管理情境与领导风格的对应:权变领导理论

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权变领导理论与有效领导风格选择

权变领导理论与有效领导风格选择

权变领导理论与有效领导风格选择作者:尹兆兵来源:《现代企业文化·理论版》2009年第11期摘要:文章简要回顾了西方领导科学理论的发展历程,介绍了权变领导理论的主要内容,在此基础上从被领导者、管理情境和领导者三个方面分析了在中国市场经济环境里面,影响领导风格选择的主要因素。

关键词:权变领导;领导风格;西方领导科学中图分类号:C933文献标识码:A 文章编号:1674-1145(2009)17-0157-02领导作为管理活动的一种,它的历史同人类活动的历史一样久远。

但领导科学作为一门科学出现,还是在资产阶级产业革命后的西方。

近百年来,现代西方领导理论的研究出现了很多流派,经历了几个不同的发展阶段,但其研究的核心问题一直集中于辨识影响领导有效性的各种因素,寻求提高领导有效性的途径方法。

改革开发以后,特别是市场经济的快速发展,一大批企业管理者在中国作为一个群体出现,面对着日益复杂的企业内外部环境,迫切需要一套实用的方法工具,帮助他们提高领导绩效,实现有效的领导。

本文试图通过对西方领导科学理论的简要回顾,分析选择有效领导风格的影响因素,为企业管理者认识、选择、运用领导风格提供借鉴,实现有效领导。

一、权变领导理论概述现代西方领导理论的发展大体上经历了三个阶段:第一阶段从19世纪末到20世纪40年代,研究的重点主要是作为领导者需具备什么样的素质修养。

人们把这一时期关于领导者特质的研究统称为领导特质理论。

将这一时期称为特质研究时期。

第二阶段从20世纪40年代中期到70年代早期。

研究的重点主要集中于领导行为,探讨什么样的领导行为、领导风格才能提高领导绩效。

人们把这一时期关于领导行为的研究称为领导行为理论。

将这一时期称为领导行为研究时期。

第三阶段始于20世纪60年代。

这一时期研究的重点是影响领导绩效的情境因素,如工作任务、团体类型、下属特征等。

将这一时期称为权变领导理论研究时期。

权变理论是西方20世纪60年代早期开始形成的一种管理理论。

领导管理理论与权变管理

领导管理理论与权变管理

领导管理理论与权变管理领导管理理论与权变管理领导管理是一个复杂而重要的主题。

管理者需要掌握有效的领导理论和技巧,以便有效地引导和管理组织中的员工。

在不同的时间和情境下,管理者可能需要灵活应对,采取权变管理的策略。

本文将探讨领导管理理论和权变管理的相关概念,并分析其在实践中的应用。

领导管理理论是指那些帮助管理者理解和指导员工的原则和模型。

在过去的几十年里,许多领导管理理论被提出。

其中一种理论是古典管理理论,它认为管理者是组织的中心,员工应该被指示和控制。

然而,随着时间的推移,人们对领导和管理的理解逐渐发展,提出了更加现代的理论。

例如,情境领导理论强调领导者应该根据情境和员工的需求来调整领导风格。

变革领导理论认为领导者应该能够激励员工参与组织的变革过程。

这些理论对于帮助管理者理解和应对不同领导挑战非常重要。

然而,在实践中,管理者可能会面临各种变化和不确定性,这时需要采取权变管理的策略。

权变管理是指在有限的资源和信息下,管理者根据实际情况做出的灵活决策。

权变管理的核心是明确目标、分析情况、制定方案和评估结果。

管理者需要灵活应对变化,调整策略,以确保组织能够适应外部环境的变化。

同时,管理者还需要积极与员工沟通和合作,建立信任和支持,以便有效地领导和管理团队。

在实践中,领导管理理论和权变管理通常是相互依存的。

具体来说,领导管理理论提供了管理者的指导原则和决策框架,而权变管理则是指导管理者如何根据实际情况灵活应对的策略。

例如,在变革领导理论中,领导者可能需要采取权变管理的策略来应对员工对变革的抵触情绪。

他们可以通过有效的沟通和支持来建立信任,并提供培训和发展机会来帮助员工适应变化。

另一个例子是情境领导理论。

根据这一理论,领导风格应该根据情境和员工的需求来调整。

当遇到不同情况时,管理者可能需要采取不同的权变策略。

例如,在一个新员工需要指导和支持的情境中,管理者可以采取较为指导性的领导风格。

而在一个成熟的团队中,管理者可以采取更加参与和赋予员工自主权的领导风格。

领导的风格及权变理论

领导的风格及权变理论

领导的风格及权变理论领导的风格及权变理论领导风格是指领导者在实施管理和决策过程中所表现出来的特定行为和态度。

不同的领导风格会对组织的运行、员工的工作效能和组织氛围产生不同的影响。

而权变理论则是指领导者在面对变化和挑战时所采用的权力调整和权力运用的方式。

在领导风格方面,有多种理论和模型被提出,来描述和解释领导者的不同行为和态度。

其中最著名的是赫茨伯格和曼岛的领导风格理论,提出了任务导向型和人际关系导向型两种领导风格。

任务导向型的领导者强调完成工作任务和达到目标的重要性,注重对员工的指导、监督和控制。

而人际关系导向型的领导者则更加注重关心和关怀员工,倾听员工的意见和需求,并与员工建立紧密的合作关系。

此外,还有其他的领导风格,如变革型领导、授权型领导、奋斗型领导等。

领导风格的选择应根据不同的情境和任务来确定。

就情境领导理论而言,领导者的风格应适应组织的目标、员工的能力和任务的要求。

如果组织中的员工都具备高度的能力和自我激励性,则任务导向型领导风格可能更加适合。

而如果员工的能力较低,则人际关系导向型领导风格可能更加合适,可以通过关心和支持员工来提高员工的绩效。

而当面临变化和挑战时,领导者需要采用权变理论来应对。

权变理论认为领导者应在特定情况下采用不同的权力调整和权力运用方式。

在权变理论中,有三种主要的权变策略:权威(命令)策略、参与(共同决策)策略和咨询(征求意见)策略。

权威策略是指领导者采用命令和指示的方式来影响员工的行为和决策。

参与策略是指领导者与员工共同讨论和决策,让员工参与到决策的过程中。

咨询策略是指领导者征求员工的意见和建议,并将其纳入最终的决策中。

选择何种权变策略取决于领导者对员工的信任和参与度的度量,以及目标的紧迫程度和关联程度。

对于一个具备高度参与度和自律性的团队,采用咨询和参与策略可能更为合适。

而对于一个能力低下或缺乏自我激励性的团队,权威策略可能更加有效。

总而言之,领导风格和权变理论是解释和指导领导者行为的重要工具。

对领导权变理论的认识

对领导权变理论的认识

对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括:费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径- 目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。

一、费德勒的权变理论图1 费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论,他认为,领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。

(一)费德勒模型中的三种情景变量:1、领导者与下属之间的相互关系:领导者得到被领导者用户和支持的程度(下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱)2、任务结构:下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力:组织赋予领导者正式地位所拥有的权利(二)模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.(三)模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估,因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。

(四)总结根据费德勒的观点,个人的领导风格反映了个人的人格特性,故而相对不变。

所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径:一是调换领导者以适应环境;二是改变环境以适应领导者。

二、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为,领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标,并在工作中使下级得到满足来衡量,领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。

(一)环境因素1、下属的特点(受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性)2、工作环境的特点(主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织)(二)路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式:给下属明确的任务目标,明确职责,严密监督,通过奖惩控制下属的行为。

领导权变理论和情境领导理论

领导权变理论和情境领导理论

领导权变理论和情境领导理论领导权变理论(Leader-MemberExchangeTheory):领导权变理论是一种关于领导与成员之间互动关系的理论。

根据这一理论,领导者与团队成员之间的互动不是一概而论的,而是基于个别关系的差异而变化的。

这种互动关系分为“入组交换”和“外组交换”两种形式。

入组交换:领导者与某些团队成员建立了较为密切的工作关系。

这些成员被视为“内圈”或“高质量交换关系”的一部分。

领导者与这些成员之间存在着高度的互信、沟通畅通以及相互支持。

外组交换:领导者与其他团队成员之间的关系相对较为疏远,被称为“外圈”或“低质量交换关系”。

这些成员往往接收到较少的资源、支持和机会,并且彼此之间的互动较少。

领导权变理论强调了领导者与成员之间的个别关系的重要性。

它认为领导者与团队成员之间的交流和相互依赖是建立有效领导的关键。

领导者通过与内圈成员建立高质量交换关系,可以获得更多的支持和合作,提高团队绩效。

情境领导理论(SituationalLeadershipTheory):情境领导理论是根据领导者对团队成员的发展水平和任务要求的匹配程度,提出了不同的领导行为风格。

根据这一理论,领导者在不同情境下需要采用不同的领导行为来有效地引导团队。

指令性领导行为:当团队成员的发展水平较低,对任务的理解和能力有限时,领导者需要提供明确的指导、规范和控制,以确保任务的顺利完成。

支持性领导行为:当团队成员的发展水平较高,对任务有较高的能力和理解时,领导者需要提供情感支持、鼓励和参与,以促进团队成员的自主性和创造力。

参与性领导行为:当团队成员的发展水平较高,对任务有一定的理解和能力时,领导者可以与团队成员共同讨论、决策和解决问题,以激发团队成员的主动性和团队合作。

委派性领导行为:当团队成员的发展水平较高,对任务具备高度的能力和理解时,领导者可以委派任务并给予成员更多的自主权,以激发团队成员的责任感和承诺度。

情境领导理论强调了领导者需要根据团队成员的发展水平和任务要求来调整领导行为风格,以实现最佳的团队绩效。

管理者情境与领导风格的对应:菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应:菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应:菲德勒权变领导理论20世纪70年代的美国是动荡不安的。

在政治上,民权运动对官僚体系造成了持续冲击;在经济上,石油危机使豪华轿车失去了廉价动力;在国际上,日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。

这种局势,使变革的呼声充斥朝野。

但是,变革什么?如何变革?向哪里变?却依然迷茫。

动荡不安的外部环境,使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。

他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法,于是,产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论,即权变理论。

所谓权变理论,就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。

最浅显的表述就是:如果环境为A,那么X措施是恰当的;而如果环境是B,那么Y措施是恰当的。

美国学者菲德勒,就是这种权变理论的研究者之一。

他把权变理论运用于领导模式研究。

提出了权变领导模式(Contingency Leadership Model)。

至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。

弗雷德.菲德勒(Fred E. Fiedler),美国当代著名心理学家和管理学家。

他早年就读于芝加哥大学,获博士学位。

毕业后留在芝加哥大学任教。

1951年,他移居伊利诺伊州,担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。

1969年,菲德勒前往华盛顿大学,担任华盛顿大学心理学与管理学教授,同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。

菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中,其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》(1965)、《一种领导效能理论》(1967)、《领导效率的个性因素和环境因素》(1968)、《如何使领导更有效率:对老问题的新解答》(1972)、《领导方式训练和经验的效果:对一种权变模型的说明》(1972)、《权变模型—领导效用的新方向》(1974)、《领导游戏:人与环境的匹配》(1976),以及《领导方式与有效管理》(1974,与马丁?切默斯合著)等。

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳. 赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着治理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey)一生致力于领导力研究。

1969年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources)一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(Situational Leadership R)这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华,2005年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。

分析权变理论与领导权变理论

分析权变理论与领导权变理论

分析权变理论与领导权变理论领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论,它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响,下面是的一篇探究权变理论与领导权变理论影响因素的,欢送阅读借鉴。

领导者所面对的人是千变万化的,所处的环境也是千变万化的,管理的风格也要变化,权变理论研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。

权变理论认为,在不同的情境中,不同的领导行为有不同的效果。

环境的变化会引起个体特点的变化,会对其需求引起的的变化,领导者要对其管理方法做出相应的调整。

管理者的领导行为取决于他的品质、才能,也取决于他所处的具体环境。

,领导品质和领导行为能否促进领导的有效性,受环境因素的影响很大。

有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化。

领导者在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的最适宜的管理模式、方案或方法。

领导者自身的素质的不同,被领导者的个性特点的不同以及环境的变化都影响着领导行为的权变。

随着生产的开展,社会分工的深入,管理愈来愈呈现出复杂化的趋势,各种管理理论与方法层出不穷,应用环境千差万别。

组织形式、领导风格或决策方式在某种情况下效果卓着,然而,换一种情况可能就不那么成功。

为解释这种现象,权变理论应运而生。

2.1 权变理论每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同,因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原那么和方法,即:在管理实践中要根据组织所处的环境和内部条件的开展变化随机应变,没有什么一成不变的、普适的管理方法。

成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。

权变理论以系统观点为理论依据,从系统观点来考虑问题,权变理论的出现意味着管理理论向实用主义方向开展前进了一步。

该学派是从系统观点来考察问题的,它的理论核心就是通过组织的各子系统内部和各子系统之间的相互联系,以及组织和它所处的环境之间的联系,来确定各种变数的关系类型和结构类型。

领导的权变理论分析[文字可编辑]

领导的权变理论分析[文字可编辑]
四种领导风格 四种成熟程度
四种有效领导方式的选择方法
13
四种领导风格
命令型(低关系——高任务) 说服型(高关系——高任务) 参与型(高关系——低任务) 授权型(低关系——低任务)
14
四种成熟程度
不成熟(M1):不能胜任工作也不能被信任 初步成熟(M2):有积极性但缺乏足够的技能 比较成熟(M3):有能力但不愿干领导安排的 工作 成熟(M4):又能力也愿意接受工作安排
领导者不会改变领导风格
聘用领导风格较适于该情境的新领导者或改变情境以配合
领导者 。
4
“LPC”问卷
说明:想想那些你最不愿意与之共事的同事,他 (她)不一定是你最讨厌的人,但是应 该是你觉得和他(她)合作时最难完成一项工作的人。描述一下这个人。
? 快乐 ? 友好 ? 拒绝 ? 紧张 ? 疏远 ? 冷淡 ? 支持 ? 烦人 ? 易争吵
3
激励手段促进下属的积极性;但在工作上不给予过多的指 示和约束。 ?成熟(M4):授权式(低工作、低关系)。 领导者授予下 属自主决策、行动的权力,由他们独立地完成工作。
16
赫塞(Hersey )-布兰查德(Blanchard )领 导方式生命周期理论

说服

授 权
命令
17
思考题: 一位在政府职能部门多年从事管理工作的中年管理者,新近
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领导权变理论
马浩钦
1
领导权变理论
权变:指灵活应付随时变化的情况。权指职 责范围内支配和指挥的力量,变指性质状态 或情形和以前不同。
所谓权变,是指权宜应变。权变理论认为 ,在管理中 要依据环境和内外条件随机应变 ,灵活地采取相应 的、适当的管理方法 ,不存在一成不变的、普遍适 用的“最好的”管理理论和方法 ,也不存在普遍不 适用的“不好的”管理理论和方法。

费德勒的权变领导理论基本思想

费德勒的权变领导理论基本思想

费德勒的权变领导理论基本思想权变理论认为不存在一种普遍适用的领导方式或领导风格,领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

或者说,领导者和领导方式是某种既定环境的产物,即领导方式是领导者特征(L)、追随者特征(F)和环境(E)的函数。

S=f(L F E)领导者的特质主要是指个人素质、价值观和工作经验。

追随者的特质主要指个人品质、价值观和工作能力。

环境主要指工作特征、组织特征、社会条件、文化影响、心理因素等。

费德勒的权变理论是具有代表性的权变理论。

这一理论认为,各种领导风格在一定环境下都可能是有效的,是各种外部和内部因素的综合作用。

中文名称:权变理论外文名称:Contingency Theory内容归属:管理学应用领域:领导管理权变理论是20世纪60年代末70年代初在经验主义基础上进一步发展起来的一种管理理论。

它是在西方组织管理中特定情境和特定对策的权变思想基础上形成的管理理论。

费德勒的权变理论体现在三个方面,即职位权力、任务结构和上下级关系。

所谓职位权力,是指领导者职位的权限和权力,或者说是领导者的法定权力、处罚权和奖励权。

权力越大,群体成员的服从程度和知识水平越高,领导环境越好。

相反,情况越糟。

任务结构是指任务的清晰性和下属对这些任务的责任。

上下级关系是指下属追随的程度。

上下级关系是指下属愿意追随的程度。

上下级关系越好,领导环境越好。

权变理论的核心理念是,世界上没有固定的管理模式。

管理学与其说是一门理论,不如说是一门实践操作性很强的技术;权变管理最能体现艺术的元素,一个卓越的领导者应该是一个善变的人,能够根据不同的情况及时改变自己的领导风格。

权变理论告诉管理者应该不断调整自己,这样才能不失时机地适应外部变化。

[1][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 管理学(第四版). 北京:中国人民大学出版社,1997[2][美] 斯蒂芬•P•罗宾斯. 组织行为学(第七版). 北京:中国人民大学出版社,2002[3] 张玉利主编.管理学.南开大学出版社,2004。

四大理论之比较

四大理论之比较

四大理论之比较相同点:四者理论都可以称之为权变理论,理论都有基本假定(情境理论:不同的情境需要不同的领导;权变理论:在给定的组织环境下,哪种领导风格是最好的,哪种是最坏的;路径—目标理论:假设来自期望理论;领导-成员交换理论:将领导视为领导者对其所有追随者施予的某些行为。

)都是从领导这一现象出发而产生的理论。

研究都是从领导类型和情境变量两个点出发。

都是研究领导者与追随者之间的关系。

不同点:1、情境理论、权变理论、路径——目标理论研究的是领导与下属单方向的关系,而领导—成员交换理论是将领导者与追随者之间的双向关系作为领导过程研究的核心。

四者理论强调的点不同,研究的方向有所偏向:情境理论:强调领导者应该适应下属的发展水平,强调对下属的适应性;权变理论:强调领导者的风格与特定情境之间的匹配,试图将领导和适当的情境相匹配;路径-目标理论:强调工作环境和下属的特征与领导风格之间的关系,实质是讲领导者如何通过选择特定的行为措施,帮助下属通过一定的路径以实现目标。

领导-成员交换理论:把领导行为看成是领导者与追随者间相互作用的过程。

2、情境理论着眼的是领导者的行为方式,它认为当环境发生变化时,领导者应调整自己的行为,这样就可以尽量避免因不能适应新的环境而被迫辞职的情况出现。

而其他理论都围绕着管理哲学和领导人的风格进行研究。

3、权变、路径、领导三者理论都过于关注领导者本身忽略了下属(领导理论除外)以及环境变化对领导效能的影响,而情境领导则是将组织目标、领导人目标、被领导人目标结合在一起,要求领导都随员工的情况而变化。

4、情境理论没有强有力的研究成果去验证和支持这种方法的理论基础,使其站得住脚。

而权变理论等三这理论都有大量的研究所支持。

而且路径-目标理论将期望理论中的激励原理融入领导理论,这也是非常独特的。

(完整版)简述费德勒权变理论与情境领导

(完整版)简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着治理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey)一生致力于领导力研究。

1969年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources)一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(Situational Leadership R)这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华,2005年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。

权变理论的名词解释_简介_领导模型

权变理论的名词解释_简介_领导模型

权变理论的名词解释_简介_领导模型权变理论的名词解释权变理论(Contingency Theory),又称情境理论、权变理论是20世纪60年代以后关于领导有效性研究转入权变理论。

权变理论认为,领导的有效性不是取决于领导者不变的品质和行为,而是取决于领导者、被领导者和情境条件三者的配合关系,即领导有效性是领导者、被领导者和领导情境三个变量的函数。

权变理论的简介权变理论被领导看作是一个动态的过程。

由于特质理论不能准确地预测领导者的行为,甚至难以解释不同情境下领导者行为的多样性,而行为理论在解释某些领导行为时又显得过于简单,有时甚至难以自圆其说,如对同一种领导行为什么在不同的群体中会产生不同的效果等问题不能给出圆满解释,因此研究者把注意力转移到了领导情境方面。

影响领导有效性的大量情境因素逐渐被识别出来,于是研究者试图将这些情境比那两整合起来,形成了多种权变领导模型,比较有代表性的有:领导有效性权变模型、路径-目标领导理论、生命周期理论。

权变理论的领导模型菲德勒的领导有效性权变模型菲德勒(F.Fiedler)经过长期研究,提出了领导有效性的权变模型。

他认为,任何形态的领导方式都可能有效,关键在于领导风格和具体组织情境的匹配程度。

领导效果的好坏取决于三个维度上的条件:领导者与被领导者关系、任务结构以及职位权力。

如果这三个维度上的条件都好的坏,情境对领导是有利的。

具体说,就是如果领导者被追随者接受和尊敬(第一个维度),任务高度结构化,即每件事情都可以描述和由程式化的运作方式(第二个维度),且领导者的职位权力和权威非常正式化且稳固(第三个维度),那么这个情境对领导者是有利的。

但是,如果出现相反的情况(三个维度都低),那么情境对于领导者而言就非常不利。

菲德勒通过研究,证明情境有利和领导风格共同决定了领导有效性。

总的看来,在非常有利和非常不利的情境下,任务导向或者顽固、独裁型的领导者是最有效的;当情境只是适合有利时,人性取向或民主型的领导者是最有效的。

菲德勒的权变领导理论(整理版)

菲德勒的权变领导理论(整理版)

菲德勒的权变领导理论美国当代著名心理学家和管理专家弗雷德·菲德勒认为能够决定领导者领导效果的是环境条件。

当环境条件非常有利或者非常不利的情况下,工作导向型的领导者容易取得成效;当环境条件处于中等有利情况下,员工导向型的领导者容易取得成效。

领导效果取决于环境条件,而影响环境条件的根本因素有三:第一,领导者与成员的关系。

指下属对其领导人的信任、喜爱、忠诚和愿意追随的程度,以及领导者对下属的吸引力。

通俗地说,就是上下级之间的关系,这是最为重要的起决定作用的影响因素。

第二,职位权力,即领导者所处职位的固有权力。

其所处的职位能提供的权力和权威是否明确充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有力,对雇用、解雇、晋升和增加工资的影响程度大小。

这一地位是由领导者对其下属的实有权力所决定的。

假定一位部门经理有权聘用或开除本部门的员工,那么他在这个部门中就比上级经理的地位权力还要大,因为上级经理一般并不直接聘用或开除一个部门的员工。

第三,任务的具体化。

这是指下属担任的工作任务的明确程度,指工作团体要完成的任务是否明确,有无含糊不清之处,其规范和程序化程度如何,是否能够让下属明确他所承担的任务的上下所属的关系。

根据这三种因素的情况,菲德勒将领导者所处的环境条件从最有利到最不利,划分为八种不同的情境或类型。

其中,三个条件齐备是最有利的环境,三个条件都缺少是最不利的环境,每个领导者都可以从中找到自己的位置。

菲德勒理论启示我们:改变领导风格比改变环境条件要困难得多。

可以调整环境条件,让环境条件适合领导者的风格。

任何领导形态均可能有效,关键是要与环境情景相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。

菲德勒关于领导行为的权变分析:(1)管理刺激——在企业的现实生活中,存在着不同的领导行为,且不同的领导行为,其结果也会存在差异。

那么究竟怎样的领导行为才是有效的?(2)菲德勒根据三个变量来设定不同的管理情境。

领导权变理论2:费德勒的权变领导理论

领导权变理论2:费德勒的权变领导理论

知识点5 领导权变理论2:费德勒的权变领导理论《管理学原理》第六章 领导职能费德勒的领导权变理论费德勒权变理论是美国著名的心理学家和管理专家费德勒经过15年的研究于1967年提出的。

“没有最好的,只有适合的”是其理论的核心思想,该理论认为有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者的风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。

领导行为有效性的影响因素领导行为有效性的影响因素——领导方式LPC评分表的测试项目包括:令人愉快8、7、6、5、4、3、2、1、令人讨厌不友好1、2、3、4、5、6、7、8、友好抱认可态度8、7、6、5、4、3、2、1、抱拒绝态度使人失望1、2、3、4、5、6、7、8、对人有帮助热心8、7、6、5、4、3、2、1、不热心紧张1、2、3、4、5、6、7、8、松弛关系密切8、7、6、5、4、3、2、1、关系疏远冷淡1、2、3、4、5、6、7、8、热情善于合作8、7、6、5、4、3、2、1、不善于合作怀有敌意8、7、6、5、4、3、2、1、支持态度有趣8、7、6、5、4、3、2、1、乏味争吵8、7、6、5、4、3、2、1、和睦自信8、7、6、5、4、3、2、1、犹豫无效1、2、3、4、5、6、7、8、有效欢快8、7、6、5、4、3、2、1、忧郁谨小慎微1、2、3、4、5、6、7、8、坦率开朗指领导者与其组织成员之间的关系。

如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好,则相互关系是好的;反之,则是差的。

领导者和下属之间的关系:任务结构:指组织工作的程序化、明确化程度,如工作的目标、方法、步骤等是否清楚,有无含糊不清之处等。

如果工作是例行的、明确、容易理解以及有章可循的,则任务结构属于明确的或高的;反之,则属于不明确或低的。

职位权力:指领导者的职位所能提供的权力、权威是否明确、充分,在上级和整个组织中所得到的支持是否有力,对雇员解雇、晋升和报酬的影响程度的大小。

影响领导有效性的影响因素——情境因素菲德勒的领导权变理论主要观点费德勒模型根据领导者——成员关系、任务结构、职位权力三种要素的强弱程度,组合成8种情境条件,并得出任务导向型的领导在非常有利的情境和非常不利的情境下工作的更好,而关系导向型的领导则在中间状态下工作的更好。

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1. 高LPC- 关系导向型2. 低LPC- 工作导向型3. 中度LPC- 社会独立型(二)情境因素1. 领导者与部属之关系2. 任务结构3. 领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能.(二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着治理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey )一生致力于领导力研究。

1969 年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard ,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational Behavior :Utilizing Human Resources )一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975 年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导( Situational Leadership R )这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型” 。

赫塞曾经两次来华,2005 年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。

[管理学]领导权变理论

[管理学]领导权变理论

领导权变理论及其运用摘要:介绍了领导理论的大致发展历程,并描述了领导权变理论的发展过程极其五种重要的权变模型,并应用领导权变理论进行了相关的案例分析。

关键词:领导权变理论一.领导理论概述领导理论是研究领导有效性的理论[1]。

影响领导有效性的因素以及如提高领导的有效性是领导理论研究的核心.近半个世纪以来,领导理论是管理学理论研究的热点问题之一[2].人们一般将领导理论的研究成果分为三个方面,即领导特质理论,领导行为理论,领导权变理论,按照时间的顺序,也有许多学者把这个三个方面分成先后的三个阶段。

特质理论在20世纪二三十年代比较流行,其研究之重点在于认定领导者的素质或个性特点,旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。

如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特质等,但是而后研究者后来纷纷认定仅仅依靠特质并不能充分解释有效的领导,完全基于特质的解释忽视了领导者与下属的相互关系以及情景因素。

因此,在20世纪四十年代至六十年代中叶,有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上,即领导行为理论,此时的研究者探讨的是有效的领导者在行为方面有什么独特之处。

如艾奥瓦大学、俄亥俄州大学和密歇根大学的研究以及管理放个理论等。

但是随着研究的进一步深入,人们越来越明确的认识到,领导成功与否比领导者特质和行为更为复杂,这使地人们开始注意情境因素在有效领导中的影响,权变领导理论就在这样的环境下产生的,权变领导理论把领导者个人特质、行为者行为及领导环境相互联系起来,从而创造了一套比较完善的领导理论体系,它综合了特质和行为理论,并且能够解释非常复杂的领导现象,并且具有相当强的实践指导作用,一定程度上满足了实际领导工作者对领导理论的需要。

二.权变理论的发展过程(一)费德勒模型最早对领导权变理论做出理论性评价的人是心理学家费德勒。

他于1962 年提出了第一个综合的权变模型,即费德勒的权变模型。

该模型指出,有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配:其一是与下属发生相互作用的领导者风格;其二是领导者能够控制和影响情境的程度[3]。

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导

简述费德勒权变理论与情境领导一,权变理论变项(一)领导型式1.高LPC-关系导向型2.低LPC-工作导向型3.中度LPC-社会独立型(二)情境因素1.领导者与部属之关系2.任务结构3.领导者的职位权力二,理论架构(一)在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更具效能. (二)在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.(三)在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.赫塞一布兰査德情境领导模型理论领导是一个古老的话题,但早期的研究集中在领导特质上,热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。

20世纪,随着治理学的诞生和发展,开始了对领导行为的研究。

但是,对领导环境与对象的研究依然薄弱。

在这一方面,赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。

保罗·赫塞(Paul Hersey)一生致力于领导力研究。

1969年,他同肯·布兰查德(Ken H. Blanchard,也译为布兰佳)合著《组织行为学》(Management of Organizational Behavior:Utilizing Human Resources)一书,提出了情境领导模式。

这本书在工商界与学术界反响巨大,已被译成十几种语言在世界广为传播。

借助这一东风,1975年保罗·赫塞创建了美国领导力研究中心,并正式注册了情境领导(Situational Leadership R)这一商标。

所以,人们也把情境领导模型称为“赫塞-布兰查德模型”。

赫塞曾经两次来华,2005年6月,还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。

据说,在他的研究中心里,培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。

布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”,他的公司不断推出一本本的快餐式治理读物。

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管理情境与领导风格的对应:菲德勒权变领导理论来源:烟草在线据《牛津管理评论》报道 作者:佚名 更新日期:2007-9-3烟草在线据《牛津管理评论》报道 20世纪70年代的美国是动荡不安的。

在政治上,民权运动对官僚体系造成了持续冲击;在经济上,石油危机使豪华轿车失去了廉价动力;在国际上,日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。

这种局势,使变革的呼声充斥朝野。

但是,变革什么?如何变革?向哪里变?却依然迷茫。

动荡不安的外部环境,使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。

他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变,针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法,于是,产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论,即权变理论。

所谓权变理论,就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。

最浅显的表述就是:如果环境为A ,那么X 措施是恰当的;而如果环境是B ,那么Y 措施是恰当的。

美国学者菲德勒,就是这种权变理论的研究者之一。

他把权变理论运用于领导模式研究。

提出了权变领导模式(Contingency Leadership Model )。

至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。

弗雷德·菲德勒(Fred E. Fiedler ,1912-),美国当代著名心理学家和管理学家。

他早年就读于芝加哥大学,获博士学位。

毕业后留在芝加哥大学任教。

1951年,他移居伊利诺伊州,担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。

1969年,菲德勒前往华盛顿大学,担任华盛顿大学心理学与管理学教授,同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。

菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中,其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》(1965)、《一种领导效能理论》(1967)、《领导效率的个性因素和环境因素》(1968)、《如何使领导更有效率:对老问题的新解答》(1972)、《领导方式训练和经验的效果:对一种权变模型的说明》(1972)、《权变模型—领导效用的新方向》(1974)、《领导游戏:人与环境的匹配》(1976),以及《领导方式与有效管理》(1974,与马丁?切默斯合著)等。

其中发表于《哈佛商业评论》1965年9-10月号的《让工作适应管理者》,是菲德勒首次提出权变领导模式的论文,比较完整地展现了他的基本思想。

领导风格和LPC问卷领导是什么?不同的学者有着不同的解释。

但不管怎样解释,都离不开部下,没有部下,领导就什么都不是。

领导风格的差异,其实质就是领导与部下的关系差异。

用大棒驱使部下是一种风格,用胡萝卜诱导部下是另一种风格。

在这两种风格之间,还可以细分出数量不等的中间类型。

一般来说,动不动就挥舞着大棒的领导者,其行为多数带有专断性,目标指向也倾向于完成工作;而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者,其行为多数带有参与性,目标指向也倾向于人际关系。

所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向,都是对领导风格的二分式归类。

显然,这种二分式归类有着简单化的嫌疑。

现实中的领导,往往不是这种非黑即白的极端状态,而是处于两极之间的过渡状态。

另外,这种二分式归类还忽略了相应的前提。

例如,领导与部下是对立关系还是合作关系,这是不容忽视的本质前提。

如果是对立关系,那么,领导者的行为宗旨是控制部下,拿起大棒是表现威严,拿起胡萝卜则是表现伪善。

而如果是合作关系,那么,领导者的行为宗旨是激励部下,拿起大棒是为了工作,拿起胡萝卜是为了友好。

不过,这些问题,已经有不少人进行了相应研究,所以不在菲德勒的关注范围之列。

菲德勒关心的是,如何从实证的角度,对两种领导风格进行准确判断。

菲德勒发现,现实中的领导者,往往对自己的领导风格缺乏准确的判断。

一个在部下眼里独断专行的领导人,让他自己判断,往往还觉得自己十分注意民主参与,不是那么专制。

而一个在部下眼里优柔寡断的领导人,他自己并不觉得那是优柔寡断,反而会觉得那是深思熟虑。

尤其是那种能够把民主参与变成推销自己意见、把推卸工作责任变成下放权力或目标管理的领导人,在领导风格判断上存在着普遍的误差。

以往的领导理论研究者,已经注意到了这种判断误差,尤其是领导方格理论,对恰当判断不同领导者的风格有着比较深入的探讨。

但是,在菲德勒之前,尚未出现较为简便易行且准确度较高的具体方法。

于是,菲德勒在对1200多个群体进行调查时,设计了一种确定领导风格的量表,即LPC问卷。

这个问卷本来用于调查和确证什么样的领导风格最有效,但实际效果变成了确认相关领导到底属于哪种风格的工具。

LPC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的,叫做“最不喜欢同事评价问卷”(Least Preferred Co-worker Questionnaire)。

这一问卷由16组对应形容词构成。

接受调查者在填表前,先回想一下与自己共过事的所有同事,并找出一个你最不喜欢的同事(这个同事的姓名不必告诉调查人),然后在16组形容词中,每个词汇都要按从1(最消极)到8(最积极)的等级,对这个你最不喜欢的同事进行评估,给出1~8分的分值。

如果偏向于积极评价,被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系,属于关系取向型的领导风格;相反,如果偏向于消极评价,则被调查人可能更关注生产,属于任务取向型的领导风格。

按照LPC问卷的调查,16个问题的得分相加取平均值,如果得分在1.2~2.2之间,领导人为任务导向型;如果得分在4.1~5.7之间,领导人为关系导向型(因为所评价的对象是最不喜欢的同事,所以在实际操作中没有出现5.7以上的高分);如果得分在2.3~4.0之间,领导人处于中间状态。

除LPC问卷外,菲德勒还设计过一个ASO问卷,即“假设的相反方向类似程度”问卷,用于调查领导人对群体成员的看法。

其基本出发点基于人们总是喜欢与自己类似的人员共事,所以,以领导人对群体成员与自己的相似程度所做的自我判断,来确认其领导风格。

不过,这个问卷远远没有LPC问卷的影响大。

在菲德勒眼里,领导风格是稳定不变的。

寄希望于领导人改变自己的风格来改善管理,十个有九个会失败。

就像中国俗语所言,“江山易改,本性难移。

”别指望领导人能随时变换领导风格。

长期以来,为了取得好的领导绩效,人们常见的做法就是在选拔、招募、培训上努力改变未来的领导人。

其立足点就是假设通过选择和训练,可以产生出适应组织的领导人。

但这种努力的效果值得商榷,根据菲德勒的判断,依靠培训来改变领导人的个性以适应组织管理工作的要求,从来没有成功过。

所以,确认领导风格的目的不是改变领导风格,取得领导活动的有效性需要另辟蹊径。

管理情境和领导风格的匹配什么是领导活动的有效性,这也不是凭主观感觉就能确定的。

菲德勒在研究中,对领导活动的有效性采取了客观度量方法。

比如,一个篮球队,以其比赛取胜的比率来确定有效性;一个企业,以其连续三年的净利润来确定其有效性;一个生产车间,以其生产的速率和成本来确定其有效性;如此等等。

然后,分析影响领导活动的各种环境因素,找出对领导活动具有普遍影响并高度相关的关键因素。

最终,他把领导者面临的管理情境因素概括为三类。

领导-成员关系(leader-member relations)领导者与部下的关系,反映了部下对领导人的信任和追随程度,直接决定着领导人的影响力。

一般可以用员工提名的方法来加以检验,即由员工提出最具影响、最有威信的领导者姓名,以提名的数量多少和排序先后的差别来确定这种关系的好与差。

任务结构(task structure)不同组织,工作的规范化、程序化、具体化程度是不一样的,这就是任务结构。

任务结构实际上包含了组织目标的清晰程度、工作方法的可选择性大小、工作内容的创新程度、工作成果的可衡量性高低等等。

一般情况下,完成高结构任务比完成低结构任务要容易,领导人的作用也要明显。

职位权力(position power)职位权力是非个人能力的权力。

这种权力同领导人的自身水平和修养无关,而同组织的支持程度有关,如开除雇员的权力、提升部下的权力、发放奖金的权力等等。

要注意把职位权力与职位等级相区分。

例如,一个基层工段长,如果有权决定是否解雇员工,那么,在这个工段,他的职位权力就要大于不能直接解雇员工的董事长。

也就是说,县官不如现管,职位权力是现管的权力。

职位权力越强,领导活动越容易进行。

对上述三类因素,菲德勒分别简化为两极情况来处理。

可以发现,三类因素能够组合出八种情境。

显然,不同的领导风格,在八种情境中有效性是不一样的。

根据菲德勒15年的调查,总结出领导有效性与不同情境的匹配关系如下图。

图下部的折线,是不同情境下有效领导风格的连线。

按照这一匹配关系,在情境(4)(5)(6)中,LPC值与领导绩效正相关,以人际关系导向的领导者最有效;情境(7)处于平均线上,LPC值与领导绩效接近零相关,领导风格不明确;而在情境(1)(2)(3)(8)中,LPC值与领导绩效负相关,则以工作任务导向的领导者最有效。

简单来说,对领导者属于中间状态的情境,适用以关系导向的领导风格,而对领导者较为不利或较为有利的两极情境,则适用以任务导向的领导风格。

菲德勒的这一匹配,不是在书斋中的逻辑推断,更不是一时拍脑袋产生的灵感,而是积累多年的研究资料,对454个工作单位进行了认真详尽的调查研究得出的结论。

他的调查对象,包括了企业、军队、非政府组织、体育俱乐部等等。

调查的层级上至董事会,下到车间工段。

所以,这一结论具有普遍意义,得到了管理学界的广泛重视,而且至今仍具有重大影响。

按照菲德勒的模型,没有普遍有效并适用于任何情况的领导模式,所谓“最优”,只是人们的一种理想愿望,并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式。

任何领导方式均有可能有效,关键是要与环境情境相适应,即应当根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同,采取不同的领导方式。

简单地说,有效的领导行为,首先依赖于领导者与被领导者相互影响的方式,其次依赖于任务结构和职位权力给予领导者施加控制和影响程度的一致性。

这就是菲德勒模式的核心,即“权变”。

菲德勒模式的最大优点在于它吸收了过去有关领导行为的研究成果,以社会学的调查研究方法确证了不同领导方式发挥领导效能的情境。

问题是,如果领导风格与管理情境不匹配,如何处理?从逻辑上讲,领导风格与情境不符,只能有两种改变途径,一是改变领导方式,二是改变领导情境。

说通俗一点,要么就是领导人改变自己以适应组织,要么就是组织改变自己以适应领导。

显然,在菲德勒看来,寄希望于领导人改变风格,难度太大;而寄希望于改变组织,在多数情况下并不合适(组织创立或组织变革时期例外,这种情况下,往往需要领导者做出改变组织的行为)。

所以,通常的应对办法是“匹配”,即为恰当的领导者安排恰当的组织。

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