第七讲决策技术和方法
决策思考的方法和技巧
决策思考的方法和技巧在人们的生活和工作日常中，我们不可避免地需要做一些决策。
决策的结果将决定我们未来的路向和命运。
然而，有时候我们会陷入一种矛盾不决的状态，难以做出正确决策。
面对决策时，我们有哪些决策思考方法和技巧可以参考呢？一、清晰明确目标在做任何决策之前，首先要明确自己的目标，条件或要求，这样可以避免过多的决策失误。
比如，要选择一个适合自己的工作，首先需要考虑自己的职业前途、薪资、地点等问题，明确自己的需求，然后才能做出正确的决策。
二、搜集和分析信息决策是基于信息和知识的。
为了做出正确的决策，我们需要搜集相关的信息并对其进行分析和评估。
比如，要选择一个品牌好的电子产品，需要了解该产品的品牌声誉、性价比、功能以及使用者的评价等信息，而后根据这些信息来进行评估、比较和选择。
三、利用头脑风暴头脑风暴是一种集思广益的方法，可以帮助我们寻找更多的决策选项。
在进行头脑风暴时，我们可以先列出问题，然后尽可能多地列出相关选项，最后进行筛选和评估，找到最合适的方案。
这个方法也可以用于团队决策，通过团队头脑风暴，可以汇聚不同的思想和意见，进而得出最优解。
四、验证前提条件在做决策时，前提条件是非常重要的。
我们需要验证前提条件是否可行和真实，以免影响决策的有效性。
比如，要选择一家优秀的公司，我们需要检查该公司的商业模式、发展前景、管理人员等前提条件是否符合要求。
五、权衡和评估选项在比较和评估选项时，我们需要采用科学方法，使用多种指标和角度进行比较。
比如，要选择一个居住的地方，我们可以通过分析交通、环境、人文资源等方面的指标，找到最适合自己的居住地。
六、考虑风险和不确定性决策是伴随着风险的，我们需要考虑可能的风险和不确定性，以及应对措施。
比如，要选择一种投资方式，我们需要考虑市场波动、经济发展等因素的影响，并且要有应对风险的计划。
七、试水和调整即使经过完全的策略分析和头脑风暴，最终的决策也可能存在偏差。
因此，我们需要有勇气去尝试并不断调整。
有效决策的方法与技巧
有效决策的方法与技巧在生活和工作中，我们经常需要做出各种决策。
然而，并非所有的决策都能带来理想的结果。
要做出有效的决策，我们需要掌握一些方法和技巧。
本文将介绍几种有效决策的方法和技巧。
一、明确目标和需求在作出决策之前，首先需要明确自己的目标和需求。
明确目标可以帮助我们集中精力，避免在决策过程中受到无关因素的干扰。
同时，理解自己的需求可以帮助我们更好地选择合适的解决方案。
二、收集信息在做决策时，收集信息是非常重要的。
通过收集信息，我们可以了解问题的各个方面，获取必要的数据和资料。
信息的收集可以通过多种途径，比如阅读相关文献、咨询专家和从互联网上搜索等。
收集到的信息有助于我们更全面地认识问题，并基于信息做出准确的决策。
三、分析问题在决策过程中，问题分析是一个关键环节。
我们需要对问题进行细致的分析，找出问题的根本原因和影响因素。
分析问题可以采用多种分析方法，比如因果分析、决策树等。
通过对问题的分析，我们可以更准确地把握问题的本质，为决策提供有力支持。
四、制定备选方案在分析问题的基础上，我们需要制定备选方案。
备选方案应该能够解决问题，并符合我们的目标和需求。
备选方案可以有多个，我们可以利用创造力和想象力来产生多样化的方案。
制定备选方案时，我们需要考虑各种因素，包括成本、风险、可行性等。
五、评估和选择在制定备选方案后，我们需要对备选方案进行评估和选择。
评估备选方案可以采用量化和非量化的方法，比如利弊分析、成本效益分析等。
评估的目的是找出最佳的解决方案，并从中选择一个最适合的方案进行实施。
六、实施和监控选择好解决方案后，我们需要将其付诸实施，并进行实时监控。
实施方案时，我们需要确保执行计划得到有效的落实，并在过程中及时调整。
监控的目的是保证解决方案的有效性和可持续性。
七、总结和反思在实施解决方案后，我们需要进行总结和反思。
总结可以帮助我们了解决策的成功与失败之处，为今后的决策经验提供借鉴。
反思可以帮助我们审查自己的决策过程是否存在不足之处，并寻找改进的方法和途径。
决策的基本理论及方法 PPT课件
一 、 概 论 、 定 义 及 分 类
决策是管理中经常发生的一种 活动, 决策科学是一门综合性系 统科学.
所谓决策, 通俗地讲就是选择. 决策方法根据决策事件所处的 环境可分为确定性决策, 风险型 决策和不定型决策.
确定性决策：
二 、 确 定 性 决 策
指对在未来状况下 事件所发生的结果 完全掌握的情况作 出决策.
汽车数 概 率 15 0.13 16 0.17 17 0.18 18 0.26 19 0.14 20 0.07 21 0.03 22 0.02
３.2
最大 可能 准则
最大可能准则的思想是 将风险型决策问题化到 确定型问题, 根据概率越 大, 发生可能性就越大, 于是将未来发生的状态 就选取概率最大的一种 状况, 从而化为确定型决 策.
例 ３.2
某飞机制造厂, 每月销售量为 0, 1, 2 架三种状态, 根据历史资料 分析得这三种状况的概率分别 为 P1=0.1, P2=0.7, P3=0.2. 每销 售一架将赢利 1000万元, 每滞 销一架将亏损100万元.试问该 厂每月生产几架飞机获益最大?
最 大 最小
7 9 7 7 5
4 2 3 3 3
4.4 等可 能准 则
该方法将所有销售状态发生的概率 认为均相等 , 于是将不确定型问题 转化为风险型问题 , 再用期望值法 即可找到最优方案. 认为各销售状态出现的可能为 0.25, 各方案的期望值分别为 5.5, 5.25, 5.0, 5.5, 4.5. 认为方案A1或 A4 为最优方案.
四
不定 型决 策模 型及 求解
某厂产品销售状态有 “差、一般、好、 很好”四种情况，分别记为：S1, S2, S3, S4。 生产方案有“试生产、小批 量生产、一般量生产、批量生产、大 批量生产”五种，分别记为： A1, A2, A3, A4 和 A5。 各方案在各销售状态下利润如左表。 试问按何种方案生产可获益最大？
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
决策的程序和方法
决策的程序和方法决策的程序和方法是指在面临问题、挑战或机会时，通过一定的步骤和方法来做出最佳的选择和方案。
决策程序是指按照一定的步骤进行决策的过程，而决策方法则是指在决策过程中采取的不同方法和技巧。
以下是常见的决策程序和方法：一、决策程序：1.定义问题/目标：明确问题或目标是决策中的首要步骤。
确保清楚地了解问题是什么，以及期望的目标是什么。
2.收集信息：收集与问题或目标相关的数据和信息。
可以通过调研、观察、问卷调查、统计数据等方法来收集信息。
3.生成解决方案：根据收集到的信息和数据，生成多个可能的解决方案。
可以通过头脑风暴、创造力工具等方法来产生创新和多样性的解决方案。
4.评估方案：对生成的解决方案进行评估和比较，考虑每个方案的优势、劣势、可行性和风险等因素。
可以使用决策矩阵、SWOT分析、成本效益分析等工具来评估方案。
5.选择最佳方案：根据评估的结果，选择最佳的解决方案。
在选择时需要考虑目标的实现程度、资源投入、风险承受能力等因素。
6.实施方案：将选定的解决方案付诸实施。
确保所有相关的资源和支持都得到充分的考虑和准备。
7.监测和调整：在方案实施的过程中，需要不断监测和评估方案的执行情况，以及实现目标的进展情况。
根据实际情况做出必要的调整和修正。
二、决策方法：1.启发式方法：采用经验、直觉和启示等非正式的决策方法。
在面对复杂和不确定的问题时，常常依赖自己的经验和直觉做出决策。
2.分析方法：基于系统和逻辑分析的方法。
通过收集和分析数据，运用统计学、数学模型等工具来解决问题和做出决策。
3.形式决策方法：采用一定的规则、流程和标准来做出决策。
例如，最小化最大损失原则、最大化最小收益原则等。
4.集体决策方法：通过集体讨论和协商来做出决策。
例如，投票、共识和协商等方法。
5.决策树方法：采用树形结构表示问题和决策的方法。
通过制定一系列的决策节点和选项来帮助分析和决策。
6.模拟方法：通过建立模型和模拟实验来模拟问题和决策的过程。
掌握有效的决策方法与技巧
掌握有效的决策方法与技巧决策是我们在日常生活和工作中经常需要做出的重要选择。
一个好的决策可以为我们带来长期的利益和成功，而一个不恰当的决策则可能导致时间、资源和机会的浪费。
所以，掌握一些有效的决策方法与技巧对于我们的个人和职业发展非常重要。
本文将为你介绍一些有帮助的决策方法和技巧。
一、明确目标和需求在做出决策之前，我们首先需要明确我们的目标和需求。
就像航海中的导航一样，没有明确的目标和方向，我们很难找到正确的道路。
因此，在做决策之前，我们应该清楚地了解自己希望达到的目标是什么，以及所需的条件和资源是什么。
二、搜集信息做出明智的决策需要充分的信息支持。
我们可以通过调查研究、阅读书籍、咨询专家、收集数据等方式来搜集相关信息。
在搜集信息的过程中，我们要保持客观、全面和多角度的观点，避免片面或主观的判断。
三、分析与评估搜集到足够的信息后，我们就需要进行分析和评估。
这一步骤可以帮助我们理性地评估各种选择的优缺点，并确定最佳的决策方案。
在分析与评估的过程中，我们应该考虑到风险和不确定性因素，并寻找解决方案。
四、权衡利弊每个决策都存在两个或多个选择，我们需要权衡各种利弊并做出决策。
我们可以使用决策矩阵、SWOT分析、成本益方分析等工具来衡量和比较各种选择的优劣。
在权衡利弊的过程中，我们要考虑长期和短期效益，以及对于我们个人和团队的影响。
五、积极行动决策只有在我们采取积极的行动时才能实现。
我们要克服拖延和不确定的情绪，尽早开始行动。
同时，我们也要保持灵活性和适应性，在行动中不断学习并做出调整。
六、复盘总结一个好的决策是可以学习的机会。
当我们付诸行动并经历了一段时间后，我们应该对自己的决策进行复盘总结。
我们可以回顾我们的决策过程，找出其中的不足和改进的空间，并在未来的决策中避免相同的错误。
通过掌握以上有效的决策方法与技巧，我们可以提高我们的决策能力和效果。
而在实践中，我们也需要不断地学习和实践，以不断优化和改进我们的决策能力。
掌握关键决策的方法与技巧
掌握关键决策的方法与技巧决策是我们生活和工作中不可避免的一部分，而关键决策则尤为重要。
关键决策的结果往往会对我们的个人和职业生活产生深远的影响。
因此，掌握关键决策的方法与技巧对于我们的成功和成长至关重要。
本文将深入探讨掌握关键决策的方法与技巧，并提供一些建议，帮助我们在面对重大决策时做出明智的选择。
1. 了解决策的重要性在深入探讨关键决策的方法与技巧之前，我们首先需要明确决策的重要性。
决策是我们在各个领域中不断做出的选择，无论是个人生活中的决策，还是职业生涯中的决策。
决策的质量和准确性直接决定了我们的成功和成长。
2. 确定目标和优先级在做出关键决策之前，我们需要明确所要达到的目标和优先级。
明确目标可以帮助我们更好地聚焦，并找到合适的解决方案。
同时，确定优先级可帮助我们在不同的选择之间做出权衡，以便更好地管理时间和资源。
3. 收集信息在做出关键决策之前，我们需要收集必要的信息。
这包括对问题和现状的全面了解，以及相关的数据和资源。
收集信息的过程可以帮助我们更好地了解现实情况，从而做出更明智的决策。
4. 分析和评估选项在收集到足够的信息后，我们需要对各种选项进行分析和评估。
这包括对每个选项的优势和劣势的评估，以及对可能的结果和影响的预测。
分析和评估选项的过程可以帮助我们更好地理解每个选项的潜在风险和机会，从而做出更明智的选择。
5. 参考过去的经验在做出关键决策时，过去的经验是非常宝贵的资源。
我们可以从自己和他人的经验中吸取教训，并将其应用于当前的决策中。
过去的经验可以帮助我们避免重复犯错，同时也可以提供一些有针对性的建议和指导。
6. 利用逻辑推理逻辑推理是一种有助于做出决策的重要思考工具。
通过运用逻辑推理，我们可以从一个事实或前提出发，逐步推导出可能的结论。
逻辑推理可以帮助我们理清头绪，找到问题的核心，并根据逻辑关系做出合乎情理的决策。
7. 考虑风险和不确定性在做出关键决策时，我们需要认识到风险和不确定性的存在。
质量管理八项原则在实验室中的应用系列讲座 第七讲 基于事实的决策方法
总公 司 ；
是 总 机找 不 到 责 任部 门 的主管 。因为 主 管 正在 开 会 或 出
差 ， 在工 作 现场 。 没 借助 于 数据 ， 很 容 易对 症 下 药 地进 行 改 进 。例 如 ， 就 实 验 室 实 行 代 理 人 制 度 ， 主 管 不 在 时 ， 指 定 该 部 门 当 便
等待 时 间为 ｌ 秒 。其 中 ， 待 ２ 秒 以上 的顾 客 ， ８ 等 ０ 主要 原 因
将 满 意 度 的 障碍 减 少 或 降低 ， 料 自然 而 然 就 多 了 。 资 以美 国百威公 司为例 ， 一家 高度信赖 数据 的企业 。 这是 经 销商 们 建立 的百 网 （ｕ Ｎ ｔ 球 销售 智 能 系统 充 分 显 Ｂｄ ｅ 全 ） 示 了数据 和信息对企 业 的意义 。该智能 系统 的流程如下 ： １ ． 销售 代表 使 用 手 掌 电脑 或手 提 电脑 接 受 新 的 销 售
三、 积极 获取 所 需 的数 据和 信 息
持理论 ， 终究还是难以解决问题 的。
资料 的 收集 并 不 是 漫 无 边 际 、 随便 汲 取 的 。 切 实把 握 收 集 资料 的 目的 ， 才是 实 验 室 所 需 要 的 。 以 电话 总机 质量 控 制 为 例 ，顾 客 常 常 抱 怨 接 电话 的人 动 作 太 慢 ， 让 他们 等 待很 久 。这 时 ， 分析 这 一 问 题 的第 一 步 ， 是将 一 就
质量 改 进 原 则七 ： 于 事 实的 决 策方 法 基
“ 续改 进总 体业 绩应 当是 组织 的一 个永 恒 目标规 律 ， 对可 能 存 在 的错 误 没 有 察 觉 ，
7第七讲科学决策(管理学邢以群浙江大学出版社第三版)
需解决的问题
决策条件：有若干可行的备择方案
思考题：没有 比较方案的决 策与有比较方 案的决策对决 策结果有何影
响？
一个方案无从 比较其优劣， 也无选择的余 地。
“多方案抉择 ”是科学决策 的重要原则。
• 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
决策过程：要进行方案分析比较
目
标
的
最低
综
目标
合
期望目标
最高 目标
• 同样的问题，由于
平 衡
管 理 者 的 可ຫໍສະໝຸດ 控 范 围 ： 条目标不同，所可采
件
用的决策方案也会
组织的价值准则
决策者的价值观和 努力意愿
大不相同。
决策目标的确定
察 觉 和 分 析 问
题
明 确 决 策 目
标
制 订 可 行 方
案
分 析 比 较 方
案
选 择 满 意 方
表现出热情。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重 要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。
资料来源：[英]史蒂夫·尼兰 著，条理性思维——对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。
察 觉 和 分 析 问
题
明
制
分
选
实
确
订
析
择
施
决
可
比
满
决
策
行
较
意
策
目
方
方
方
– 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求。
– 人的理性是有限度的 。
科学决策 遵循的是 满意原则
在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
决策思考的方法和技巧
决策思考的方法和技巧一、决策思考的方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种经典的决策思考方法，它能帮助我们全面地分析一个问题或决策的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析法通常需要我们列出一个表格，分别用四个方块来表示四个要素，然后逐一分析每个要素所对应的情况。
通过SWOT分析，我们可以更清晰地了解一个问题或决策的各种方面，从而作出更加明晰的选择。
2. 杜瓦模型杜瓦模型是决策思考中的另一个重要方法，它用来帮助我们更好地理解决策问题的复杂性。
杜瓦模型认为，我们在做出决策时，需要综合考虑三个要素：目标、资源和制约因素。
目标是我们希望达到的结果，资源是我们可以利用的条件，制约因素则是我们在实现目标时可能会遇到的障碍。
通过杜瓦模型，我们可以更好地把握决策问题的本质，从而更有效地作出正确的选择。
3. 决策树分析法决策树分析法是一种适用于复杂决策问题的方法，它能够帮助我们系统地分析决策的各种可能性和结果，从而找到最优的选择。
决策树分析法通常需要我们先列出决策问题的各个选项，然后逐步分析每个选项所对应的可能性和结果，最终找到最优的决策路径。
通过决策树分析法，我们可以更加清晰地了解不同选择的结果，从而更好地作出决策。
4. 归纳法和演绎法归纳法和演绎法是两种常用的逻辑推理方法，它们在决策思考中同样有重要作用。
归纳法是从一般到特殊的推理方法，它能够帮助我们从已知的情况中总结出规律或结论，从而指导我们做出决策。
演绎法则是从特殊到一般的推理方法，它能够帮助我们根据已知的规律或结论推断出未知的情况，进而指导我们做出决策。
通过归纳法和演绎法，我们可以更加系统地分析决策问题，从而作出更加明晰的选择。
5. 利弊分析法利弊分析法是一种简单直观的决策思考方法，它能够帮助我们比较不同选择的优缺点，从而作出更加明晰的选择。
利弊分析法通常需要我们列出一个表格，分别列出每个选择的利和弊，然后逐一比较。
通过利弊分析法，我们可以更加客观地评估每个选择的优劣，从而作出更加合理的决策。
第七讲职业生涯决策
2 3 3 4 5 4 3 2
一个人怎样才能开始转变: 一个人怎样才能开始转变 有个妇女问医生说她很灰心失望.她详细地讲了她面临的 挑战和问题,并问医生是否能帮助她.那位医生说:"可 以,我一定能帮你."接着,他便提出了几个步骤,要那 位妇女照着做. 但是,当医生把那几个步骤写出来后,那妇女便说做不了. 她说,不可能做到医生所提出的要求.可是医生知道他的 要求是可行的,所以他说:"你身体有什么问题使你不能 这么做吗?"她回答说没有."你对这些事情是怎么回事 理解不了吗?你感到迷惑吗?"她再次说不. 就此,他问道:"这么说来,存在什么问题呢?是什么东 西可能会使你说你不能做这些事呢?"她答道:"问题是 如果我做这些事,我就不是我了." 这位医生高兴地回答道:"太对了!变化的全部目的就是 去做'不是你'的那某种事!否则的话,也就无所谓什么 变化了!"
计划型(理性)决策的七个步骤
1,确认要做出的决定 , 2,确认所有的选择 , 3,收集相关的信息 , 4,从可行性和满意度两方面评估信息,按评估结果 ,从可行性和满意度两方面评估信息, 对所有选择进行排列 5,作出选择 , 6,制定计划,作出行动 ,制定计划, 7,对决定及其后果进行评估 ,
七大职业生涯决策
直觉型(Intuitive):将自己的直觉感 直觉型(Intuitive)
受作为决定的基础.("爱你没商量. 受作为决定的基础.("爱你没商量.") .(
宿命型(Fatalistic):将决定留给境遇 宿命型(Fatalistic)
或命运.( 或命运.( "我这个人永远也不会走 运.")
公共行政学课件第七讲行政决策
信息来源
行政决策需要全面、准确、及时的信息作为依据 ，信息来源的多样性、可靠性对决策质量至关重 要。
信息处理
信息的筛选、分析、整合和加工过程需要科学的 方法和专业的技能，以确保信息的真实性和有效 性。
信息传递
信息的传递应迅速、准确，避免信息在传递过程 中出现失真或延误，影响决策的时效性和准确性 。
组织因素
通过数据采集、存储和分析，行政决策支持系统能够帮助决策者更好地理解问题、制定方案和评估结果 。
行政决策支持系统可以提供多种功能，如数据查询、报表生成、模型模拟等，有助于提高决策的科学性 和准确性。
05
行政决策的伦理与法律责 任
行政决策的伦理责任
公正性
行政决策应当基于公正原则，不偏袒任何一 方，确保决策的公平性和合理性。
公共行政学课件 第七讲行政决策
目录
• 行政决策概述 • 行政决策过程 • 行政决策的影响因素 • 行政决策的方法和技术 • 行政决策的伦理与法律责任 • 行政决策的未来发展
01
行政决策概述
行政决策的定义
行政决策是指行政机关在履行职责过 程中，为解决特定问题，依法运用公 共权力作出决定的过程。
它是一个包括信息收集、方案设计、 方案比较与选择、方案实施等环节的 完整过程。
责任性
行政决策者应当对自己的决策负责，勇于承 担决策后果，不推卸责任。
透明度
行政决策过程应当公开透明，让公众了解决 策的依据和过程，避免暗箱操作。
正当性
行政决策应当符合社会公共利益，不违背社 会道德和公共价值观。
行政决策的法律责任
依法决策
行政决策应当在法律框架内进行，不得违反法律 法规的规定。
保护公民权利
。
决策的基本技术教学课件
• 某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测 产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种 方案可供企业选计，销路 好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元， 服务期为10年。
• 方案2——新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年 可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务 期为10年。
风险性决策方法的特点
• 有一个明确的决策目标，如最大利润、最低 成本、最短的投资回收期等;
• 存在着决策者可供选择的两个以上可行方案 • 存在着不以决策者主观意志为转移的两种以
上的自然状态 • 不同的可行方案在各种自然状态下的损益值
可以计算出来； • 能够预测各种自然状态发生的概率
• 3、不确定型决策
• 方案3——选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投 资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。
• 试选择方案
解：（1）绘制决策树
（2）计算期望值
E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340 万元 E2=[0.7×40+0.3×30] ×10-140=230万元
E4=95×7-200=465万元 E5=40×7=280万元 E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)140=359.5万元 （3）优选 比较E1，E2，E3后，选择方案3为最好。
状态枝
损益值
决策点
上图中，方框□表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它 表示该项决策中可供选择的几种备选方案，各圆点代表状态点，由各圆形结点进一 步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上 方，直线的右端可标出该状态下方案执行所带来的损益值。
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– 利润=总收益-总成本= TR - TC =（p-Cv)Q-F 其中：TR—总收益 TC—总成本 Q—销售量 p—产品价格 F—固定成本 Cv—可变成本 利润=0的点就称为盈亏平衡点
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管理学原理
第七讲决策技术和方法
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第七讲决策技术和方法
1.2 不确定型决策方法
1、非确定型决策概念
–非 确定型决策是指决策者对未来事件可能发生的自然 状态有两种了解：
– 一种是仅知未来事件可能有多少种自然状态发生，但 是不知道它们发生的概率，在这种情况下所作的决策， 称为不确定型决策。
– 另一种是决策者不仅了解未来事件可能有多少种自然 状态发生，而且还知道它们发生的概率，在这种情况 下所作的决策称为风险型决策。
这就意味着当初如果选取其他的方案反而会使企业得到更好的收益，这
无形中表明这次决策存在一种机会损失，它构成了决策的“遗憾值”，
或称 “后悔值”。
•
“后悔” 的意思是：你选择了一种方案，实际上就放弃了其
他方案可能增加的收益。所以，决策者将为此而感到后悔。
•
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第七讲决策技术和方法
1.2 不确定型决策方法
均收益最大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可
能低。所谓期望值，就是方案各不可控状态的概率与其出现时所带来
的损益的乘积的总和。
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第七讲决策技术和方法
1.3 风险型决策方法
风险型决策方法的种类
1、期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案 的期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望损失值最 小的方案为最优方案。
•雪糕日销量概率表
日销售量（箱）
完成日销售量的天数
概率
50
36
36/180=0.2
60
72
72/180=0.4
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第七讲决策技术和方法
1.2 不确定型决策方法
•
2、不确定型决策方法
•
不确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态
或者所带来的后果不能作出预计的决策。与风险型决策相
比，不确定型决策所面临的不确定性通常更大。
•
在不确定型决策中，最不确定的情况是连方案实施
所可能产生的后果都无法估计，这样的决策就相当难决定，
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第七讲决策技术和方法
1.1 确定型决策方法
单位产品
木板(板英寸) 工时(小时)
利润(元)
桌子
30 5 6
椅子
20 10 8
PPT文档演模板
•目标函数为
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第七讲决策技术和方法
• 图解法示意图
•x2 •20
•15
•10
•5
•0 •5 •10 •15 •20 •25
•x1
•
4. 最大后悔值最小化准则
•
“最大后悔值”最小化决策准则就是一种力求使每一种方案选择
的最大后悔值达到尽量小的决策方法。
•
根据这一准则，决策时应先计算出各方案在各种自然状态下的
后悔值，即用某自然状态下各方案中的最大收益值去减该自然状态下各方
案的收益值，所得的差值就表示如果实际出现该种状态将会造成多少的遗
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第七讲决策技术和方法
1.2 不确定型决策方法
• 3、不确定型决策方法
•
不确定型决策的方案选择准则，典型的有四种：
1. 乐观准则
最大最大决策准则，“好中求好”
2. 悲观准则
华尔德法，最大最小决策准则 “坏中求好”
3. 折中准则
•四种典型的 •非确定型决策
赫威斯决策准则，乐观系数法
也即，决策时既不能把未来想像得非常光明，也不能将之看得过于黑
暗。最好和最差的自然状态均有出现的可能。
•
可以根据决策者个人的估计，给最好的自然状态定一个乐
观系数（α），给最差的自然状态定一个悲观系数(β)，并两者之和等
于1 (即α＋β＝１)；然后，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐
观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系
第七讲决策技术和方法
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2020/12/6
第七讲决策技术和方法
回顾
• 决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于 一体。
• 科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”，并遵循 “满意决策”原则。
• 理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可 行方案、分析比较可行方案、选择满意方案和实施决策方 案组成。
然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决
策或统计型决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情
况（自然状态），但每种情况下的后果（即效益）是可以确定的，所
不可确定的是最终将出现哪一种情况（自然状态）。不管决策者采用哪
个行动方案，都要承担一定的风险。
•
风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平
憾，然后从每个方案在个状态下的后悔值中找出最大的后悔值，据此对不
同方案进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为拟付诸实施的最满意决
策方案。
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1.2 不确定型决策方法
• 示例：
•表３ 最大后悔值最小化决策方法
B企业的可能反应
后悔值
最大
B1
B2
B3 24-B1 21-B2 28-B3 后悔值
A4 相对收益最大值 及选取的方案
乐观
悲观
折中
B1
B2
B3
准则
准则
准则
（X）
( Y)
(αX+βY)
13
14
11
14
11
9
15
18
18
9
24
21
15
24
15
18
14
28
28
14
28
15
第4方案 第3方案
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1.2 不确定型决策方法
• 1. 乐观准则
•
亦称 “大中取大” 法 或 “好中求好” 决策法。
数的乘积相加，由此求得各方案的期望收益值，经过该值的比较后，
从中选出期望收益值最大的方案。
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1.2 不确定型决策方法
•
4. 最大后悔值最小化准则
•
最大后悔值最小化准则是考虑到决策者在选定某一方案并组织
实施后，如果在未来实际遇到的自然状态并不与决策时的判断相吻合，
•
持这种准则的决策者是一个乐观者，认为未来总会出现最
好的自然状态，因此他对方案的比较和选择就会倾向于选取那个在
最好状态下能带来最大效果的方案。
•
如上表所示，乐观者在决策时是根据每个方案在未来可能
取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然状态下的收益值来
进行比较，从中选出能带来最大收益的第４方案作为决策实施方案。
甚至可以说，决策时基本毫无把握可言，只能凭靠决策者
的学识、智慧、胆略甚至运气来作决定。
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1.2 不确定型决策方法
•
二、不确定型决策方法
•
处理不确定型决策问题的办法有二：
•
一是通过一些科学方法来补充信息，变不确定性问题为风险
型问题来处理。在这里，实现转变的关键是，设法正确地估计出主观概
• 遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。
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第七讲决策技术和方法
本讲主要内容
一、几种典型的决策技术和方法 二、博弈论基础 三、决策技巧：如何提高决策的正确率 作业
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第七讲决策技术和方法
一、几种典型的决策技术和方法
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• 本
•
因为，利润=产销量×单价－产销量×单位变动成本－固定成
所以，•盈•产亏销平量衡点•＝
•固定成本 •单价－单位变动成本
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1.1 确定型决策方法
1、线性盈亏分析决策法
– 线性盈亏分析是对企业总成本和总收益的变化作线性分析的一种 方法，其目的是掌握企业经营的盈亏界限，确定企业的最优生产 规模，使企业获得最大的经济效益，辅助企业做出合理的决策。
4. 最大后悔值最小 化准则
萨凡奇法，最小的最大 后悔值准则
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1.2 不确定型决策方法
•
下面以A、B两企业间的竞争为例，介绍不确定型
决策四种典型的方案选择准则的应用。
•表1 A企业在对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择
B企业的 可能反应
A企业的策略 A1 A2 A3
（1）期望收益决策法 （2）期望损失决策法 2、边际分析法—又称增量分析决策法 3、决策树法
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•1.3 风险型决策方法
• 例1：某冷饮店要拟订6、7、8月份雪糕的日进货计划。雪糕进货成本 为每箱60元，销售价格为110元，即当天能卖出去，每箱可获利50元，如果 当天卖不出去，剩余一箱就要由于冷藏费及其它原因而亏损20元。现市场 需求情况不清楚，但有前两年同期计180天的日销售资料，见表。问应怎样 拟订雪糕的日进货计划，才使利润最大？