施工企业项目成本全过程管理
工程项目全过程精细化成本控制
工程项目全过程精细化成本控制随着工程项目日趋复杂和精细，成本控制已成为决定项目成功与否的关键因素。
实施工程项目全过程精细化成本控制不仅能有效降低项目成本，还能提高项目效益。
本文将探讨如何进行工程项目全过程精细化成本控制，包括关键点、阶段、分析方法和效果评估。
工程项目全过程精细化成本控制的关键点包括：明确目标成本：在项目初期，需要对项目成本进行详细的分析和预测，明确目标成本。
优化设计方案：设计阶段是成本控制的重要环节，通过优化设计方案，可以降低项目成本。
合理招投标：通过合理招投标，选择优质承包商和供应商，降低项目成本。
精细化管理：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内。
预防变更：对项目变更进行严格把控，防止因变更导致成本超支。
工程项目全过程精细化成本控制分为以下三个阶段：前期准备阶段：明确目标成本，制定成本控制方案，对项目进行全面风险评估。
执行过程阶段：对项目实施过程中的人、材、机等成本进行精细化管理，确保各项费用在预算内；同时，对项目变更进行严格把控。
结束阶段：对项目成本进行总结分析，对成本控制效果进行评估，总结经验教训。
在进行工程项目全过程精细化成本控制时，可采用以下成本分析方法：挣值分析法：通过对比已完成工作的预算成本和实际成本，对项目成本进行分析和评估。
成本偏差法：通过对项目成本的偏差进行分析，及时采取措施加以纠正。
敏感性分析法：通过分析项目中各因素对成本的影响程度，确定敏感因素，从而进行重点控制。
目标成本法：通过对项目目标成本的分析和分解，实现项目成本的精细化管理。
为了了解工程项目全过程精细化成本控制的效果，可从以下关键指标进行评估：成本偏差率：通过比较实际成本与目标成本的偏差率，评估成本控制效果。
成本超出率：通过比较实际成本与预算成本的超出率，评估成本控制效果。
成本控制率：通过比较实际成本控制效果评估项目的总成本和预算成本之间的差异程度。
挣值管理指标：通过比较项目的挣值管理和实际成本管理的差异，评估成本控制效果。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
施工项目成本管理与控制的建议
施工项目成本管理与控制的建议1、完善成本控制管理体制，树立成本管理意识施工企业在开展项目成本控制的过程中应当贯彻“全企业、全员工、全过程”原则，并且对企业员工和管理人员的成本意识进行强化。
施工企业在建立项目成本管理培训体系的过程中，应当充分考虑自身需求和实际情况，通过对全体成员的项目控制成本的意识和技能的提升，为实现有效控制项目成本提供保障。
2、提升预算编制水平和成本投入的控制水平随着建筑行业竞争日益激烈，施工企业要建立自身核心竞争的优势，就应当对成本预算进行合理编制，并且对项目成本投入进行科学安排。
为了提升项目成本控制水平，首先应当保证成本预算编制的合理性。
在项目建设之前，施工企业应当对合同内容进行深入研究，并在充分了解施工图纸的基础上对施工现场进行仔细考察，进而将工程量科学准确地计算出来。
同时还应当从施工进度来计划安排施工内容，并从合同规定的结算方式从发，科学地进行工程项目成本的预算和决算，进而确保能够有效控制施工过程中每个环节的成本。
3、强化劳动组织管理，将人工费用开支控制在合理水平控制和管理人工费是项目成本控制的重要内容，很多施工企业在实际的项目成本控制中都存在超定额预算，所以控制管理活动中一个重要环节就是人工费的合理控制。
实际应用当中可以通过如下措施控制人工费用：首先，对施工人员数量进行控制，应当将多技能人员作为首选，并有效预防窝工怠工现象的发生，最终达到提升生产效率的目的;其次，在计算定额用工量时应当充分考虑劳动定额，并在确定科学比例的基础上向班组承包;最后，应当强化班组的整体管理能力和生产工人的技术水平，通过对施工活动的合理组织减少无效劳动，进而达到控制人工费目的。
4、依据施工定额指标控制材料消耗施工项目成本中约有60%～70%是材料费用，是项目成本控制的重点内容。
在项目管控过程中进行材料成本控制，应当从材料的采购、运输、使用三个环节实现。
具体应当做到：根据科学合理的招标方法确定材料采购商，并在反复商议和论证后确定材料价格。
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控
浅谈建筑施工企业工程项目成本管控发布时间：2022-06-22T03:00:01.498Z 来源：《工程管理前沿》2022年（2月）第4期作者：廖伟昆[导读] 本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
廖伟昆中铁五局集团成都工程有限责任公司四川省成都市 610073摘要：建筑市场竞争日益激烈，利润空间不断被压缩，建筑施工企业面临低价中标、带资垫资的局面，在市场份额有限的情况下，成本管控成为建筑施工企业管理的重中之重，建筑施工企业要想在竞争激烈的市场环境下生存发展，就必须加强工程项目的成本管控。
为此，本人从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段对建筑施工企业工程项目的成本管控进行分析，提出有利于成本管控的见解。
关键词：施工企业；工程项目；成本管控引言随着我国建筑市场的不断规范与发展，面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业如何提高管理效率，扩大市场占有率，关系着企业的生存和发展，如何降低成本，提高市场竞争力，建立科学合理的经营管理体系是企业顺应市场的需要。
建筑施工项目是建筑企业效益的源头，而项目的成本管控是核心，必须引起足够的重视。
建筑施工企业项目成本管控是针对建筑项目施工的全过程管理，对生产经营中所有的人力、物力、机械等等资源进行监控，使得所花费的成本在预算控制的范围之内。
成本花费太高对于企业的经营管理将会产生巨大的负面影响，甚至影响建筑企业的正常运行，而花费太低，可能会影响项目的质量，不利于项目的长时间使用。
由此可见，在建筑施工企业项目管理中，必须重视成本管控工作。
基于此，本人结合多年建筑施工成本管控经验，在充分认识成本管控重要性的基础上，浅谈如何从投标阶段、施工阶段、竣工决算阶段提高工程项目成本管控水平。
1投标阶段的成本管控投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础，该阶段成本管控的主要工作是进行投标策划，编制出竞争力强的投标文件。
建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施
建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施摘要：众所周知，利润是建筑施工企业生存和发展的根本，利润的好与坏直接关系到企业的生存和发展。
只有取得良好的利润，企业才能得到资金投入，扩大再生产，在市场竞争中获得一席之地。
而建筑市场竞争的日益激烈，收入的获取受到各方面因素影响呈不断下降趋势，建筑施工企业只有通过提高自身的成本管理水平，降低企业的施工直接成本和间接成本，以增加企业利润，从而提升企业的市场竞争力。
由此可见，企业成本管理是非常重要的。
关键词：建筑施工企业；项目全过程；成本控制；管理措施引言随着建筑企业的深入发展，建筑行业的发展形势越来越好，在现代企业的项目管理中项目成本管理是其中极为重要的一项环节，能够让建筑企业在激烈的市场竞争中获得更大的市场空间，所以需要以科学合理的管理办法来做好项目成本管控。
在建筑工程项目管理不断地普及下企业需要科学建立健全工程项目的管理体系，现如今我国在项目管理中越来越依赖于计算机技术，由于成本管理贯穿项目全过程对企业的利润会造成直接影响，所以需要明确建筑施工企业项目成本管控的作用。
建筑施工项目成本控制主要是指系统监督劳动消耗的一个过程，把项目实施中的显性成本和隐性成本共同纳入计划成本范围中。
做好建筑施工项目的成本控制主要是为了完善项目经理责任制度，能够全面反映建筑施工成本，起到节约企业生产成本的作用。
1建筑施工企业管理中开展成本控制的意义随着市场经济的发展，开展市场活动通常要付出较高的成本。
近年来，建设工程规模不断扩大，在项目建设的过程中同样要付出较高的成本，因此建筑施工企业要采取有效的财务管理方式做好成本控制工作。
成本管理控制工作的主要内容是在工程建设的过程中，从工程目标开始进行控制，对建设中各环节活动产生的成本进行合理规划。
开展此项工作的目的是减少工程消耗的成本，对其进行合理把控，以便花费更少费用获得更多的经济效益。
在工程建设过程中，各项活动都需要财务管理部门事先做好成本的预算，并对活动过程中需要消耗的成本进行合理规划，对支出的成本进行严格控制，从而将成本消耗控制在预期计划中。
工程项目施工成本管理(3篇)
第1篇一、施工成本管理的目标1. 降低施工成本：通过科学合理的成本管理，降低施工过程中的各项费用，提高施工项目的经济效益。
2. 提高施工质量：在保证施工质量的前提下，降低成本，实现优质低价。
3. 优化资源配置：通过成本管理，合理配置人力资源、物资资源、设备资源等，提高资源利用效率。
4. 增强企业竞争力：通过降低施工成本，提高企业盈利能力，增强在市场竞争中的优势。
二、施工成本管理的原则1. 预测原则：在施工前，对施工成本进行预测，为成本管理提供依据。
2. 预算原则：根据项目特点和需求，制定合理的成本预算，确保成本控制在计划范围内。
3. 动态控制原则：在施工过程中，根据实际情况，对成本进行动态调整，确保成本目标的实现。
4. 领导重视原则：企业领导应高度重视成本管理工作，将成本管理纳入企业战略规划。
5. 全员参与原则：施工成本管理需要全体员工共同参与，形成全员成本意识。
三、施工成本管理的方法1. 组织措施：建立健全成本管理制度，明确各级人员的成本管理职责，加强成本管理的组织协调。
2. 经济措施：通过优化采购、降低材料损耗、合理分配奖金等手段，降低施工成本。
3. 技术措施：采用先进施工技术、优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4. 合同措施：合理签订合同，明确各方责任，降低合同风险。
5. 成本核算与考核：建立成本核算制度，对施工过程中的各项费用进行核算，定期进行成本考核。
四、施工成本管理的实施步骤1. 施工前：进行成本预测、编制成本预算，明确成本控制目标。
2. 施工过程中：加强成本核算，实时监控成本变化，及时调整成本控制措施。
3. 施工结束后：进行成本核算，总结经验教训，为今后项目提供借鉴。
总之，工程项目施工成本管理是一项系统工程，需要企业从组织、经济、技术、合同等多个方面进行综合管理。
通过实施有效的成本管理，企业可以提高施工项目的经济效益，增强市场竞争力，实现可持续发展。
第2篇一、施工成本管理的重要性1. 提高企业竞争力：在市场竞争激烈的环境下，施工成本管理是提高企业竞争力的关键。
建筑施工企业安装项目成本管理的全过程控制
建筑施工企业安装项目成本管理的全过程控制中图分类号：f275 文献标识：a 文章编号：1009-4202(2012)07-000-02摘要施工企业加强安装项目成本管理，有利于提高企业管理水平，增强企业的市场竞争力，有利于提高资金的使用效率，是企业实现经济效益最大化的重要手段。
对项目成本进行全程监控，是现代建筑施工企业管理中最重要的工作内容。
本文将具体从工程项目的前期准备阶段、实施阶段以及项目后期入手，具体分析项目成本管理的全程控制措施。
关键词建筑施工企业安装项目成本管理控制随着建筑市场中的竞争越来越激烈，施工企业为了提高工程项目的经济效益，必须采取有效措施，对项目成本管理进行全程控制，只有这样才能增加企业的利润，实现企业的可持续发展。
作为建筑施工企业，如何对安装项目成本进行全程控制，使企业以最少的投资成本赚取最大的利润，这已成为每个企业重点研究和亟待解决的问题。
笔者根据多年实践经验，针对工程项目实施的各个环节，提出了一下几点成本控制对策，以期为同行提供有益的借鉴。
一、项目前期准备阶段的成本控制建筑施工企业安装项目成本管理首先应从前期准备阶段实施控制，准备阶段的成本控制主要包括以下几项内容：第一，工程投标阶段，施工企业要科学合理地编制投标文件，正确、合理地进行项目成本估算和投标报价决策，严禁低于成本价进行投标。
第二，认真签署承包合同。
在签署总承包合同时，必须以有利于工程的索赔和补偿为前提，认真研究招投标文件，严格审查合同内容，尽量规避、减轻或者转移招投标过程中的风险，对于意思表示不清的条款要提出异议，根据平等协商的原则签订合理的承包合同，防止业主在合同中以霸王条款或转移风险的内容侵害施工企业的权益。
第三，严格编制项目规划书。
项目规划书作为工程项目的纲领性文件，对于工程施工具有指导作用。
项目规划书的内容主要包括项目施工的指导思想、机构设置、施工方案、施工管理、施工预算等，施工企业应严格按照项目规划书的内容进行编制。
施工项目管理过程中的成本控制
施工项目管理过程中的成本控制引言近年来，我国交通运输业得到了很好的发展，尤其是公路工程的发展速度是惊人的，在公路工程中需要投入大量的资金与人力物力，而且建设周期比较长，受到外界影响而变动的情况时有发生。
所以说，公路工程施工企业在竞争激烈的市场背景下，只有尽可能的控制和管理好施工成本才能在这样激烈竞争的环境中脱颖而出，才能实现预期的经济效益目标。
一、施工项目成本掌控应当遵从的原则1、全面控制原则全面掌控包含全员掌控和全过程掌控，全员掌控就是说施工项目成本就是考核施工项目经济效益的综合指标。
它牵涉至整个项目部的各个部门，也与每个职工的切身利益有关。
因此，施工项目成本的掌控须要大家共同关心。
同时，项目部各部门及每个人都必须肩负成本责任，把成本目标全面落实至项目部的每个部门乃至个人，真正践行起至全员掌控的观念。
全过程掌控就是说施工项目成本的出现牵涉至项目整个周期，因此，成本构成的全过程(从投标已经开始至中标后的工程施工及完工验交)都必须存有成本掌控的意识。
2、开源与节流相结合的原则成本掌控的目的就是提升经济效益，其途径包含降低成本开支和减少财政预算总收入两个方面。
这就须要在成本构成过程中，一方面“以第五路两支”，定期展开成本核算和分析，以便及时发现成本节、逊于的原因;另一方面，强化合约管理，及时办理合约目录以外价款的计量缴付，以提升项目成本的管理水平。
3、目标管理原则目标管理就是展开任何一项管理工作的基本方法和手段，成本掌控也应当遵从这一原则。
4、责、权、利相结合的原则这就是成本掌控以求同时实现的关键确保。
在工程成本掌控过程中，项目经理及各专业管理人员都应负一定的成本责任，从而构成了整个项目成本掌控的责任网络。
必须并使成本责任以求全面落实，责任人也应当拥有一定的权限，即为在规定的权力范围内可以同意某项费用若想支出，如何支出和支出多少，以行使对项目成本的实质掌控。
例如物资订货人员在订货材料时，应当拥有挑选材料供应商的权力，以保证材料成本相对最高。
市政工程施工企业的项目全过程成本管理分析
市政工程施工企业的项目全过程成本管理分析摘要：市政工程施工项目全过程成本管理指对整个施工过程的料、工、费、税各项成本进行精确核算、可靠预估、精细管理。
在财务数据全面、精准的基础上，确保税务申报缴纳、风险预估和控制等工作有条不紊地开展。
项目成本管理作为施工企业管理工作的关键，对降低企业成本、提升项目经济效益及施工质量具有重要意义。
关键词：市政工程；施工企业；项目成本管理中图分类号：TU723文献标识码：A引言由于市政工程自身项目多、工期紧和安全措施费高的特点以及施工单位管理模式不当、意识淡薄等问题的不断放大，导致企业利润日益减少，经营困难。
在竞争市场如此激烈的条件下实现更多的经济效益、提高施工企业的竞争力是各个企业所面临的严峻问题。
这些问题的出现都离不开成本控制。
工程项目的管理就是企业的核心。
只有施工项目的成本得到控制，才能创造出可观的经济效益，使企业进入良性循环，在竞争中取得胜利。
成本控制已经是企业项目的成本管理中不可缺少的一部分。
1市政工程项目成本控制的特点（1）市政工程施工地点大多数位于市内，地理位置繁华，能使用的施工用地十分紧张，再加上人流量较大、交通拥挤，这些因素进一步加大了市政工程施工的难度。
因此，市政工程施工前需要对施工现场做好严密的勘察，尽可能降低因施工现场布置不当而带来的成本增加。
（2）市政工程施工的范围内大多是一些老城区附近的建筑，由于老城区的自身的电路、水管或其他管道过于悠久，将对现阶段重新改造成了不小的困扰。
线路多、管线隐蔽，施工过程中一旦触碰到工作内容以外的设备，无疑对现阶段的过程和居民的生活造成极大的困扰。
（3）施工的工期较为紧张。
市政工程的目的是改善居民的生活便利条件，因此应合理规划好工期，在保障安全、质量的前提下缩短施工工期，小程度干扰居民对施工路况的使用，从而降低项目的成本。
（4）在市区内进行施工，必然会对城市居民生活的出行和休息带来一定的影响。
所以在施工过程中要减少嗓音，控制尘土飞扬、施工废水的排放和夜间施工的问题等。
施工企业的成本管理措施
施工企业的成本管理措施1.成本预算管理：施工企业应根据项目需求和实际情况，制定详细的成本预算，并定期跟踪和分析实际成本与预算成本的差异，及时调整预算，确保成本控制在合理范围内。
2.成本核算和分析：施工企业应建立完善的成本核算体系，将各项成本进行分类、分摊。
通过对成本的详细核算和分析，了解各项成本的构成和变化规律，找出成本的影响因素，制定相应的控制措施。
3.供应链管理：施工企业应与供应商建立长期合作关系，提前进行供应商评估，选择合适的供应商，确保物资质量和供货时间的稳定。
同时，施工企业还应加强供应链的协调管理，统一采购，减少重复采购和库存积压，提高采购效率和成本控制能力。
4.管理信息系统建设：施工企业应建立完善的管理信息系统，对各项成本进行分类、记录和分析，实施动态监控和预警。
通过信息化管理，及时获取各项成本的动态信息，提高管理的科学性和准确性。
5.成本监控和考核：施工企业应建立成本监控机制，定期开展成本核算和分析，及时发现和解决成本超支或超支的问题。
同时，应建立成本考核机制，对项目和部门进行成本效益分析，责任追究和奖惩机制，激励员工积极参与成本控制。
6.提高效益和降低成本：施工企业应通过提高效益和降低成本来达到成本控制的目标。
可以通过技术创新，采用新的施工方法和技术，提高施工效率和质量；通过优化管理流程，提高管理效率和人力资源利用率；通过加强协调与沟通，减少潜在的冲突和纠纷，降低成本。
7.培训和提升员工能力：施工企业应注重员工培训和能力提升，提高员工的综合素质和专业技能。
通过培训，提高员工成本意识和控制意识，激发员工的创新和节约意识，提高成本控制能力。
8.优化经营决策：施工企业应通过优化经营决策来控制成本。
在项目选择和发展规划上，应进行充分调研和论证，合理配置资源，降低项目风险和成本。
同时，应根据市场需求和竞争态势，调整经营策略和决策，提高竞争力和盈利能力。
总结起来，施工企业的成本管理措施包括成本预算管理、成本核算和分析、供应链管理、管理信息系统建设、成本监控和考核、提高效益和降低成本、培训和提升员工能力、优化经营决策等方面。
施工项目成本管理的内容
施工项目成本管理的内容一、引言施工项目成本管理是指在施工过程中，对项目的成本进行有效的控制和管理，以确保项目能够按时按质完成，并且在预算范围内完成。
成本管理是整个项目管理中非常重要的一个环节，它直接关系到项目的盈利和发展。
二、施工项目成本管理的目标1. 确保项目按时按质完成：通过有效的成本控制和管理，确保项目能够按照计划完成，并且达到预期的质量标准。
2. 确保项目在预算范围内完成：通过对每个环节的成本进行精细化管控，确保整个项目能够在预算范围内完成。
3. 提高企业盈利能力：通过合理的成本控制和管理，提高企业盈利水平，增强企业竞争力。
三、施工项目成本管理的内容1. 预算编制与监控预算编制是指根据设计方案和招标文件等资料编制出一个合理的施工预算。
预算监控则是指对整个施工过程中每个环节的费用进行监测和管控，在发现问题时及时调整预算。
2. 成本核算与分析成本核算是指对每个环节的成本进行精细化核算，包括材料费、人工费、机械设备费等。
成本分析则是对每个环节的成本进行详细分析，找出成本高低的原因，并采取相应的措施进行调整。
3. 供应商管理供应商管理是指对材料和设备供应商进行管理和监督，确保供应商能够按时按质地提供所需材料和设备，并且价格合理。
4. 资源利用效率提升资源利用效率提升是指通过优化施工计划和流程，提高施工效率，从而降低施工成本。
5. 风险管控风险管控是指对整个项目中可能出现的风险进行预测和评估，并采取相应的措施进行规避或者缓解。
这样可以减少因为风险导致的额外成本支出。
四、施工项目成本管理的方法1. 精细化管理：通过对每个环节的成本进行精细化管控，找出问题并及时调整预算。
2. 数据化分析：通过数据分析来发现问题和优化方案。
3. 风险管理：通过风险评估和规避来减少额外成本支出。
4. 供应商管理：通过合理的供应商管理来确保材料和设备的价格和质量。
5. 资源利用效率提升：通过优化施工计划和流程，提高施工效率，从而降低施工成本。
建筑企业施工项目成本管理办法
建造企业施工项目成本管理办法【文档一】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据建造企业施工项目成本管理办法（以下简称“本办法”）旨在规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理的科学性和有效性，确保施工项目的质量和安全，维护企业利益。
本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规制定。
1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。
二、成本编制与核算2.1 成本编制施工项目的成本编制应按照《计划预算实施暂行办法》的相关规定进行。
编制过程应包括项目量清单、工程量清单、人工费用、材料费用、机械设备费用等方面，并与设计文件进行比对审核。
2.2 成本核算建造企业应建立完善的成本核算制度，按照成本编制的要求进行实际成本的核算工作。
核算内容包括施工人员工资、采购材料费用、机械设备使用费用等各项支出。
三、成本控制与分析3.1 成本控制建造企业应制定详细的成本控制方案，并按照施工项目的实际情况，合理控制各项成本支出。
在施工过程中，及时调整成本控制方案，确保成本控制的有效性。
3.2 成本分析建造企业应定期进行成本分析工作，分析施工项目的成本构成和变动情况，找出存在的问题，并提出改进方案。
成本分析的结果应及时反馈给项目负责人和相关工作人员。
四、成本监督与评估4.1 成本监督建造企业应建立健全的成本监督制度，对各项成本支出进行监管。
成本监督人员应及时发现和解决成本支出中存在的问题，并向上级报告。
4.2 成本评估建造企业应定期进行成本评估工作，评估施工项目的成本执行情况和预算执行情况。
评估结果作为企业经营管理的重要依据，并及时制定调整措施。
【文档二】建造企业施工项目成本管理办法一、总则1.1 目的和依据为规范建造企业施工项目的成本管理行为，提高成本管理效率和质量，保证项目的顺利进行和企业利益的最大化，特制定本办法。
本办法依据《中华人民共和国建造法》等相关法律法规的规定。
1.2 适合范围本办法适合于所有建造企业在施工项目中进行成本管理的行为。
建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施
Construction & Decoration建筑与装饰2023年11月上 7建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施王勇宣化科技职业学院 河北 张家口 075000摘 要 建筑工程项目属于城市建设的一部分，毫无疑问它也是促进社会经济发展的动力。
在施工的过程中，如果不能做好成本的管控，就会影响企业的经济效益。
所以必须开展全过程的成本管控，在保证施工质量的前提下，减少不必要的消耗和浪费。
为此，本文提出了若干关于施工成本的管控措施，以供参考。
关键词 建筑；施工项目；工程成本；全过程；管控引言施工项目的成本包括了很多方面的内容，而且涉及工程的方方面面。
要控制成本，就需要在整个施工的阶段都开展管控工作。
针对施工的实际情况，选择适宜的成本控制措施，这样才能达到相应的控制目标，还可增加企业的经济收益。
1 建筑施工企业成本的组成建筑施工企业的成本，主要由这几部分所构成：第一是工程项目生产成本，这部分是最基础的成本，其中包括了直接人工成本、直接材料成本、分包工程成本、机械设备成本、管理成本等等。
所以，工程项目生产成本大概占了总成本的70%以上。
第二是运营方面的成本，建筑施工企业在完成项目的过程中，产生的第二大成本便是运营成本。
其中包括了管理成本、办公费用、租赁仓库费用、设备折旧费用等。
这部分成本，占据了整个项目的15%～20%左右。
第三是项目融资成本，在施工项目开展之前需要进行融资，其会产生一定的成本，比如资金占用成本、筹资成本。
资金占用成本指的是建筑施工企业向银行借款时付出的利息，这部分成本是必不可少的。
筹资成本则指的是在项目融资时所消耗的各种成本，比如律师费、公证费、资信评价费、发行手续费等。
总的来说，融资成本占据了项目成本的15%～20%左右[1]。
2 建筑施工项目的成本控制问题2.1 成本管理理念落后目前，一些建筑施工企业，甚至一些大企业仍然采用传统的管理模式。
所以将重点放在施工的进度方面，忽视了总体的成本控制。
全过程工程施工成本管理
全过程工程施工成本管理随着建筑市场的日益繁荣，工程施工成本管理成为建筑企业关注的重要课题。
全过程工程施工成本管理，即从工程项目立项、招投标、合同签订、施工、竣工验收到交付使用等各个阶段，对成本进行有效控制和合理管理。
这有助于提高建筑企业的经济效益，提升市场竞争力。
一、工程立项阶段的成本管理1. 项目可行性研究：在项目立项前，要对项目进行充分调查和研究，分析项目的技术可行性、经济合理性、市场前景等，为项目成本管理提供基础数据。
2. 项目预算编制：根据项目可行性研究，编制项目预算，明确项目总投资，为后续成本管理提供依据。
二、招投标阶段的成本管理1. 投标报价：结合项目特点、市场行情和竞争对手，合理制定投标报价，确保项目中标且具有良好的经济效益。
2. 招标控制价：制定招标控制价，确保工程总投资控制在预算范围内。
三、合同签订阶段的成本管理1. 合同条款：明确合同条款，包括工程量、工程质量、工程进度、工程造价、违约责任等，为施工过程提供法律依据。
2. 合同价格：根据工程实际情况，制定合同价格，确保合同履行过程中成本控制在预算范围内。
四、施工阶段的成本管理1. 施工组织设计：合理规划施工流程、施工方法和施工资源配置，确保施工顺利进行，降低成本。
2. 成本控制：运用挣值分析、成本分析等方法，对施工过程中的成本进行动态控制，确保成本控制在预算范围内。
3. 变更管理：加强工程变更管理，严格控制变更导致的成本增加。
五、竣工验收阶段的成本管理1. 竣工结算：根据施工实际情况，编制竣工结算，确保工程价款合理支付。
2. 成本分析：对竣工项目进行成本分析，总结经验教训，为今后项目提供参考。
六、交付使用阶段的成本管理1. 后期维护：制定后期维护计划，确保工程在使用过程中的运行成本。
2. 绩效评价：对工程项目进行绩效评价，分析项目成本管理的成效，为今后项目提供借鉴。
总之，全过程工程施工成本管理是建筑企业提高经济效益、提升市场竞争力的重要手段。
《施工企业工程项目成本管理办法》
《施工企业工程项目成本管理办法》施工企业工程项目成本管理办法一、总则为了规范施工企业工程项目成本管理工作，实现项目成本的合理控制和优化疏导，提高项目的经济效益和竞争力，特制定本办法。
二、项目成本的界定项目成本是指施工企业在工程项目实施过程中所发生的所有费用，包括直接费用、间接费用和管理费用等。
1.直接费用：是指与工程项目直接相关的费用，直接与实施工程项目的劳动、材料、设备以及外包等相关，如人力成本、物料成本、设备租赁费用和外包费用等。
直接费用需进行详细核算和控制，确保其合理性和准确性。
2.间接费用：是指与工程项目间接相关的费用，包括施工现场管理费用、员工福利费用、办公用品费用、差旅费用、水电气费等。
间接费用一般按照一定比例或标准进行核算，需根据实际情况进行合理调整和管理。
3.管理费用：是指施工企业为完成工程项目而发生的所有管理费用，一般包括人员工资、办公设备、办公用品、业务开展费用等。
管理费用的核算和控制需要建立科学的制度和流程，确保其合理性和透明度。
三、项目成本管理的原则1.合理性原则：项目成本应当合理控制，确保成本的合理配置和利用，避免资源浪费和不必要的开支。
2.透明性原则：项目成本管理应当透明公开，确保各方对成本信息的获取和使用，增加协作和监督的机会。
3.可操作性原则：项目成本管理应当具有实施可行性和操作性，方便施工企业对成本进行核算和调整。
4.持续改进原则：项目成本管理应当与企业的持续改进和创新相结合，保持灵活性和适应性，并不断完善和提高成本管理水平。
四、项目成本管理的方法和措施1.成本预算管理：施工企业应当根据项目工程的特点和要求，进行项目成本的合理预算，确保在项目实施过程中，能够按照预算要求有序进行。
2.成本控制管理：施工企业应当根据项目成本预算，建立成本控制制度和流程，对项目的成本进行有效的控制和管理。
3.成本核算管理：施工企业应当建立科学的成本核算制度和方法，确保成本核算的准确性和完整性，为后续决策提供可靠的依据。
市政工程施工企业项目全过程成本管理
市政工程施工企业的项目全过程成本管理探讨【摘要】成本管理是对企业生产、经营活动中各项成本核算、分析、决策等管理行为的统称。
企业的成本管理质量在一定程度上影响着企业的经济效益。
近年来，社会经济的快速发展，使得建筑行业的经济效益不断上升，成本管理作为影响建筑企业经济效益的主要因素之一，也越来越受到建筑企业的重视。
市政工程施工企业的项目全过程成本管理是指施工企业在按时保质完成施工项目的前提下，对实施项目的成本费用进行有计划、有目的的控制。
通过利用施工技术和有效的管理方法降低企业施工成本，促使企业经济效益实现最优化。
长期的实践应用发现，科学、完善的项目全过程成本管理方法可有效提高建筑企业的竞争力，对于建筑企业长期稳健发展具有推动作用。
为进一步提高市政工程施工企业的项目全过程成本管理质量，本文对现阶段我国市政工程施工企业项目全过程成本管理工作中存在的问题进行了分析，并提出了几点解决对策，现做出以下综述。
一、建筑行业项目全过程成本管理工作应遵循的原则总结实践经验发现市政工程施工企业项目全过程的成本管理必须遵守四个基本原则：第一，市政工程施工企业最高层管理人员为成本管理工作的负责人，因高层管理人员最明确企业财务状况，因此由最高层管理人员制定的项目全过程成本管理目标和方针，才更加符合企业实际情况，指导作用更为显著。
第二是坚持以人为本的原则，人是实施管理的主体，建筑企业应鼓励员工积极参与项目全过程的成本管理，坚持以人为本，坚持这一原则不仅有利于控制项目全过程成本，同时也有利于提高企业工作人员的工作积极性[1]。
第三是明确责任、分解目标原则。
建筑企业的项目全过程成本管理工作具有复杂性和艰巨性，需要企业根据岗位设置和管理职责进行目标分解，如企业最高层管理人员负责确定项目成本降低率，项目经理对上述工作内容进行二次划分，明确每个岗位工作人员的职责，依此类推，落实项目成本管理工作。
第四是必须坚持管理内容和管理层次相一致，为促进项目成本管理目标实现，建筑企业需要建立相应的管理制度，对责任和权利进行协调[2]。
建设工程项目的全过程成本管理
建设工程项目的全过程成本管理建设工程项目的全过程成本管理是指在项目的从规划、设计、施工、验收、运维等各个阶段，对项目的成本进行有效把控和管理，以实现成本控制和效益最大化的目标。
全过程成本管理对于保证项目投资回报率、控制项目成本、提高项目经济效益具有重要意义。
首先，在项目的规划和设计阶段，需要进行详细的成本估算和预测。
通过对项目的功能需求、工程量、材料、设备等进行分析和计算，得出项目的预算成本。
同时，也要对项目的风险进行评估和预测，为后续阶段的成本管理提供依据。
其次，在项目的施工阶段，需要进行成本控制。
主要包括对材料采购、施工进度、人力资源等方面进行管控。
制定合理的物资采购计划，保证物资供应的及时性和质量；合理安排施工进度，提高效率，减少工期延误；合理配置人力资源，确保生产力的最大化利用。
同时，也要对工程变更和额外费用进行控制，避免不必要的增加。
再次，在项目的验收和交付阶段，需要进行成本核算和结算。
根据完成的工程量、物资实际使用情况等进行成本核算，与预算成本进行对比，分析和评估项目的成本控制情况。
同时，还需要进行成本结算，与供应商进行对账，及时支付款项，确保项目的合规性和正常运行。
最后，在项目的运维和维护阶段，要进行成本监控和优化。
通过对项目的运行情况、维修费用、能源消耗等进行监测和分析，找出成本高、效益低的问题所在，进行相应的改进和优化，进一步提高项目的经济效益。
实施全过程成本管理还需要借助现代信息技术的支持，建立项目成本管理系统，实现对项目成本的实时监测和分析。
通过建立成本数据库，积累项目经验和数据，为今后类似项目提供参考和借鉴，提高管理水平和效率。
综上所述，建设工程项目的全过程成本管理是一个复杂而关键的工作，需要在各个阶段充分考虑成本因素，全面了解项目的成本情况，进行有效的成本控制和管理。
只有做好全过程成本管理，才能确保项目的投资回报率和经济效益，提高企业的竞争力和市场地位。
施工现场成本管理制度(5篇)
施工现场成本管理制度1、实行成本考核制1.1由项目经理首先与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。
在明确责任的同时要确定责任成本(责任成本是指按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负责的成本)。
在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金；如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理。
1.2成本控制目标层层分解，层层签订责任书，并与经济利益挂钩，以强化全员经济意识。
可将责任书上墙，时刻提醒工程部内成员。
____具体考核措施：可以在工程部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据工程部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。
在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的____%作为奖金奖励给相关人员。
如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的____%扣除奖金。
1.4施工前，做好项目成本预测和计划。
1.5定期召成本分析会。
主要分析内容为：①现场已完工程量，监理已签字工程量。
②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。
③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。
④机械费用发生额，维修折旧费用，未来一周机械需用种类及数量。
⑤对费用控制提出整改措施。
2、强抓材料管理和使用2.1做好材料采购前的基础工作。
工程开工前，项目经理、施工员必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。
2.2各分项工程都要控制住材料的使用。
特别是石材材、木材、砂石等严格按定额供应，实行限额领料。
2.3在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。
2.4对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。
具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。
试论建筑施工企业项目全过程成本管理与控制
试论建筑施工企业项目全过程成本管理与控制荣文昌摘㊀要：近年来，我国在铁路工程的发展上取得了显著成效，但带来效果的同时也加大了铁路施工企业行业竞争力的激烈，想要在激烈化的竞争环境下获得有利优势，施工项目全过程成本管理的有效落实是必要手段㊂基于此，文章就施工企业项目全过程成本管理与控制展开讨论，就项目成本管理相关理念进行简单论述，梳理施工企业项目全过程成本管理流程，提出相应的优化措施，使企业在铁路市场投标及施工具有参考价值，从而有助于提升企业核心竞争力㊂关键词：建筑施工企业；项目全过程；成本管控一㊁引言铁路施工项目具有投资规模大㊁网点大㊁涉及广泛特征，铁路施工项目的成本管理是涉及多项因素的一项复杂化活动㊂在确保工期㊁安全质量的前提下，铁路施工企业只有创新施工项目成本管理，尽力降低成本，才能有效提升企业的实际效益，加强企业市场竞争力㊂二㊁项目全过程成本管理概述建筑施工项目在正式建设实施过程中，施工项目法人依据项目实际情况，成立专项投标小组，针对项目具体的成本展开严格的全过程成本测算㊂全过程成本管理覆盖施工项目决策阶段㊁招投标阶段㊁正式实施阶段㊁竣工结算阶段㊂项目成本则是指正式建设过程中产生的全部费用，具体包括核查与设计费㊁建筑材料及设施费用㊁人员费用㊁建筑施工费用㊁管理费用及其他费用等㊂项目成本管理相关机构都需要承担责任，充分明确各部门㊁个人都需承担的职责，将施工项目成本的目标都具体化，深入落实到企业各部门及个人中，进而形成全员成本控制㊂三㊁优化建筑施工企业项目全过程成本管理与控制的策略（一）项目前期准备阶段的成本管控１．工程项目投标阶段这一阶段直接决定着分包单位的选择，进而会对项目后期的实施质量造成一定影响，因此需保障投标文件的严谨性，严格按照相关规定进行编制，严谨随意调整行为的发生，以及盲目添加条例㊂铁路施工企业应当强调投标文件编制的科学性㊁合理性及规范性，认真估算成本，从而有利于精确确定投标价格范围，做出合理有效的投标报价决策，防止低于成本价投标的发生㊂２．强化合同管理在项目投标完成后便可以确认分包合作单位，双方需签订相应合同，合同签订过程中应当以实际利益为主，在确保项目实施质量的前提下实现经济效益最大化㊂在合同签订前阶段需对相关文件进行仔细查阅，根据具体条例制作合同，合同内容中必须将其主要内容㊁价款支付㊁期限㊁补偿及索赔条例做出明确表示，进而最大化规避投标过程中风险的发生，严谨合同条例中出现模糊性用语，秉着公正㊁平等的原则签订合同㊂防止霸王条款的发生，或者故意诋毁企业，造成利益损失㊂３．项目规划书项目规划书是项目的纲领性文件，具有关键的引导性作用㊂项目规划书应当分为三个部分㊁即项目上场前㊁施工期间及收尾阶段，并针对三个不同阶段分别下达任务及技术指标㊂项目规划书主要包括项目实施的引导理念㊁机构设置㊁实施规划㊁实施管理等内容，而这些内容都应当根据项目规划书的相关内容运行㊂根据计划书执行成本计划控制，严格控制投标预算的工程量及价格，合理规划价格㊁设施及人员费用支出，最后有效完成指导和编制目标成本规划书的工作，明确其规划目标，从而提升成本控制的合理性㊂（二）项目实施阶段成本管控１．项目上场前期成本预算良好的开端是成功的一半 ㊂项目在上场前应把建立健全成本测算㊁资金预算㊁税务筹划㊁经费预算㊁全面预算㊁经济指标分解等环节为手段，通过对各个环节的预控，以达到项目终期利润㊂依据定额，从人工㊁材料㊁机械㊁其他直接费及间接费用五个方面逐一分解，设定成本预控方案，通过对比实际成本与定额成本差异，寻找原因，及时纠偏预控方案㊂（１）人工费用控制人工费用在施工项目的占比相对较大，所以工程项目的人工费用是一项重要内容㊂关于人工费用管控主要从以下三个方面入手：首先，根据项目实际需要与特征合理设置机构规模，最大限度的优化企业人员结构，进而保障工作人员都能充分发挥自身价值，有效规避出现人员闲置情况；其次，选择具有高素养的人才，有助于提升整体工作效率，同时，对于施工项目成本管理也具有很大作用，能够合理降低人工费用支出；最后，制订劳动定额，根据既定的支出规划以及工程项目的实施进度制订劳动定额，合理规划现有劳动资源，从而有助于全面性提升工作效率，合理控制人工成本㊂（２）材料费用控制材料费一般在施工项目合同中占比较大，且开具的税率较高，资金㊁税务筹划此时凸显的作用较为明显㊂首先，在正确的筹划指导下，对所需的材料进行招标，使其满足项目施工需要；其次，根据资金的结余和市场价格的浮动对材料进行采购，采购后应建立专门仓库对所购进材料分类保管，单独登记核算；最后，根据对比每个工序的设计量与实耗量来计算材料的消耗，对节约和超出的部分要分别进行原因分析，原因分析后要进行奖罚兑现㊂（３）机械设施费用控制机械设施费用的控制与材料费用管控流程大致相同，从采购与使用环节的原则而言是具有一致性的，但还需注意几点：首先，大型设施的采取需进行集中化采购；其次，实际使用过程中需构建设备台账，其中要表明设施材料的数量及具体型号等相关信息㊂机械设施费用的控制应当按照下列流程进行：首先，根据项目实施阶段的要求㊁特征㊁规划确定设施的采购方式，针对使用次数较少㊁周期短的设施多采取租赁的方式；其次，完善设施机械使用计划，根据施工方案合理安排设施时间，尽力减少机械设施闲置时间，严格控制设施㊀㊀㊀（下转第９页）以此在企业内部营造良好的成本管理工作氛围，让后续工作的开展更加顺利㊂最后，还能够设立一定的激励机制帮助企业进行成本管控工作，即在每一生产期期末，可对各生产车间进行成本管理执行情况绩效评分，给予先进车间适当奖励㊂同时，给予成本管控工作存在问题的车间进行专业性的指导，帮助各车间及时解决存在的问题㊂（二）丰富成本核算方式，科学开展成本核算工作成本管控工作的有效推进，离不开符合企业生产情况以及市场要求的成本核算方式㊂各中小制造企业可以将企业内仍然实行的实际成本法逐步转变为以成本对象为导向的作业成本法㊂即在生产之中，以生产过程中所消耗的料㊁工㊁费等一系列资源是否同生产产品直接相关为判断依据，将生产所消耗的成本进行划分，同产品或成本对象直接相关的费用则为直接费用㊂而同成本对象并无直接对应关系的费用则划分为间接费用，以此来进行生产成本的归集与分配工作，之后企业还利用作业成本法所核算的相关费用进行成本追溯工作，即通过成本与产品之间的一一对应关系，追溯单个产品所消耗的相关费用，以提升企业对于生产过程中消耗资源的把控能力，为之后的成本管理工作提供良好的财务数据支撑㊂（三）提升业财融合，产财融合工作进程，建立健全先进成本管控体系首先，业财融合与产财融合的实现是中小制造企业成本管控体系建立的基础，标志着企业内部已然形成了成本控制工作与生产端和业务端的有机联系㊂其次，企业可以定期组织财务人员下基层活动，组织财务人员在车间主任的带领下参观生产车间，并大体了解企业业务生产流程，加深财务工作人员对于生产工作的理解，以及所涉及的生产成本项目的了解程度，以此来确保相关人员在进行相应的生产成本管理控制工作之中，能够更好地结合企业自身的生产规律，制订同企业契合度更好的管理计划㊂最后，企业可以通过建设一个独立于其他部门且直属于管理层的成本管控组织，来进行企业的生产成本管理工作，该组织应当以企业自身战略定位以及管理层所设定的战略目标为导向，充分结合外部环境以及企业生产业务特征，在企业内部建立一套完善且契合于企业生产情况的生产成本管理体系，并且有针对性地对企业的成本管理工作进行规划㊂同时，在涉及一些复杂且工作量大的生产项目时，该成本管控小组应当对相关的控制规范进行进一步细化，从而使得全面生产成本管理工作做到有规可循㊁有据可依㊂五㊁结语综上所述，面对日益激烈的市场竞争以及愈加严格的成本控制要求，推进企业生产成本管理工作是众多中小制造企业的不二选择㊂各企业应当端正态度，主动发现生产成本管理工作中存在的难点，并且结合外部先进经验以及内部自身情况，有针对性地开展相关工作，以达到增强业务生产效益，提升战略竞争力的目标，为企业的长远发展提供有效保障㊂参考文献：［１］赵霞．如何运用成本管理提高企业经济效益［Ｊ］．企业改革与管理，２０１９（５）：１６９－１７０．［２］龚雪娟．新时期制造企业成本控制的要点分析［Ｊ］．经济技术协作信息，２０１９（７）：２９．［３］张凤．中小型制造企业成本管理浅析［Ｊ］．财会学习，２０１９（１３）：１１８－１１９．［４］涂美凤．中小制造企业成本管理中存在的问题及对策［Ｊ］．时代经贸，２０１９（２３）：７３－７４．作者简介：王向红，江苏雅泰新材料有限公司㊂（上接第７页）使用成本㊂（４）间接费用控制间接费用的要通过对各个部门费用预算的申报来约束整个项目的间接费用使用㊂年初由各部门上报本部门年度预算，并由财务及项目领导审核通过后开始执行，对本部门本年度发生的费用进行包干制，年底进行汇总分析，节约部分可由项目制订相应奖励政策进行奖励，超出部分进行原因分析，如因客观原因，部门主管写明原因并上报至项目领导审批后财务予以报销；如因个人原因，超出部分不予以报销㊂（５）其他费用控制其他直接费指的是无法归集至上述科目的其他成本费用，在合理范围约束项目其他直接费的同时，更要保证现场安全生产费用足额计提及使用，在业主审核安全生产费用台账时不会发生扣回风险㊂２．项目施工期间成本管控根据上场前制订的成本预控方案，每日对当天发生的产值和成本进行精细化计算，分别计算当天和开累的产值成本率，进而与上场前制订的预控方案做对比，认真分析差异原因，及时上报法人单位㊂法人单位可以汇总同类型项目反馈结果，来审查投标中所用定额是否合理，是否脱离实际等，对以后同类型项目投标做出指导㊂３．项目收尾阶段成本管控工程项目竣工后应当及时完成结算，必须严格按照施工技术标准与机制运行，根据签订合同条例检验合同，这样才能精确核算工程量，确定工程价格，再根据合同对比成本支出㊂一旦竣工后需及时催收工程款项，防止工程款项回收缓慢造成周期长度以及成本支出的增加，而且也会降低企业资金运行情况，增加铁路施工企业资金运转难度㊂四㊁结语综上所述，建筑施工是一项具有周期长㊁复杂化特征的建设过程，因此，在整体过程中成本所涉及类型更加丰富化，无形中加剧了管理难度㊂同时，为了能够高效的管控各项成本支出，实现企业实际效益最大化，则势必需要对施工项目全过程展开管理，从而才能高效把控成本支出，掌握项目实施进程，从侧面管控项目实施质量，确保企业资金灵活运转，在提升实施效率的同时，提升企业实际效益㊂参考文献：［１］王思佳，刘洪燕．建设工程项目的全过程成本管理分析［Ｊ］．建材与装饰，２０１８（１２）：１３４－１３５．［２］姚金涛．浅析建筑施工预算与项目成本管理控制［Ｊ］．绿色环保建材，２０１８（３）：２１７．［３］陈芳菲．施工企业工程项目成本全过程的控制与管理［Ｊ］．对外经贸，２０１８（１）：１４３－１４４．作者简介：荣文昌，中铁十八局集团第一工程有限公司㊂。
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施工企业项目成本全过程管理探析摘要：通过自己多年来在施工企业对项目成本管理工作经验的认真总结，分析了目前施工企业项目成本全过程管理中存在的普遍问题，针对性的提出相应对策，以降低工程成本，提高企业的经济效益。
关键词：项目成本；全过程管理；
中图分类号：c29 文献标识码：a 文章编号：
成本管理，是企业财务管理乃至企业管理永恒的主题。
但是，目前建筑施工企业在其项目成本管理中管理效果比较差，成本控制并不理想，本文针对建筑施工企业在成本全过程管理中发现的问题，探讨如何改进铁路工程项目责任成本管理。
项目成本全过程管理的意义
近年来，由于建筑行业市场竞争机制逐步完善，招投标价格日趋合理，企业利润空间变窄，在确保工程质量前提条件下，加强内部管理，压缩可控成本，成为企业提升利润空间的有效手段。
施工企业项目成本管理是一项系统过程，涉及到标前、开工前、施工、竣工收尾的每个阶段，每个阶段都关系到成本管理的成效。
加强项目全过程成本管理，可以达到增收节支、挖潜增效的目的。
项目成本全过程管理中存在的问题
2.1标前评估不到位，承揽项目质量不高。
在投标时，对标段选择不科学，缺乏标前决策、缺乏对竞争对手的研究、缺乏对投标技巧的运用分析、缺乏对报价的科学评审，
一味追求中标，致使项目承揽质量不高，先天不足，为后续成本管理带来较大的难度。
2.2项目前期策划欠妥，成本预控缺失。
项目开工前，项目成本管理策划欠妥,预控不到位，主要表现在：项目经理选用不当，项目成本失控；大临工程缺乏总体规划，超规模超标准建设；实施性施组编制不科学，执行不力，统领作用不明显；工期安排不合理，施工过程中窝工、盲目赶工，加大项目的成本。
2.3过程管控不到位。
主要表现在：责任预算分解不到位，责权利不统一；重大方案不经过经济比选，施工方案不科学；工程数量控制失控，超数量计价；材料采购单价偏高，材料数量超耗非常严重；分包队伍管理失控，清退损失严重，分包方式不合理，劳务结算随意，合同外零星点工台班多，额外补偿费用大等。
2.4收尾阶段效益流失。
项目收尾阶段概算清理滞后，工程款不能及时收回，并帐销号不及时，成本不能及时扎死，造成了项目利润的流失。
项目成本全过程管理主要对策
为解决上述责任成本管理中存在的问题，减少增加成本的负面因素，建议根据工程项目的特点和运作周期，规范责任成本全过程管理，从标前阶段、开工前阶段、施工阶段、竣工收尾阶段分别划分控制重点，把握重点控制环节。
3.1标前阶段做优项目
标前阶段，把住项目选择、标段选择、优化项目质量、报价策略四个环节，通过标前信息分析与跟踪，抓好标前评估，不揽亏损或低于预期收益的项目。
在项目建议书、预可研、可研阶段，与相关单位尽早沟通，深度介入项目设计，力求施工方案上偏于保守，施工措施费留足，从概预算上事先就把投资打足，把目标标段做优做实；在经营承揽阶段选好项目，选好标段，做好联合投标，严把报价决策关；在项目投标阶段，积极参与招投标办法的制定，推进联合投标，提高项目质量；精研招标文件和报价策略，科学运用定额，搞好不平衡报价。
3.2开工前阶段做好预控
开工前阶段，重点抓好审核图纸、优化设计方案、资源配置三个环节，通过盘活自有资源、优化设计方案，降低施工成本。
积极推行“预控”制度，加强项目总体策划。
项目中标后，公司领导要组织人员进行现场查勘，研究布局，优化设计，对项目实行成本预控，主要包括：（1）选派合适的项目经理,项目经理选择的好坏直接决定了项目的成败；（2）确定项目的大小临时设施方案，做到合理规划、统筹协调、科学布局、节俭环保；（3）编制、审批与优化好实施性施工组织设计。
在确保安全质量的前提下，科学组织，有序推进，均衡生产，提高工效，避免误工、窝工或盲目赶工；（4）科学测定项目的责任成本并签订责任书，落实经济责任。
通过成本预控，前移项目成本控制的关口，实现项目高起点开篇布局。
3.3施工阶段做实控制
施工阶段，加强方案预控、工程数量控制、劳务成本控制、材料消耗控制、设备成本控制、管理费用控制等六个环节，通过二次分解落实责任、成本分析纠偏扶正，做实过程控制。
（1）方案预控：牢固树立“方案决定成本”理念，发挥方案预控在责任成本管理中的主导地位。
确定一个科学合理的施工方案，是实施技术预控和成本预控的关键，也是项目管理成败的关键。
（2）工程数量控制：严把“合同管理、逐级分解”、“台帐记录、动态管理”、“节超分析、兑现奖罚”三个环节。
①严格执行施工工程数量的逐级优化和负责制。
工程数量要实行逐级负责制度，分别由工程公司、项目部和责任成本中心控制，并建立三级台帐，工程公司的总工程师控制工程总量，项目部的总工程师控制项目的工程量，工点的技术干部控制单项工程的量，同时建立工程数量控制、激励和约束机制，明确工程数量三级控制体系所体现的经济利益。
②加强工程数量节超分析核算。
每月月末，项目经理要组织对工程数量节超分析，针对计算结果，分析节超原因，提供纠偏措施，并根据分析结果兑现奖罚。
（3）材料成本控制：工程建设过程中，材料费占很大的比重，大约占整个工程成本的60%以上，而且有较大的潜力，因此，严格控制材料消耗是降低成本的有效手段。
①加强材料采购成本管理。
将主要材料和大宗材料的采购权归属于企业法人层次，建立健全采购内控制度，大力推广招投标采购方法，杜绝盲目采购、重复采购
和采购过程中的舞弊现象，努力降低材料采购成本。
②严格控制材料消耗。
紧扣浪费和超耗两大隐患，出重拳整治材料采购、领用、节超、回收等环节的不规范现象，严把计划、质量、定价、采购、验收入库、出库使用、限额领料、余料回收、材料消耗、盘点核算等关口，做到逐日登记、日清月结、支付及时、账目清楚，尤其是明确周转材料与工程量、使用时长的经济关系，提高物资材料的集中、集约、受控力度。
（4）劳务成本控制：外部劳务是项目施工的主力军，其能力、水平很大程度上影响着项目组织实施的进度与收益水平，应严管善待优服务，实现互利双赢。
①坚持“先签合同后进场”的原则，统一劳务合同范本，严密合同条款，合理设定外部劳务指导价。
②落实合同交底制度，向劳务队伍讲清合同的主要条款和核心内容，让其自觉按照合同规定进行施工组织；③提供优质高效服务，为双赢创造条件。
从组织管理、资源协调、技术保障、计量支付等方面，踏踏实实为劳务分包队伍办实事。
④建立外部劳务进入与评审制度，建立数据库，实行内部招标，择优录用，严禁使用黑名单队伍。
⑤合理选择分包方式，采取班组作业的劳务分包方式，坚决禁止提点大包管理；⑥严格执行验工计价的制度。
坚持按月计价，及时核算和盘点施工队领用的材料，杜绝超计价，超计量，超拨付等问题。
（5）机械设备成本控制：加强设备的综合管理，合理选型配置设备，提高设备利用率、完好率，开展单机单车核算，减少能源消耗。
（6）管理费用控制：采用总额控制、定岗定编控制、包干控制等措施，建立预警机制和分级审批审批制度等，严格控制管理费用的支出。
2.4竣工收尾阶段锁定收益
竣工收尾阶段，严把竣工决算、销户并账、余款清收等三个环节，指定责任人抓好竣工决算、清收清欠，及时销户并账压减各项开支。
①认真做好收尾项目的剩余工程推进、竣工资料整理、竣工验收等各项工作，做到善始善终。
②高度重视投资梳理、概算清理工作，随时掌握和了解概算清理和批复的进展情况，确保不漏项，争取最终全额批复。
③及时销号并帐，扎死成本，减小成本支出。
每个项目责任成本管理业务按这一流程逐阶段、逐环节展开工作，固化责任成本管理流程，实现责任成本模块化管理，做到管理流程化、模块化、标准化，各类台账统一规范，责权利有机结合，实现管理顺畅、环环相扣、步步为营的目标，达到企业增效、员工增收的目的。
3. 结束语
实践证明，加强施工企业工程项目责任成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路。
施工企业应当重视项目责任成本管理中存在的问题，把握各阶段成本控制的重点，采取切实可行的措施，确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。
参考文献：
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