某市地下综合管廊管理、建设及运营方案

1.管理方案1.1项目概况项目名称：吉林市地下综合管廊政府与社会资本合作（PPP）项目【哈达湾区域管廊建设项目一标段】项目编号: GZZB-C16033-0201项目地址：哈达湾区域管廊(南北干线)采购内容：负责采购范围内管廊工程的投资、建设、运营、维护。

项目规模：7.825km，投资总估算：115549.5万元。

项目回报机制：本项目采取使用者付费和可行性缺口补助相结合的付费方式。

项目期限：本项目的项目合作期限为N+25年(2年:建设期；25年：运营期)质量（或服务）标准:建设标准须符合现行国家、行业及地方工程施工质量验收标准以及相关专业验收规范的合格标准。

工程维护标准必须符合国家以及吉林省、吉林市的相关规定和行业规范。

具体说明如下：本次招标项目工程建设其他费（勘察、设计、监理费、征拆费等）暂按：26530.17万元计入，作为投标的基础价格。

最终合同结算额按实际合同价格及经各方确认的调整价款计入。

建安工程费暂估价为89019.33万元，作为投标的共同基础价格，最终结算金额以吉林市财政局评审中心审定价格为准。

让利幅度投标单位自行考虑，结算时不予调整。

即：项目全部建设成本=建安费用+其他费用= 89019.33万元×（1-投标单位让利幅度）+26530.17万元。

本项目实行“投资、建设和运营维护一体化+入廊管线单位付费+政府可行性缺口补助”的运作模式。

1.2组织机构设置1.2.1组织机构设置依据吉林市所有区域地下综合管廊项目实施机构为：吉林市城乡建设委员会。

根据《财政部政府和社会资本合作模式操作指南（试行）》（财金〔2014〕113号）第十条“县级（含）以上地方人民政府可建立专门协调机制，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作，实现简化审批流程、提高工作效率的目的。

政府或其指定的有关职能部门或事业单位可作为项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作。

”为确保本项目规范运作、提高工作效率、保障项目进度，依据工作职能，吉林市人民政府授权吉林市城乡建设委员会（下称“市建委”）作为吉林市本方案涉及到的所有管廊项目的实施机构。

实施机构负责建立专门协调机制，主要负责项目评审、组织协调和检查督导、监管和移交等工作，实现简化审批流程、提高工作效率的目的。

1.2.2项目整体运作模式本项目拟采用政府与社会资本合作（PPP）的投资融资模式，引进社会资本方。

明确本项目的采购范围为地下综合管廊及附属设施，具体运作模式为“投资、建设、养护一体化+入廊管线单位付费+政府可行性缺口补助”的PPP模式。

项目具体运作步骤：(1)市政府授权市建委作为项目实施机构,并授权各区域管理机构参与各区属管廊项目；(2)市政府指定市建委根据实施方案中社会资本方应具备的条件，统一组织本项目的资格预审，划定各区域项目社会资本方的采购范围；(3)随着各区域管廊项目落地时机的成熟，分别由市城投以及各区域管理机构依据公开招标选定各区域的社会资本方，市建委作为实施机构配合完成；(4)市政府授权吉城管廊公司，作为市属管廊项目出资平台，代表政府与选定的社会资本方分别合资设立各项目公司（区域管理机构授权其所属区域的融资平台，代表政府与各社会资本分别合资设立各项目公司）；(5)市政府授权市建委代表政府与各项目公司分别签订《PPP合同》，由各项目公司负责对应区域管廊项目的投资、融资、建设、运营及维护管理等工作。

(6)各项目公司的政府方出资代表共同成立吉林市管廊项目管委会负责统一管理、协调各项目公司运营及维护管理等工作；(7)市建委授权吉林市城市地下综合管廊管理中心与项目公司签订《监管协议》，依照协议约定对项目公司进行全过程、全方位监管。

(8)根据项目需要引入财团（如国开行基金）以筹集政府方股本金不足的部分，但其仅能担任财务投资人，不参与项目的具体运作。

同时，吉城管廊公司统一担负全市范围内管廊项目的政策性融资工作，所获融资优先使用，不足部分由各项目公司自行融资解决；(9)各项目公司通过法定程序委托相应负责的社会资投资人进行地下综合管廊工程的规划设计、施工建设及工作，具体工作结合项目进度调整；(10)项目施工的同时，入廊管线单位与各区域项目公司分别签订《入廊协议》，并相应交纳一次性入廊费或在运营期分期支付入廊费；(11)运营期开始前，入廊管线单位与各区域项目公司签订《运营维护协议》，并按期交纳相应的管廊日常维护费；(12)项目运营期间，政府与社会资本依据已签订的各《PPP合同》，履行相应的权利义务。

期间，市建委可授权市管廊管理中心具体履行相应的权利义务；(13)市财政依据已签订的各《PPP合同》按期向各项目公司支付政府可行性缺口补助；(14)项目期满后，各项目公司根据《PPP合同》的约定，将项目设施维护到可运行和无负债的状态，并无偿移交给政府或其指定的机构。

本项目整体运作模式结构见图8.2-1。

图8.2-1 项目整体运作模式结构框图1.2.3建设方体1.2.3.1投资建设主体对于本标段，由中标单位与吉林市政府指定的平台公司成立的项目公司负责PPP项目包的筹资和融资以及项目贷款的还本付息，由PPP项目包对应的分公司负责相应项目包的建设管理工作。

1.2.3.2施工主体新建的PPP项目包，采和股权投资和施工承包一体化的投资建设方式，项目公司直接与具备相应资质的中标社会资本了工承签署施工承包合同，无需再进行施工承包商的招标工作，并直接到市行政主管部门办理相关手续，由中标单位负责相应中标PPP项目包内的综合管廊施工工作。

1.2.3.3运营维护主体本项目在运营维护期由项目公司负责向入廊单位收取入廊费和日常维护费，收取财政部门通过市建委支付的可地性缺口补助，依法缴纳相关税收和规费；由PPP项目包对应的分公司负责相应项目包的运营和维护工作，接受市政府指定机构的绩效考核。

1.2.4项目公司管理组织机构设置本工程项目公司主要负责综合管廊的建设和运营维护，及相关设施的管理等职责，并按照《公司法》及现代企业管理制度要求，建立严格规范的公司管理结构。

由吉林市政府指定平台公司和社会资本组成的项目公司是最高权力机构，社会资本单位做为其中的成员，参与决策与管理。

1.2.4.1项目公司组织机构设置我方如中标PPP项目包后，为便于组织对PPP项目包的资金管控，建设管理，运营维护考核等管理工作，明确划分我公司作为资本股东方在相应PPP项目包中的综合管廊投资、建设、运营和维护的责任与义务，成立项目分公司，根据项目公司要求，全面负责中标PPP项目的施工生产和运营维护工作。

项目分公司实行经理负责制，根据招标文件内容，我公司组建的PPP项目分公司经理人选由我公司推荐，由项目公司董事会聘任或者解聘，分公司经理为我公司本PPP项目最高管理者，直接对项目公司总经理负责，负责我公司中标PPP项目的建设管理和运营维护工作，承担分公司建设质量、运营维护水平的全面责任，负责制定分公司相关管理制度、工作计划，负责人事安排及员工培训，以及行使依据项目公司基本管理制度、项目公司具体规章制度规定和总经理授权范围内的相关职权。

PPP项目分公司的组织机构见图8.2-2。

图8.2-2 PPP 项目分公司的组织机构图1.2.4.2建设期组织机构(1)建设期项目经理部组织机构项目管理机构见图8.2-3。

项目公司计划管理部 综合办公室安全环保部 财务管理部 建设期项目部 运营期工程部图8.2-3 项目管理机构图(2)人员设置建设期项目经理部人员设置见表8.2-1。

表8.2-1 项目部管理人员配备表 部门（职务）人数 部门（职务） 人数 项目经理1 工程部 9 副经理2 物资部3 项目总工1 安环部 3 财务部2 质检部 6 经营部3 综合办 10 项目经理项目副经理安全总监 项目总工 安环部 财务部 经营部 物资部 工程部 质检部 综合办 降水作业组 支护作业组 开挖作业组 模板作业组 钢筋作业组 防水作业组 土方工程队 附属工程队 安装工程队 主体工程队决策层管理层执行层混凝土作业组合计40人(3)管理机构职责项目经理部全面负责本工程的施工生产、安全、质量和工期进度、环保及文明施工管理，服从和尊重业主、监理、设计，密切配合，搞好组织和协调工作。

各职能部门和作业队在项目经理部的领导下，组织实施施工方案、施工计划以及安全、质量、进度、管理等。

各部门主要职责见项目主要人员及管理部门职责划分见表8.2-2。

表8.2-2 项目主要人员及管理部门职责划分表序号人员或部门管理职责1 项目经理（1）项目经理受企业法人委托，对外（建设单位）代表企业履行工程承包合同规定的义务和权利，是企业法人代表在项目部的代理人，应对工程工期、质量、安全生产、文明施工等进行全权管理并负责；（2）有权以法人代表身份与建设单位及相关单位洽谈与工程有关的生产、经营业务，并有承包范围内的经营决策权和签署有关文件权；（3）有权对工程的生产经营活动进行组织领导，指挥协调和监督管理，对进入施工现场的人、财、物有统一组织调配以及调剂使用权；（4）必须定期向建设单位、监理单位、上级主管部门汇报施工进展情况及存在的问题，下一步工作的计划安排和方案措施；（5）工程项目的一般技术方案，技术措施及质量计划的编制由项目部经理授权，项目部技术负责人负责落实，项目经理有参与研讨或建议权、审批权；（6）材料、设备采购、询价和机具租赁权；（7）根据工程项目的规定、特点，所在地区等具体情况，在遵守企业材料采购程序和材料管理制度的前提下，有对材料构件、设备采购方案和施工机具租赁方案进行决策和把关、择优对工程所需机械设备及三大工具的租赁权；（8）定期向公司的项目上级主管部门报告项目的进展情况及项目实施中的重大问题，并负责请求公司主管和有关部门协调及解决项目实施中的重大问题；（9）负责项目的策划，确定项目实施的基本方法、程序，组织编制项目管理计划，明确项目的总目标和阶段目标，并将目标分解给各管理部门，使项目按照总目标的要求协调进行；（10）负责组建项目管理机构，按编制配备人员；（11）组织有关协调会议，处理项目部内外关系。

2 后勤经理（1）负责项目的对外联络及协调工作，为确保项目的顺利实施服务。

（2）负责项目的后勤及生活区的管理工作，为项目的正常施工做好保障。

（3）负责项目文明施工形象的策划、监督执行和日常维护工作。

（4）负责施工队食堂、公寓文明卫生、消防、安全管理，项目食堂管理及后勤保障供应工作；（5）负责项目部的对外公关协调，解决施工扰民问题，协调同交通、城管、环卫、环保、派出所及街道的关系，为项目施工创造良好的条件。

3 生产经理（1）配合项目经理对本工程项目的管理；（2）对现场施工的质量、进度、文明施工、环境保护、成本控制等实施管理，负责安排本工程项目的生产计划，全面落实安全、质量责任制和各项工作计划；（3）协助项目经理协调好与地方政府、业主、设计、监理等单位之间的外部关系。