施工企业项目成本全过程管理

施工企业项目成本全过程管理探析摘要：通过自己多年来在施工企业对项目成本管理工作经验的认真总结，分析了目前施工企业项目成本全过程管理中存在的普遍问题，针对性的提出相应对策，以降低工程成本，提高企业的经济效益。

关键词：项目成本；全过程管理；

中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：

成本管理，是企业财务管理乃至企业管理永恒的主题。但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中管理效果比较差，成本控制并不理想，本文针对建筑施工企业在成本全过程管理中发现的问题，探讨如何改进铁路工程项目责任成本管理。

项目成本全过程管理的意义

近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成本管理的成效。加强项目全过程成本管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。

项目成本全过程管理中存在的问题

2.1标前评估不到位，承揽项目质量不高。

在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，

一味追求中标，致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。

2.2项目前期策划欠妥，成本预控缺失。

项目开工前，项目成本管理策划欠妥,预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程中窝工、盲目赶工，加大项目的成本。

2.3过程管控不到位。

主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。

2.4收尾阶段效益流失。

项目收尾阶段概算清理滞后，工程款不能及时收回，并帐销号不及时，成本不能及时扎死，造成了项目利润的流失。

项目成本全过程管理主要对策

为解决上述责任成本管理中存在的问题，减少增加成本的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。

3.1标前阶段做优项目

标前阶段，把住项目选择、标段选择、优化项目质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案上偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项目投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。

3.2开工前阶段做好预控

开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。项目中标后，公司领导要组织人员进行现场查勘，研究布局，优化设计，对项目实行成本预控，主要包括：（1）选派合适的项目经理,项目经理选择的好坏直接决定了项目的成败；（2）确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；（3）编制、审批与优化好实施性施工组织设计。在确保安全质量的前提下，科学组织，有序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工；（4）科学测定项目的责任成本并签订责任书，落实经济责任。通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。

3.3施工阶段做实控制

施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成本控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。

（1）方案预控：牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。确定一个科学合理的施工方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。

（2）工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。

②加强工程数量节超分析核算。每月月末，项目经理要组织对工程数量节超分析，针对计算结果，分析节超原因，提供纠偏措施，并根据分析结果兑现奖罚。

（3）材料成本控制：工程建设过程中，材料费占很大的比重，大约占整个工程成本的60%以上，而且有较大的潜力，因此，严格控制材料消耗是降低成本的有效手段。①加强材料采购成本管理。将主要材料和大宗材料的采购权归属于企业法人层次，建立健全采购内控制度，大力推广招投标采购方法，杜绝盲目采购、重复采购

和采购过程中的舞弊现象，努力降低材料采购成本。②严格控制材料消耗。紧扣浪费和超耗两大隐患，出重拳整治材料采购、领用、节超、回收等环节的不规范现象，严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、支付及时、账目清楚，尤其是明确周转材料与工程量、使用时长的经济关系，提高物资材料的集中、集约、受控力度。

（4）劳务成本控制：外部劳务是项目施工的主力军，其能力、水平很大程度上影响着项目组织实施的进度与收益水平，应严管善待优服务，实现互利双赢。①坚持“先签合同后进场”的原则，统一劳务合同范本，严密合同条款，合理设定外部劳务指导价。②落实合同交底制度，向劳务队伍讲清合同的主要条款和核心内容，让其自觉按照合同规定进行施工组织；③提供优质高效服务，为双赢创造条件。从组织管理、资源协调、技术保障、计量支付等方面，踏踏实实为劳务分包队伍办实事。④建立外部劳务进入与评审制度，建立数据库，实行内部招标，择优录用，严禁使用黑名单队伍。

⑤合理选择分包方式，采取班组作业的劳务分包方式，坚决禁止提点大包管理；⑥严格执行验工计价的制度。坚持按月计价，及时核算和盘点施工队领用的材料，杜绝超计价，超计量，超拨付等问题。

（5）机械设备成本控制：加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，开展单机单车核算，减少能源消耗。