：是在企业目的总框架中，为企业和职工提供具体方向，有自己的完成时间。
包括战略目标、年度目标、长期目标三个层次。
1.2.1战略目标1.2.2长期目标1.2.3年度目标1.3企业战略企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
一般来讲，企业战略由四个要素经营范围、竞争优势、资源配置、协同作用构成。
1.3.13个维度1.3.1.1战略管理的过程战略分析战略形成战略实施战略控制1.3.1.2战略管理的层次和内容网络层次企业层次业务层次职能层次1.3.1.3战略管理的背景1.3.2企业战略管理的构成要素1.3.2.14个构成要素经营范围资源配置竞争优势竞争优势：是企业战略的构成要素之一，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
协同作用协同作用：是企业战略的构成要素之一，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。
1.3.2.2构成要素的意义认识构成要素对企业效能和效率的影响构成要素存在于企业各个层次的战略中1.4企业战略三个层次1.4.1总体战略企业总体战略特点：（1）从形成的性质看，企业总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为。
（2）从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。
（3）从对企业发展的影响程度看，企业总体战略与企业的组织形态有着密切的关系。
当企业形态简单，经营业务和目标单一时，企业总体战略就是经营战略。
1.4.2经营单位战略1.4.3职能部门战略1.4.3.1期限短1.4.3.2具体性强1.4.3.3职权与参与不同1.4.4企业战略与效能和效率的关系1.4.4.1德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确的做事情（改进效率）1.5战略管理的模式1.5.1产业组织模型1.5.1.1研究企业外部环境，尤其是产业环境1.5.1.2选择具有潜在超额回报的产业1.5.1.3选择在特定行业获得超额回报的相关战略1.5.1.4培育和获取实施战略所需的资产和技能1.5.2资源基础模型1.5.2.1确立企业的资源，研究本企业相对竞争对手的优劣势1.5.2.2确立企业的资源和能力如何建立竞争优势1.5.2.3选择有吸引力的产业1.5.2.4选择的战略能充分利用资源和能力，以及环境机会2企业战略外部环境分析2.1宏观环境分析2.1.1PEST分析法2.1.1.1政治法律2.1.1.2经济2.1.1.3社会2.1.1.4技术2.2产业环境分析2.2.1波特5力2.2.1.1潜在的进入者进入壁垒的高低规模经济产品差异资本需求转换成本分销渠道与规模经济无关的的成本优势现有企业的反应程度2.2.1.2现有竞争者之间的竞争竞争者的多寡及力量对比市场增长率固定成本和库存成本产品差异性及转换成本产业生产能力的增加幅度产业内企业采用策略和背景的差异竞争中厉害关系的大小退出壁垒2.2.1.3替代品替代品的盈利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本2.2.1.4供应商的讨价还价能力供方产业的集中度交易量的大小产品差异化程度转换供方成本的大小前向一体化的可能性信息的掌握程度2.2.1.5购买者的讨价还价能力买方的集中度买方从本产业购买的产品在其成本中所在比重买方从本产业购买产品的标准化程度转换成本买方的盈利能力买方后向一体化的可能性买方信息的掌握程度2.3竞争环境分析2.3.1竞争对手的未来目标2.3.2竞争对手的自我假设2.3.3竞争对手的现行战略2.3.4竞争对手的潜在能力3企业内部环境与资源均衡分析3.1企业资源分析3.1.1企业资源3.1.1.1有形资产3.1.1.2无形资产3.1.1.3组织能力3.1.2资源的不可模仿性3.1.2.1物理上独特的资源3.1.2.2具有路径依赖的资源3.1.2.3具有因果含糊性的资源3.1.2.4具有经济制约性的资源3.2企业的核心能力是企业在具有重要竞争意义的经营活动中，能够比其竞争对手做得更好的能力。
高级经济师-第一章思维导图
第二节 企业战略
全局性和长远性
战略特点
稳定性和动态性 系统性和层次性
收益性和风险性
总体战略
战略层次
业务战略
职能战略
战略分析
战略评价
战略管理
战略选择
战略实施
战略控制
战略变革
动因 模式
外部动因
PESTEL
内部动因
经营效率、管理压力、价值观变化、生命周期
激进式：全面、大幅度变革
渐进式：局部、小幅度变革
企业愿景
企业价值
价值主张
客户细分 渠道通路
第一步 价值分析
客户关系
分析
核心资源
关键业务
第二步 基础设施分析
重要伙伴
收入来源 成本结构
第三步 盈利分析
按决策问题地位
战略决策 战术决策
高层决策
按决策权归属
中层决策
基本决策
企业经营决策类型
按决策问题重复程度
程序性决策 非程序性决策
按决策目标与所使用决策方法
计量决策 非计量决策
成本领先战略
实施途径
大规模生产，降低单位成本 整合资源，提高资源使用效率 选择优势经营地点，降低运输成本
提高价值链整体效益，提高业务活动效益
核心
对某种顾客有价值的独特性
基本竞争战略
差异化战略
提升产品质量 提高产品可靠性
实施途径
创新产品功能
创新产品设计
创新产品包装
集中战略
核心 包括
竞争性细分市场 成本领先战略和集中差异化战略
价值发现
发现盈利点
表现
价值匹配
通过资源配置和商业运营向客户交付价值
价值获取
企业战略管理课程图表复习总结
补充：企业使命与愿景的异同 愿景关注：我们要去向哪里？ 愿景直指目标。 使命却陈述：我们是谁？我们做什么？我们现在正处于怎样的 位置？
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一 企业战略目标 1.企业战略目标的定义
企业战略目标，是指企业在一定时期内，根据企业外部环境变化和内部条 件的可能，为实现使命所要达到的预期成果。 它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是 定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与 企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干是核 心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最 终产品，而提供养分、维系生命、稳固树身的根就
是核心竞争力。
2021/6/2
企业核心能力评价标准
在企业实践中，一种能力要想成为核心能力，必须同时符合四个标准
1.有价值性 2. 难以模仿性 3.稀缺的 4. 不可替代性 动态性、延展性 通俗地讲：从客户的角度出发，是有价值的、独一无二
企业战略目标与企业使命的关系
企业使命是战略目标的高度抽象和概括；
战略目标是企业使命在一定时期实现的具体程度。
企业使命必须经过多期战略目标的“接力”来完成。
目标d
目标 c
目标 b
目标 a
企业使命
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政治法律 因素
社会文化 因素
产业环境
顾客 用户
企业
资源 能力
供应商
文化
政府机构
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作用
◦ 确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主 要竞争者的特定优势和劣势
CPA战略思维导图1-1公司战略
定义
传统：终点+途径：计划性、全局性、长期性 现代：决策+行动方式：应变性、竞争性、风险性
使命 公司的使ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与目标
目标
目的：根本性质和存在理由
宗旨：目前和未来所从事的经营业务范围：产品、顾客对象、市场和技术
经营哲学：价值观、基本信念、行为准则（企业文化的高度概括）
战略目标 市场竞争优势、产品质量、客户服务、产品革新、客户中的声誉等等
财务目标
市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、 股票价格评价、现金流、公司信任度
目标体系建立：长期vs短期 层次 具体 可测度（需要所有管理者的参与）
战略的层次
总体战略：选择可以竞争的经营领域 业务单位战略：取得竞争优势 职能战略：配置内部资源，为各级战略服务，提高组织效率