车间里的班组每天应该做什么

车间里的班组每天应该做什么？

车间班组长的工作计划，和工作安排：

1、班组长所处的位置：现场的中心

2、现场的问题及需要进行的指导

3、班组长管理角色认知。

班组长的生产责任制

1、班组长是班组生产的直接指挥者，是班组安全生产的第一责任人，对班组的安全生产全面负责。

2、负责本班组人员的安全教育培训。学习有关的法规法规、政策和安全生产操作规程，指导员工正确使用安全防护设施和劳动保护用品，提高班组人员的安全意识和自护意识。

3、认真执行交接班制度，进行班前班后的安全检查工作，做好班组的自检工作，不违章作业和冒险指挥，有权禁止班组人员的违章作业，自觉接受安全生产管理人员的监督检查。对上级的违章指挥应提出建议，有权拒绝。

4、开好班组会，总结前一段的工作，布置下步的任务，提出安全生产应注意的事项和要求。

5、要经常对使用的设备、防护用品和作业环境进行检查，发现问题及时解决或向上级部门报告。

6、遇到不安全的异常情况时，应及时检查或者暂时停产进行检查，并向上级部门或分安全生产负责人报告。待情况查明后，确定无异常时方能进行作业。

7、发生安全生产事故时，要保护好现场，并立即上报车间。

8、责任目标：班组人员安全教育率100%，交接班制度执行率100%，安全检查执行率100%，班组安全会议制度执行率100%，杜绝违章指挥和违章作业，确保本班组无安全生产事故发生。

班组长管理的五项工作和五项内容就是班组长义务与权力。

管理的五项工作◆计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。◆组织。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。◆协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。◆控制。控制生产的进度、目标。◆监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。

管理的五项内容◆人。对人的管理，也就是对员工的管理。◆财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。◆物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。◆信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。◆时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。

车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。

第二，要有良好的组织能力

生产的流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。

第三，要有高超的沟通能力

在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分，还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做，哪些可以缓做，才可以让上级及时掌握车间的生产情况，以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业才会壮大。

第四，要科学计划生产

生产有计划，这是车间工作的前提。计划不到，或者不科学，就会出纰漏。所以，必须认真调度好各工序的人员，设定机械动力配置，挖掘能量，减少浪费。

车间工作，应以计划目标为主，根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务，层层分解，落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务，质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、

定额标准逐一列出，并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹，知道做什么，怎么做，工作有奔头，有目标。

对经常生产的产品可以制定生产程序，进行程序化管理，使分工更明确，责任更清楚，并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作，节省时间。

第五，要实施数据管理

数据管理工作是车间的一项基础性工作，是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性：

（一）讲求可操作性。针对工序设置，岗位设置，流程设置，设定科学的表式，要一环套一环，上道工序数据流转下道工序有章可循，有据可依。

（二）讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员，当日生产，当日跟踪检查，当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得，一分不少；想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪，一分不给。必要时，树立正反典型，奖真罚假，促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量，减少浪费，工艺创新，达到增收的目的。

（三）讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据，是建立在前者基础之上的分析汇总，前者工作抓好抓实抓习惯了，对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之，数据管理有布置无检查，有今天无明天，有交待无跟踪，有发觉无措施，只会造成思路不清，数据不实，情况不明，陷入工作的被动之中。

第六，要懂得生产成本管理

一个车间，就是一个大家庭，小则几十号人，大则上百号人，作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出，又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子，又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益，不偷工减料的情况下，提高成本意识，减少浪费是每个老板都希望看到的。所以，做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品，用料时没有计划，或是核算不到位。对于车间主任来说，哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中，老板和员工