非人力资源的人力资源管理课程大纲
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
《非人力资源经理的人力资源管理》课程方案【课程收益】1、掌握人力资源管理的战略意义及发展趋势，提升人力资源管理意识；2、掌握管理者所担当的人力资源管理角色和职责，促进人力资源管理；3、掌握人力资源管理技能（选、育、用、留），提升管理能力；4、建设积极企业文化，形成良好的人力资源环境。
【课程对象】管理人员。
【课程时间】2天，共12小时。
【授课方式】互动讲授+案例分析+视频分析+情景模拟+课堂演练+小组讨论+游戏【课程大纲】第一节不是HR，需要做什么－人力资源管理中的角色分工1、人力资源管理是什么2、通过人力资源管理来获得竞争优势•人力资源战略帮助实现企业战略，进而形成企业竞争优势3、人力资源管理的目标•通过对人的正确评价、合理使用、持续开发、有效激励最大限度发挥人的潜能，从而实现企业战略目标4、人力资源管理的三个阶段•人事管理、人力资源管理、人力资本管理5、人力资源管理发展的四大趋势•从“战略-组织-人才”到“愿景-人才-战略”•从“人才为我所有”到“人才为我所用”•从传统模式，到“三支柱”模式•从“资本雇佣人才”到“人才雇佣资本”6、管理者的角色•领导、HR经理、教练、导师、救火队员、保姆、牧师7、人力资源管理中的四种角色分工•高层管理人员•中层管理人员•人力资源部门•一般员工第二节从人“材”到人“才”－人员选育用留的策略方法1、三种人力资源战略•吸引战略、投资战略、参与战略2、选人用人策略方法•选人用人六大策略：量才适用、大浪淘沙、岗位轮换。
•招聘甄选四项要素：职责分工、招聘渠道、招聘流程、招聘方法•招聘甄选五步成章：资料评价、专业测试、面谈评估。
•招聘面试技巧：简历分析、笔记分析、STAR行为面试、非语言信号、羊群效应。
•人员配置五项原则：要素有用、能位对应、互补增值。
•人员配置的五点分析：数量、质量、结构。
•用人的六个要领：职责明确、人岗匹配、权力适当。
3、员工培训发展的方法•企业的竞争是人才的竞争•我们需要什么样的人才•建设人才梯队：70/20/10法则、人才九宫格、人才培养的关键要素•培训的三种方式：OJT在职培训、OFF JT离岗培训、SD自我发展•培训的四步流程：培训需求分析、制订培训计划、培训实施、结果评估•有效培训的七大方法：课堂讲授、情景模拟、案例分析。
《非人力经理的人力资源管理》
《非人力经理的人力资源管理》课程名称：非人力经理的人力资源管理课程讲师：徐剑课程课时：2天简单描述（课程效果）：熟悉人力资源管理的内容，是任何一名经理人必备的素质。
本课程设身处地为客户着想，提供经理人的人力资源管理的一揽子解决方案。
从企业的便利性出发，力求最大程度地满足企业各级经理人在日常工作中对人力资源管理的需要。
适合行业：行业不限适用范围：总经理、副总经理、人力资源总监（经理、主管、专员）、各部门经理、后备经理课程大纲：第一讲人力资源管理与企业成败透视企业人力资源管理现状人力资源管理发展的阶段现代人力资源管理与传统人事管理差异 典型案例分析与问题探讨第二讲现代人力资源管理的总揽人力资源管理的核心模块人力资源管理的主要流程如何有系统思考人力资源工作未来人力资源管理难点与方向典型案例分析与问题探讨第三讲人力资源规划与管理人力资源规划内涵人力资源现状盘点人力资源需求分析人力资源供给分析有效地进行人力资源规划典型案例分析与问题探讨第四讲工作分析与岗位说明工作分析基本内涵工作分析主要步骤工作分析基本内容工作分析常用工具关键岗位工作分析主要岗位说明示例典型案例分析与问题探讨第五讲招聘管理与人才甄选企业招聘黑洞透视招聘系统基本构成 常用的招聘主要途径内部招聘与外部招聘面试与选材常用技巧结构化面试主要技巧经典甄选试题的点评典型案例分析与问题探讨第六讲培训管理与人才开发 企业发展与培训管理培训管理基本流程有效培训需求分析培训计划有效实施培训评估常用方法常见的培训方法举要典型案例分析与问题探讨第七讲绩效管理与绩效考核 绩效管理的真正核心内涵 绩效考核与绩效管理区别 绩效考核的意义与内涵 绩效考核设计基本原则 绩效考核的内容和标准 绩效考核常用方法工具 典型案例分析与问题探讨第八讲薪酬体系设计与管理 现代薪酬基本理念薪酬制度科学设计薪资调查有效方法现代薪酬基本结构绩效考核与薪酬管理挂钩 典型案例分析与问题探讨备注：。
《非人力资源管理者的人力资源管理》
非人力资源管理者的人力资源管理课程背景：管理的本质是借力，对内即借团队之力。
非人力资源经理管理者为了带好团伍，应该在人才的选、用、育、留方面提升胜任素质。
人才的选用育留工作是每家企业的重要工作，管理者个人本身就应该具有人力资源管理的专业知识，否则他就不是一个称职的管理者。
组织自创立起，就一直离不开各项人力资源管理工作，人力资源管理工作就贯穿整个业务工作的始终。
之前非人管理者更喜欢直接的处理事，而对驾驭由人构成的复杂组织缺乏重视和耐心，理论上蜻蜓点水，缺乏深入探究。
现在，越来越多的管理者意识到，不懂组织中的人，不懂组织中人的行为，就难以驾驭组织，无法使组织中的人乐于并能够为组织效力，最终事也无法做好。
所以企业人才战略性选用育留需要深入心理学层面，方可得到更佳解决方案。
课程目标：本课程向学员介绍人力资源管理的现状与发展趋势，结合企业日常运营管理，全面讲解提升人力资源管理效能的实践方法与工具。
通过本课程学习使非人力资源管理者的知晓人力资源管理任务，获得人才选用育留的核心技能，懂得运用人力资源管理技术提升管理水平。
课程时间：2-3天，6小时/天课程对象：企业各级管理者课程方式：讲授50%，案例分析及小组研讨25%，实操练习25%（心理测试+视频播放）课程收益：●明确业务或职能部门与人力资源部的职责分工●提升管理者选拔人才的甄选技能●掌握人才核心素质模型●提升管理者对下属进行绩效沟通与反馈的技能●提升管理者对下属培育的技能●提升管理者对部属进行激励的技能和技巧●提升管理者培养团队绩效的能力和技巧课程大纲第一讲：人力资源管理认知篇一、非人管理者的对人力资源管理认知的误区1. 招聘是人力资源部门的事2. 我是部门负责人，我是面试本部门新人最专业的面试官3. 绩效管理与绩效考核没啥区别4. 既然归人力资源部管培训，那我部门的业务培训就应该由人力资源部来做二、人力资源管理的六大模块1. 人力资源管理各模块的内容2. 非人力资源管理部门在各模块应发挥的作用第二讲：非人管理者自我认知篇一、企业组织架构“金字塔”1. 高层——做正确的事情2. 中层——正确的做事情3. 基层——把事情做正确二、非人管理者的角色定位1. 司机or乘客1. 伙伴2. 教练3. 专家4. 记录员5. 裁判员案例：五类角色的演练第三讲：招选篇——兵强马壮之术一、招聘简章-描出你用得顺手的人的画像1. 你看过人资部门发布的招聘简章吗？2. 自己动手设计招聘简章3. 如何招聘需求提出，岗位说明书的编制模版。
非人力资源的人力资源管理课程大纲
非人力资源的人力资源管理课程大纲第一章：引言- 介绍人力资源管理的定义和重要性- 强调该课程的独特性和目标第二章：人力资源管理概述- 人力资源管理的基本概念和原理- 人力资源管理的发展历程和趋势第三章：组织战略与人力资源管理- 组织战略的基本概念和重要性- 人力资源管理与组织战略的关系- 如何制定与实施与组织战略相适应的人力资源管理策略第四章：人力资源规划与招聘- 人力资源规划的概念和意义- 人力资源需求的预测和分析方法- 招聘流程和策略- 如何获取和筛选适合的人才第五章：员工培训与发展- 员工培训与发展的重要性- 培训需求分析和课程设计- 培训方法和评估第六章：绩效管理- 绩效管理的定义和目标- 绩效评估方法和工具- 绩效改善和奖励措施第七章：薪酬与福利管理- 薪酬管理的原则和方法- 薪酬制度设计和管理- 福利管理的概念和种类第八章：劳动关系与员工参与- 劳动关系的基本概念和法律框架- 员工参与的意义和形式- 如何建立良好的劳动关系和员工参与机制第九章：员工关怀与离职管理- 员工关怀的重要性和方法- 离职管理的程序和原则- 如何处理员工的离职和退休第十章：创新与变革- 人力资源管理中的创新与变革- 如何推动和管理组织变革- 创新与变革对人力资源管理的影响结语：- 总结人力资源管理课程的关键内容和实际应用- 强调人力资源管理的重要性和挑战以上是一份非人力资源的人力资源管理课程大纲，通过系统化的介绍和讨论，学习者可以全面了解人力资源管理的核心知识和技能，为未来的工作和职业发展做好准备。
非人力资源经理的人力资源管理实操课(非人)
《非人力资源经理的人力资源管理实操课（非人）》【课程背景】：作为企业的管理者，是否经常出现如下问题：1.对人力资源管理的理论知识比较匮乏，管理中涉及的人事工作不知道如何下手？2.面试中，不知道如何提问更能了解候选人的真实情况？3.不知道如何根据候选人的回答，理解其背后的意图？；4.管理中，不知道如何更好地用人？不知道如何激励人？5.管理中，不知道如何留住应该留住的人？本课程帮助你全面解读管理者应具备的人力资源管理的技巧与方法，借助相关方法和工具，将专业理论运用到工作实践中，让您通过人力资源管理更好地做好管理工作！【培训对象】：1.企业各层级管理者；2.有志于从事人力资源管理工作的相关负责人。
【课程收益】：1、让每位经理明白：任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！2、让每位经理明确：管人与完成工作业务对于任何经理来讲同等重要！3、让每位经理掌握：招人、育人、用人、留人、减人的技术与技巧；4、让每位经理配合：公司对人力资源的管理与开发。
【授课时长】：6h/天；1-2天。
【授课大纲】（可根据客户要求微调）：第一部分前言一、人、人力与人力资源1、什么是人？（1）字典：制造和使用工具进行劳动的高级动物。
（2）物质的人。
人体进入骨灰盒的全部！最多也就是值150元左右。
（3）人的价值。
维修费用惊人！血管不通畅，放一个支架，需要1.8万元；肾脏和肝脏的移植手术要25-30万元；提拔一个处长，要增加几十万的投入，局长至少要上百万，稍有不慎，贪污会有几十亿元的损失。
（3）思考：管人的价值？列举几个案例说明。
2、什么是人力？（1）词典：劳动能力的简称。
含体力和脑力要素。
（2）企业必备要素：人力、物力和财力。
人力具有绝对支配价值。
（3）体力、脑力缺一不可。
（4）思考：脑力取决于哪些要素？举例说明。
3、什么是人力资源？（1）词典：一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲
课程亮点与特色
回顾课程的亮点和特色，如丰富的案例分析、实用的工具和模板、以及
专家导师的指导和建议，以帮助学员更好地理解和应用课程内容。
学员心得分享与交流
学习心得分享
邀请学员分享他们在课程学习过程中的心得和体会，包括 学习过程中的挑战和收获，以及如何将所学应用到实际工 作中。
经验交流
鼓励学员之间互相交流各自在工作中遇到的人力资源管理 问题和解决方案，以促进彼此之间的学习和进步。
标相一。
分析岗位需求
深入了解不同岗位的工作职责和 技能要求，确定各岗位所需的培
训内容和重点。
评估员工能力
通过绩效评估、面试、测试等方 式，了解员工现有技能水平和潜 力，为制定个性化培训计划提供
依据。
制定培训计划与课程设计
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制定培训计划
根据培训需求分析结果，制定详细的培训计划， 包括培训课程、时间安排、培训方式等。
设定合理的考核周期，如季度、半年或年度，并明确考核流程和责 任人。
实施绩效考核
按照既定的考核方法和流程，对员工进行客观、公正的绩效考核。
绩效反馈与改进措施
及时反馈
在考核结束后，及时向员工反馈考核结果，肯定成绩、指出不足， 并与员工共同分析原因。
制定改进计划
针对考核中发现的问题和不足，与员工一起制定具体的改进计划和 措施。
团队管理
绩效管理
非人力资源经理需要与人力资源部门 合作，制定并执行绩效管理政策，确 保员工的工作表现得到公正、客观的 评价和激励。
作为团队领导者，非人力资源经理需 要了解团队成员的特点和需求，激发 团队士气，提高团队协作效率。
课程目标与学习方法
课程目标
本课程旨在帮助非人力资源经理了解人力资源管理的基本理 念和技能，提升其在人才选拔、团队管理和绩效管理等方面 的能力。
非人课程大纲
《非人力资源经理的人力资源管理》课程大纲培训时间：2天【课程背景】：现代企业必须走战略人力资源管理的道路，而这一定不能只靠人力资源部门几个人和几条管理制度能够实现，全体用人部门主管的人力资源管理能力必须得到进一步的提升，实现‘全员人力资源管理’，就能实现战略人力资源管理，这是达成企业战略目标的必要保证。
本课程旨在为非人力资源部门的管理者门梳理本部门人力资源管理的系统，使各直线经理通过自己的探索找到适合自己的“团队管理全面解决方案”，在最大限度的确保部门绩效的同时，享受“用”人的乐趣！【课程目标】：通过本课程两天的学习，您可以收获：现代人力资源管理基本理论；直线经理怎样与企业人力资源管理部门合作，实现共赢；基本掌握人才的选、育、用、留的方法及技巧；能够从战术的角度设计管理本部门的人力资源。
【课程纲要】：第一部分：现代企业战略人力资源管理简述１、人力资源观念的演变历程２、什么是战略人力资源管理３、传统人事管理与战略人力资源管理的区别４、人力资源管理的趋势５、人力资源管理中的责任与角色分析６、公司对部门人力资源管理的要求第二部分：直线经理的人力资源管理任务概述１、直线经理的人力资源管理观念与定位２、直线经理如何有效的配合人力资源管理部门的工作３、直线经理与人力资源管理部门在人才的选、育、用、留中的分工第三部分：人才招聘技术１、招聘工作的重要性２、招聘的基本流程３、面试的实施步骤４、人岗匹配精准原则（1）动机与时机匹配（2）性格与职业匹配（3）能力与岗位匹配（4）责任心与岗位匹配５、招聘前期技术６、现场面试中的“望、闻、问、切”技术７、科学的选择专业测评８、测评在招聘工作中的应用展示９、面试评估与跟进技术10、背景调查的流程和技术11、直线经理和HR经理在招聘中的角色扮演第四部分：人才培育技术１、排除杂念，育人益已２、培训体系的四大基本模块３、培训管理的三大步骤４、培训的两个关键评估５、发展、提升性培训引入的两大前提６、有效培训的四大时机７、培训部属的四大技能、三大方法８、职业生源规划体系的两个重要组成９、企业的人才梯队建设１０、针对员工的职业生涯规划11、技能培训的教材是流程12、流程的三大特点。
非人课程大纲
上海蓝草企业管理咨询有限公司非人力资源经理的人力资源管理讲师：冯芳【课程目标】21世纪，是人力资源开发的世纪。
如何管人已经不仅仅是人力资源部门（HR部门）的工作，部门经理越来越多的承担了人力资源管理的功能，从职位的设置、人才的选择、员工的发展与培养、绩效考核与评估等方面，部门经理都应掌握足够的人力资源管理技能，以保证部门和公司的目标实现。
本课程旨在帮助部门经理建立现代企业人力资源管理的理念和基本框架，明确部门经理的人力资源管理定位，确保与人力资源部门的紧密配合，降低人力资源工作开展难度。
通过提升部门经理识人、用人、激励人等方面的实战技巧，提升员工管理成效，提高员工队伍的工作积极性。
【培训对象】企业的中高层管理者【培训时间】1－2天【课程大纲】第一章人力资源管理概述1.人力资源与人力资源管理2.传统的人事管理与当代的人力资源管理3.人力资源管理的基本职能与主要模块4.部门经理人力资源管理误区与常见难题5.部门经理在人力资源管理中的角色定位6.部门经理如何配合人力资源管理部门（HR部门）的工作第二章工作分析1.工作分析实质2.工作分析与其它人力模块的关系3.工作分析成果－职务说明书4.职位评估1)含义及作用2)操作流程3)现实意义及适用范围第三章招聘与培训1.招聘1)HR部门与部门经理的招聘职责区分2)确立招聘理念3)招聘程序：a)发布招聘信息b)有效筛选简历c)面试技巧：案例分析：设计有效面试问题上海蓝草企业管理咨询有限公司2.培训1)培训开发体系与培训种类2)在职培训方法3)培训注意事项第四章绩效管理1.HR部门与部门经理的绩效职责区分2.绩效管理的内涵、作用3.绩效管理主要内容4.目标管理MBO1)目标/指标来源2)目标/指标描述SMART原则3)确定目标/考核指标的“七步”流程第五章激励管理1.物质激励常见问题：1)激励过程2)激励标准2.非物质激励常用方法1)调整员工心态：岗位股份制理论2)成就激励3)机会激励3.激励制度制订常见问题：有效避免“理念制度两张皮”现象4.激励制度执行常见问题：惩罚性制度执行四步曲。
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲
《非人力资源的人力资源管理》课程大纲一、课程背景在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已不再仅仅是人力资源部门的专属职责。
各个部门的管理者和员工都需要了解和掌握一定的人力资源管理知识和技能，以更好地实现组织目标和提升个人绩效。
本课程旨在为非人力资源专业的管理人员和员工提供实用的人力资源管理知识和方法，帮助他们在日常工作中更好地管理和发展团队。
二、课程目标1、让学员了解人力资源管理的基本概念和重要性。
2、帮助学员掌握招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利管理等人力资源管理的核心模块。
3、培养学员的团队管理能力，包括激励员工、处理员工关系等方面。
4、提升学员的领导力和沟通能力，以便在人力资源管理中更好地发挥作用。
三、课程内容（一）人力资源管理概述1、人力资源管理的定义和范围2、人力资源管理在组织中的战略地位3、非人力资源管理者在人力资源管理中的角色和职责（二）招聘与选拔1、岗位分析与职位描述（1）如何确定岗位的职责和任职资格（2）编写有效的职位说明书2、招聘渠道与方法（1）内部招聘与外部招聘的优缺点（2）常见的招聘渠道（如招聘网站、校园招聘、猎头公司等）（3）如何筛选简历和进行面试3、选拔与录用（1）面试技巧与方法（2）如何评估候选人的能力和素质（3）背景调查和入职手续办理（三）培训与发展1、培训需求分析（1）如何确定员工的培训需求（2）培训需求调查的方法和工具2、培训计划与实施（1）制定培训计划的步骤和要点（2）选择合适的培训方式（如内部培训、外部培训、在线培训等）（3）培训效果评估3、员工职业发展规划（1）帮助员工制定职业发展规划（2）提供职业发展指导和支持（四）绩效管理1、绩效目标设定（1）如何制定明确、可衡量的绩效目标（2）绩效目标与组织战略的结合2、绩效评估方法（1）常见的绩效评估方法（如 360 度评估、关键绩效指标法等）（2）绩效评估的流程和注意事项3、绩效反馈与辅导（1）如何进行有效的绩效反馈（2）帮助员工改进绩效的辅导技巧4、绩效结果应用（1）绩效与薪酬挂钩的方式（2）绩效与晋升、调岗等人事决策的关系（五）薪酬福利管理1、薪酬体系设计（1）了解薪酬的构成和影响因素（2）设计合理的薪酬结构和等级2、福利管理（1）常见的福利项目（如五险一金、带薪休假、节日福利等）（2）如何根据员工需求制定个性化福利方案3、薪酬调整与激励（1）薪酬调整的依据和方法（2）非物质激励的方式和应用（六）员工关系管理1、劳动法律法规（1）了解基本的劳动法律法规（2）避免劳动纠纷的方法和策略2、员工沟通与反馈（1）建立良好的员工沟通渠道（2）处理员工投诉和意见的技巧3、团队建设与员工激励（1）营造积极的团队氛围（2）激励员工的方法和案例分析（七）领导力与人力资源管理1、领导力的内涵和重要性2、如何运用领导力原则进行人力资源管理3、培养领导力的方法和途径四、课程方法1、课堂讲授：通过讲解和案例分析，传授人力资源管理的知识和方法。
(整理)非人力资源部的人力资源管理讲义课程
1、部门经理与人力资 源部门的工作分工
企业的人力资源管理应该由HRD与各部门携手进行
职能
职务分析
人力资源 方案
招聘 (zhāopìn) 录用
部门经理的工作
对所讨论的工作的职责范围作出说明， 为职务分析人员提供帮助
协助职务分析调查
人力资源部门的工作
职务分析的组织协调
根据部门经理提供的信息编写出?工作岗位说明 书?
人力资源管理领域内容较多，涉及面较广，不是一下子能够 说清楚。今天仅就非人力资源部的人力资源管理功能这个专 题，将自己的实务(shíwù)经验及所学、所得作一些归纳、 整理，借此时机与大家分享。
第十一页，共50页。
二、人力(rénlì)资源 管理的涵义
◆ 2、人力资源管理在整体企业决策的重要性 1〕企业经营(jīngyíng)由人执行 最优秀公司目前均悉真正且无止境的生产力来源必须来自富
经理B：“别提了，我比你糟多了，我的几个下属虽然工作很努力，但能力 不够，做事我不放心。授权给他们吧，又怕他们把事做砸了，耽误事，我整 天替下属打工，目前感到精力透支，公司下达给我的指标任务看来很难完成 了。我递交过几次招聘申请，希望人力资源部给我多招几个人，以解燃眉之 急，可人力资源部却以人员超编为由不给我增加人手……〞
总体而言，就经理人的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事 〞有关的“工作管理能力群〞与“认知能力群〞都有较佳的表现，平均 指数为53，但在与“人〞有关的“沟通能力群〞及“领导能力群〞方 面，平均指数为39，那么显得较弱。
第三页，共50页。
序言(xùyán)—树立 正确的人力资源观
念
• 人力资源是企业(qǐyè)的战略性资源 • 人力资源是创造利润的主要来源 • 最好的、最优秀的人才是免费的 • 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一
非人力资源的人力资源管理
非人力资源的人力资源管理学员对象：公司中、高层管理人员课程介绍：课程背景：我们部门缺人，你们怎么还没招到啊?人力资源部怎么选人的，刚来几天就走了，烦不烦?新来的员工不胜任，人力资源部怎么培训的?考核是你们人力资源部门的事儿，为啥老要我们张罗!也许每天我们主管们都在发着同样的牢骚，抱怨……那么人力资源工作该谁干?人力资源工作是谁家的孩子?谁的孩子又该谁抱走呢。
课程目标：本课程旨在通过人力资源工作活动的分析，为非人力资源部门的经理以下简称直线经理、提供了解人力资源管理六大模块的基础知识，掌握人力资源工作流程，清晰直线经理的角色定位，明确工作中职责与分工，责权区别，并为其协助做好部门人力资源工作提供可借鉴的方法与技巧，以提高管理者个人人力资源管理水平和能力，实现组织人力资本的核心竞争力。
课程大纲：案例导入：由一个员工离职引发的争议……第一讲：追本溯源有的放矢定位篇——人力资源部的职能定位一、人力资源部的角色定位1、传统人事部门定位2、战略人力资源部门定位职业定位分析图二、战略人力资源工作的内容解析六大模块三、人力资源管理职能与直线经理管理职能之间的关系四、人力资源职能的核心模块及其内在关系第二讲：知己知彼，百战不殆认知篇—直线经理如何自我认知?一、企业组织架构“金字塔”1、高层——做正确的事情2、中层——正确的做事情3、基层——把事情做正确二、直线经理的观念与定位误区1、一大软肋2、两个瓶颈3、三个障碍三、非人资源部门经理的组织定位1、司机vs乘客2、工作角色七个转变案例分享：领导有方四、人力资源部门与其他部门分工职责对比图五、直线经理的角色定位1、伙伴2、教练3、专家4、记录员5、裁判员第三讲：望闻问切德能勤绩选人篇——直线经理如何选择下属?一、知己所需1、岗位分析的流程2、职位分析的方法3、如何招聘需求提出；即职位说明书的编制4、如何有效进行职位分析结果-岗位设计案例分享：《人力资源经理职位说明书》二、觅才有道1、媒体招聘2、校园招聘3、内部举荐4、人才猎头5、网络招聘三、辩才有法1、小组讨论法2、结构化面试——如何用好star面试方法?3、行为观察法4、评价中心法5、无领导小组四、配合有术1、公平公正6个匹配原理2、流程熟悉8阶段流程3、举止得体9点注意事项4、评定专业10个误区5、选人原则：1）先内后外，又红又专2）先德后才，一心一意3）人人匹配，人岗匹配4）望闻问切，宁缺毋滥第四讲：运筹帷幄，用兵如神用人篇——直线经理如何有效的用人?一、用人所能直线经理对四类不同下属的带领方法1）命令式：高任务—低关系2）说服式：高任务—高关系3）参与式：低任务—高关系4）授权式：低任务—低关系二、用人所长1、基于“对岗”管理的人力应用“因岗”分析法知识结构分析素质基础分析2、基于“对人”管理的人力应用“因人”分析法霍兰德职业兴趣测量社会经验分析冰山模型三、用人所愿行为意愿分析个人阶段需求分析职业生涯个人资源分析人力资本家庭社会环境分析环境影响四、用人原则1、时间有序，空间配置2、能位对应，动态适应3、要素有用；同素异构4、公平竞争，互补增值第五讲：身体力行言传身教——育人篇——直线经理如何培育下属一、培训目标1、利益共同体2、事业共同体3、感情共同体二、直线经理育人方法案例分享：华为的师带徒机制给我们的启示1、如何进行师带徒机制2、如何实施接班人计划3、如何将建立标杆管理分享：一分钟培训——工作指导法三、直线经理是培训效果有效转化的桥梁1、如何支持下属学习2、如何有效提供平台3、如何有效实施影响4、如何做到结果创新和田十二法实操方法：先“自由组合”；再“适当调整”、后“持续监督”5、如何评估下属转化柯氏四级评估法四、育人原则：1、需求摸清；对症下药2、缺啥补啥；急用先学3、言传身教；身体力行4、因材施教；积极转化5、授人以渔，授人以欲第六讲：奖罚分明惩前毖后评估篇—直线经理如何评估下属?一、管理定位1、绩效考核与绩效管理辨识2、考核体系中角色3、不同层级的角色定位二、考核有法绩效管理体系构建1、背景分析环境、2、体系规划kpi/bsc3、流程梳理体制、4、资源配置内、外三、运行有道绩效管理体系运行五个一工程1、设置绩效目标2、制定绩效计划3、执行绩效辅导4、实施绩效考核5、绩效成果反馈四、面谈有效1、汉堡原则2、治病救人3、惩前毖后4、改进方法5、评估原则1）奖罚有据，评估有道2）行为结果，更重品质3）目标导向，关键指标4）平衡法则，公平公正第七讲：感情引导梦想激励留人篇——直线经理如何留人?一、直线经理薪酬功能的认知1、工资解析-保障吃得饱2、奖金解析-保障干得好3、股票分红-保障干的久4、福利解析-保障干的稳二、直线经理的基层激励原则1、物质和精神激励2、及时性原则3、同一性原则4、预告性原则5、开发性原则三、直线经理留人的吸引力法则1、动之以情2、晓之以理3、激之以义4、诱之以利5、本土文化，综合应用四、直线经理的影响力塑造1、耳濡目染2、心领神会3、身体力行4、言传身教5、直线经理的“四心”激励模型1）崇敬之心2）感动之心3）积极之心4）升华之心6、留人原则1）薪酬设置，合法合理2）保障生存，提升品质3）留人留心，感情融通4）身体力行，梦想激励第八讲：合法合规合情合理和谐篇——直线经理如何处理团队关系?一、丰富多样团队和谐1、满意度调查1）网络调查2）问卷调查3）结果分析2、改善员工沟通1）绩效沟通2）员工座谈3）离职面谈4）“圆桌”会议3、关注员工生活1）旅游度假2）聚餐/茶话会3）问题员工心理引导4）员工抱怨收集信箱二、合情合理完善制度1、制度内容和程序2、处理好员工离职3、完善新员工入职引导4、协商解决，体现民主三、有理有据合法合规1、直线经理应对员工诉求技巧。
非人力资源的人力资源管理 HRM-NHRM
战略导 向
相对公 平
外部竞 争性
非人力资源经理的人力资源管理
第五章 做好绩效考核与建立公平薪酬的关键
4
• 建立部门内部公平
Who 给谁发 What 怎么发 优异性 When 何时发 及时性
公平标准
Why 为何发 目的性
奖金的设 计技巧
How 发多少 激励性
奖金阈值定律：奖金的作用必须在超过被奖人收入的25%以上才能显著生效。 以上才能显著生效。 奖金阈值定律：奖金的作用必须在超过被奖人收入的 的作用必须在超过被奖人收入的 以上才能显著生效
STAR面试法的依据是“ STAR面试法的依据是“过去的行为是未来 面试法的依据是 行为的最好预言” 就是多问过去， 行为的最好预言”，就是多问过去，少问将 从过去的行为中判断是否是真实的， 来，从过去的行为中判断是否是真实的，有 效的，而不是应聘者的夸夸其谈。 效的，而不是应聘者的夸夸其谈。
问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问： （1）这件事发生在什么时候？---------------------S （2） 你要从事的工作任务是什么？--------------T （3） 接到任务后你怎么办？-----------------------A （4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解 （5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性 （6） 你最后完成任务的情况如何？--------------R
非人力资源经理的人力资源管理
第一章 部门经理的心态调整
非人力资源经理如何配合人事部门的工作
A
• 了解公司人事规章 • 遵守现行人事作业流程 • 明确人力资源部门的功能（管控/服务/职 能） • 清楚公司对部门人力资源管理的要求 • 确定人力资源部门能给予的资源
非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理现代人力资源管理：经济学和以人为本的思维理念下建立的。
★非人力资源经理——“公司总经理、非人力资源部门的经理”一、总经理对于人力资源管理体系的管控对于人力资源管理的几大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效管理和职工关系。
总经理一看这六个词似乎就明白了，“明白”只是表示这几个词都不生僻而已，每个词对应的工作内容，总经理不一定有时间和精力去了解与应用，总经理只要从公司经营目标出发下达人力资源中长期和近期的管理重点，从人力资源保障业务发展的功能入手关注“选、用、育、留四个用人环节”并问责人力资源部门和用人部门。
选，重点是要求人力资源部门建立招聘录用制度，和用人部门一起把握准用人需求和标准，处理好核心关键人才、突发性紧缺人才、普通岗位人才、应届生获取方式的差异。
筛选过程的重点应放在淘汰不符合要求的人才，找到适合公司的，而不要指望选到最完美的。
用，重点是要求人力资源部门建立好任职资格、岗位体系和绩效管理体系。
普通岗位用人的态度，骨干岗位用人的能力，核心岗位用人的德行。
育，重点是建立培训体系和管理人员培育计划。
培训工作从没有像今天这样重要过，育不只是培训，轮岗、给平台给时机、允许犯错误、充分授权、内部竞争、绩效管理等，都是“育”。
留，重点是要求人力资源部门建立职位等级体系、晋升淘汰机制、薪酬福利与激励体系。
如何留人？选用育留是密切相关的，留人的关键在于用人，用不好人，就留不住人。
通常说的待遇留人、感情留人、事业留人也是基于此。
二、非人力资源部门经理的人力资源管理职责◇任何一位经理首先是该部门的人力资源主管！部门主管的日常管理都离不开人力资源管理◇育人与完成业务工作同等重要！◇每位经理应具备现代人力资源管理的基本知识和理念，在公司的整体管理系统要求之下掌握招人、用人、育人、留人的管理方法和技能。
◇管理能力、领导力是企业最核心的能力三、人力资源管理体系内容大纲：1、对企业人力资源管理的认知◇人事、人力资源、人力资本之区别人力资源提升到人力资本的高度，是重要性的提升；从资本投入与回报〔为企业增值〕的角度，将更加重视数据分析。
非人力资源的人力资源管理课程大纲
《非人力资源的人力资源管理》 课程时间及对象●2天（6—7小时／天）●企业各层次管理人员、后备经理人课程收获●认识到人力资源管理是直线经理人的主要工作●正确理解人、岗与绩效的关系●有效地识人与选人●掌握结构化面试技巧●掌握岗位分析和评价的技巧●掌握全过程对员工进行辅导的技巧●掌握绩效管理的关键技巧●掌握管理员工的满意度、敬业度和忠诚度的技巧●掌握处理员工投诉与抱怨的技巧课程内容一、人力资源管理概论1)人力资源管理的目的●每个直线经理的目的都是绩效●案例分析●HR概念的产生和与“消防栓”的关系●正面案例分析:2)人力资源专业部门与直线部门的关系●人力资源专业部门是企业内的专业指导●直线部门是实用技术,HR是专业技术●互动练习：在选、育、用、留中两个部门的职责对比3)直线经理人力资源管理的重点●案例分析：●人力资源管理的重点是人-岗-绩效●人—岗—绩效三者的关系是什么？●互动讨论:二、识人与选人1)人力资源要素的概念●资源与资源要素的区别●案例分析：●人力资源要素是KSAP●视频分析：2)选人的基本原则●不能整体地看待一个人，不能“以偏概全”●案例分析：●团队人员互补原则●扬长避短的用人原则●互动案例：3)结构化面试技巧●互动问题：选什么人最困难?●什么是“结构化"的方式●案例分析：●什么样的问题是有效的“结构化问题"●互动练习：哪些是有效的结构化问题●“显性因素“和”隐性因素“的面试区别●如何针对STAR设计各种结构化的面试问题●互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试三、用人与育人1)搭建人与岗位的桥梁●视频分析：从工作中找出KSAP●KSAP将人和工作完整第地连在一起●如何建立部门内工作的“金字塔“2)如何进行工作分析与评价●什么是工作分析?●案例分析：SOP的产生●如何将工作分为最简单的工作单元（用动宾词组表达●如何进行工作评价?●选评价因素—分配权重-进行打分—对工作给予评审●互动练习:3)如何在工作前进行有效辅导●案例分析●将员工按照能力和意愿进行分类●针对不同员工进行不同的辅导4)如何在工作中进行有效的“纠偏辅导“●案例分析●纠偏工作的步骤和原则●工作重点-—增强改进信心四、绩效管理1)绩效管理对中国人的特别意义●绩效管理就是让员工自己和KPI相比●绩效管理的本质就是如何管理KPI，如何使它成为指挥棒●绩效管理的过程分析2)提取KPI指标，建立KPI库●如何由上而下对KPI进行分解●如何由下而上进行分解●如何从职责出发按照四步法提炼出KPI，建立KPI库3)如何保证KPI的科学、公平与落地●如何对KPI进行有效性过滤？●互动案例●如何将合理的KPI进行七步落实4)如何制定定性的考核指标●互动讨论:什么因素会导致企业“上下不同欲”●如何将无形的指标“行为化“●互动练习5)绩效文化的作用●什么是文化？共同的行为和认知●文化是一种无形的绩效指标●案例分析：●企业领导的“当场行动”形成一种“心锚”6)如何进行有效的绩效面谈●互动讨论:绩效面谈的目的是什么？●案例分析：如何帮助老王●员工接受改进建议的前提是接受结果●正确的绩效面谈的几个步骤说明五、如何有效留住优秀员工1)当代员工的特点及应对策略●如何正确理解80、90后员工的特点●老板为什么热衷于“军事化管理”●互动讨论：员工的“心理围墙”是什么?2)员工在企业所处层次分析●员工在企业中处于感受层、价值层、忠实层●互动问题：哪个层次员工最安全,最不安全？3)员工关系管理的基本原则和方法●建立适当的“心理围墙“●使员工迅速脱离“感受层“,进入"价值层“●管理满意度、提高敬业度，达成忠诚度4)如何有效管理满意度●什么是满意度(公式）●互动练习●给新员工“三定”，定职责、定角色、定心情●管理满意度要注意与员工之间距离的把控●互动练习：如何拉大距离，如何缩短距离●有效运用工作行为与关系行为5)如何提高敬业度●员工敬业首先是“敬人”●视频分析：●机制有很大的作用，什么是机制？●互动练习：有哪几项工作，有没有高低贵贱之分别?6)如何达成员工的忠诚度●互动问题：人会对什么忠诚？●员工对利益、情感和价值观的忠诚分析7)如何有效解决员工投诉与抱怨●正确理解员工的投诉与抱怨●人在非正常的情况下的“蛮不讲理“●如何做一个合格的“精神垃圾筒”●如何有效运用“情感账户”●如何做一个合格的“引爆手"●如何利用“揣”与“摩”●如何有效影响他人●互相对立能影响到对方吗？●有效影响他人的SPIN法则。
非人力资源管理者的人力资源管理
3.如何运用公司的员工申请表进行面试
4.如何进行面谈的准备
5.如何展开面谈
6.面谈问题案例分析
7.如何进行面试记录和员工录用工作
第六讲：员工的高效率使用技术
1、问题讨论：如何让员工自动自发的工作？
2、核心员工与非核心员工识别与使用
3、如何使用问题员工
4、如何高效激励员工
5、如何提高员工的执行力
第七讲：下属的培训辅导技术（一）
1、问题讨论：目前员工培训中存在哪些问题？
2、成为下属的教练
3、如何塑造团队的培训文化
第八讲：下属的培训辅导技术（二）
1.各类型下属培育的原则与目标
2.下属培育的各项特性掌握
3.高品质的下属辅导流程
4.各类型下属的辅导特性分析
5.如何透视下属学习的真实心理
6.辅导各类型下属的秘诀与技巧第九讲：员工绩效管理技术
1、问题讨论：绩效管理真的很重要吗？
2、深刻理解绩效管理的内涵
3、如何制定科学的绩效目标
4、如何实施绩效考核
5、如何运用绩效考核的结果
第十讲：员工留住与分离技术
1、问题讨论：企业员工应该如何保持？
2、如何辞退员工
3、如何留住员工。
非人力资源的人力资源管理_课程介绍
《非人力资源的人力资源管理》课程介绍【课程对象】企业中高层管理者【课程目标】掌握人力资源管理四大模块的基础知识了解非人资部门常用的人力资源管理知识与工具了解如何协同推进部门人力管理工作【课程时间】2天【课程大纲】第一天引言：培训开场互动∙人力资源与业务共舞：人力资源管理对企业的重要意义与战略价值∙人力资源管理在中国的现状发展∙人力资源部角色：业务伙伴、技术支持、专业顾问∙非人力资源部角色：监督执行、效果维护、人才发展第一部分人力资源四大基础模块知识讲解1：“选”——招聘与配置1）选材原则用“专才”不用“全才”用“一心”不用“二意”2）方法介绍①招聘方法及对应需求介绍A.媒体招聘B.校园招聘C.内部推荐D.人才猎头E.互联网招聘/新媒体招聘②面试方法及适用人才介绍A.小组讨论法B. 结构化面试C. 行为观察法D. 事件检验法2、“育”——培训与开发1）人才培养宁“教”不“招”择“专”弃“全”先“品”后“能”以“友”代“师”2）学习型组织及企业知识管理3）建立企业人才培养体系4）非人力资源部门对人才培养的认识误区5）人才培养项目助力部门业绩增长①培训方法及对应需求介绍②开发方法及适用人才介绍小结第二天3、“用”——人力规划与绩效管理1）基于“对岗”管理的人力“规划”①引言释义A. “对岗”管理概念介绍B. “对岗”管理应用举例②工具介绍A. “因岗”分析法a. 知识结构分析b. 素质基础分析B. “因人”分析法a. 社会经验分析b.行为意愿分析③需求分析④资源分析⑤应用对接A. 对接思考B. 对接讨论C. 对接举例D. 对接演练2）基于“对岗”管理的人才“任用”①绩效管理体系构建A. 背景分析B. 体系规划C. 流程梳理D. 资源配置②绩效管理体系运行A. 分析绩效现状B. 设置绩效目标C. 制定绩效计划D. 执行绩效辅导E. 实施绩效考核F. 应用绩效成果4、“留”——薪酬福利与劳动关系1）案例引用——通过引用C公司案例，介绍目前企业内薪酬设计的几种不合理情况2）学员互动——分组讨论，针对上述寻找所有可能的解决办法 3）薪酬体系设计①人力资源3P体系②薪酬设计方法介绍A. 宽带薪酬的由来意义B. 宽带薪酬的设计流程C. 宽带薪酬的注意事项D. 宽带薪酬的应用举例③薪资发放形式介绍A. 月薪制B. 年薪制C. 股权制D. 红利制4）关于激励A.要奖就奖“稳”B.要奖就奖“准”C.要奖就奖“狠”5）员工关系①组织气氛调查A. 网络调查B. 问卷调查C. 结果分析D. 成果应用②改善员工沟通A. 绩效沟通B. 员工座谈C. 离职面谈D. “圆桌”会议④完善劳动制度A.合规录用B.考勤制度C.处理好员工离职D. 完善新员工入职引导⑤关注员工生活A. 旅游度假B. 员工心理引导：EAPC．员工俱乐部与活动D. 员工意见箱第三部分培训内容总结1）体会：我学到什么2）行动：自我改善目标及措施3）总结：讲师归纳与提示出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
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《非人力资源的人力资源管理》
课程时间及对象
●2天（6-7小时／天）
●企业各层次管理人员、后备经理人
课程收获
●认识到人力资源管理是直线经理人的主要工作
●正确理解人、岗与绩效的关系
●有效地识人与选人
●掌握结构化面试技巧
●掌握岗位分析和评价的技巧
●掌握全过程对员工进行辅导的技巧
●掌握绩效管理的关键技巧
●掌握管理员工的满意度、敬业度和忠诚度的技巧
●掌握处理员工投诉与抱怨的技巧
课程内容
一、人力资源管理概论
1)人力资源管理的目的
●每个直线经理的目的都是绩效
●案例分析
●HR概念的产生和与“消防栓”的关系
●正面案例分析：
2)人力资源专业部门与直线部门的关系
●人力资源专业部门是企业内的专业指导
●直线部门是实用技术，HR是专业技术
●互动练习：在选、育、用、留中两个部门的职责对比
3)直线经理人力资源管理的重点
●案例分析：
●人力资源管理的重点是人-岗-绩效
●人-岗-绩效三者的关系是什么？
●互动讨论：
二、识人与选人
1)人力资源要素的概念
●资源与资源要素的区别
●案例分析：
●人力资源要素是KSAP
●视频分析：
2)选人的基本原则
●不能整体地看待一个人，不能“以偏概全”
●案例分析：
●团队人员互补原则
●扬长避短的用人原则
●互动案例：
3)结构化面试技巧
●互动问题：选什么人最困难？
●什么是“结构化”的方式
●案例分析：
●什么样的问题是有效的“结构化问题”
●互动练习：哪些是有效的结构化问题
●“显性因素“和”隐性因素“的面试区别
●如何针对STAR设计各种结构化的面试问题
●互动练习：给一个具体的背景进行模拟面试
三、用人与育人
1)搭建人与岗位的桥梁
●视频分析：从工作中找出KSAP
●KSAP将人和工作完整第地连在一起
●如何建立部门内工作的“金字塔“
2)如何进行工作分析与评价
●什么是工作分析？
●案例分析：SOP的产生
●如何将工作分为最简单的工作单元（用动宾词组表达
●如何进行工作评价？
●选评价因素-分配权重-进行打分-对工作给予评审
●互动练习：
3)如何在工作前进行有效辅导
●案例分析
●将员工按照能力和意愿进行分类
●针对不同员工进行不同的辅导
4)如何在工作中进行有效的“纠偏辅导“
●案例分析
●纠偏工作的步骤和原则
●工作重点——增强改进信心
四、绩效管理
1)绩效管理对中国人的特别意义
●绩效管理就是让员工自己和KPI相比
●绩效管理的本质就是如何管理KPI，如何使它成为指挥棒
●绩效管理的过程分析
2)提取KPI指标，建立KPI库
●如何由上而下对KPI进行分解
●如何由下而上进行分解
●如何从职责出发按照四步法提炼出KPI，建立KPI库
3)如何保证KPI的科学、公平与落地
●如何对KPI进行有效性过滤？
●互动案例
●如何将合理的KPI进行七步落实
4)如何制定定性的考核指标
●互动讨论：什么因素会导致企业“上下不同欲”
●如何将无形的指标“行为化“
●互动练习
5)绩效文化的作用
●什么是文化？共同的行为和认知
●文化是一种无形的绩效指标
●案例分析：
●企业领导的“当场行动”形成一种“心锚”
6)如何进行有效的绩效面谈
●互动讨论：绩效面谈的目的是什么？
●案例分析：如何帮助老王
●员工接受改进建议的前提是接受结果
●正确的绩效面谈的几个步骤说明
五、如何有效留住优秀员工
1)当代员工的特点及应对策略
●如何正确理解80、90后员工的特点
●老板为什么热衷于“军事化管理”
●互动讨论：员工的“心理围墙”是什么？
2)员工在企业所处层次分析
●员工在企业中处于感受层、价值层、忠实层
●互动问题：哪个层次员工最安全，最不安全？
3)员工关系管理的基本原则和方法
●建立适当的“心理围墙“
●使员工迅速脱离“感受层“，进入”价值层“
●管理满意度、提高敬业度，达成忠诚度
4)如何有效管理满意度
●什么是满意度（公式）
●互动练习
●给新员工“三定”，定职责、定角色、定心情
●管理满意度要注意与员工之间距离的把控
●互动练习：如何拉大距离，如何缩短距离
●有效运用工作行为与关系行为
5)如何提高敬业度
●员工敬业首先是“敬人”
●视频分析：
●机制有很大的作用，什么是机制？
●互动练习：有哪几项工作，有没有高低贵贱之分别？
6)如何达成员工的忠诚度
●互动问题：人会对什么忠诚？
●员工对利益、情感和价值观的忠诚分析
7)如何有效解决员工投诉与抱怨
●正确理解员工的投诉与抱怨
●人在非正常的情况下的“蛮不讲理“●如何做一个合格的“精神垃圾筒”
●如何有效运用“情感账户”
●如何做一个合格的“引爆手”
●如何利用“揣”与“摩”
●如何有效影响他人
●互相对立能影响到对方吗？
●有效影响他人的SPIN法则。