基层管理人员素质能力要求及领导艺术

• 容人包括容“短”和容“长”。
• 如何用人 • • 坚持一个基本原则： • 量才适用，扬长避短。
• 【案例1】 他干了合适的活儿
•
日本某企业中有一名员工叫三木，他最大的
毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为他的出路
发愁。最后，一名主管想了个办法为他找了个好
的差使，安排他到大街上去卖睡衣。三木在街上
迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很
久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，
丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而
韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，
搞得人越来越少，最后香火断绝。
• 动手能力强—做操作性强的工作 • 思辨能力强—做需要动脑的工作 • 感知能力强—做与人协调的工作 • 表达能力强—做宣传报道工作
• ——根据员工的性格特点安排工作 • 外向型—做需要团队合作的工作 • 内向型—做独立性较强的工作 • 主动型—做富于挑战性的工作 • 被动型—做一成不变的稳定工作
——合理安排时间 既紧急又重要的事情，要优先处理；
•
重要但不紧急的事情，要及时处理，“防患
于未然”，避免最后变成既紧急又重要的事情；
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紧急但不重要的事情，授权给他人去做，自
己则把更多的精力放在更重要的事上；
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遇到不紧急又不重要的事情，要勇于说
“不”。
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4.复命报告的方法
• • ①复命报告的时机：
一边卖，一边就睡着了，顾客也因此认为这种睡
衣的质量绝对过硬，具有催眠的功能，因此十分 畅销。通过这个小故事，你从中得到了什么启发？
• 【案例2】 小李的工作
•
新分来的大学生小李在车间里实习，觉得现
场的管理没什么好学的，总是孤芳自赏，不合群。
班组的其他师傅对他也有意见。班长江师傅发现 小李计算机非常熟练，正好班里要搞QC活动，就
• 控制团队成员的能力，前提是有良好 的沟通能力，关键是如何控制。
• ⑤学习能力
• 学习能力，就是以最快捷的速度、最 简便的方式、最有效的形式获取准确的知 识和信息。
• ⑥发展能力 • 确定长远的目标选择和发展规划，不
断提升自我的发展能力。一要树立自信心。 二要有目标。三要有适当的压力。四要勇 于实践。
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6.语言要严谨、严肃，有责任感。
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7.班组长要保持良好的精神风貌。
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• 8.班前会的其他要求。
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——班前会前，工作班成员一律换装完毕，
着装必须规范。
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——班前会期间，工作班成员必须全神贯注
聆听工作交底，严禁做与工作交底无关的事情。
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——班前会应简短高效，一般不超过15分钟。
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班组长用很短的时间开“班前会”，将作业
• ②与本班组职工的沟通 • 树立领导权威，赢得他们信任。 • 让他们听你的话，服从你的指挥。 • 善于用非语言进行沟通。。
•
.处理好与“特殊”的同事的关系。
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（1）与有本事但不听话的员工沟通。要看到
他们的长处；给他们一些有挑战性的、但做成了
回报也比较高的工作；给他们制定比较高的标准；
要求他们及时汇报；出现问题及时指出，并做让
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——简单的文字表达能力。能够写会议总结和简单的
回报材料，能检查台账并能发现问题。
③开好班前会主要从以下几个方面着手：
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1.做好班前会的准备工作。
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2.布置工作应分工明确。
•
3.明确一天工作任务的完成情况，量化工作
任务。
•
4.强调重点的工作环节，尤其是安全环节。
•
5.配合科学、合理、严格的考核措施。。
他心悦诚服的批评；他们感觉到有的员工有比他
强的地方；让他们意识到这件事不是非他不可。
•
• （2）与脾气暴躁的员工沟通。要注意表扬 他们做的好的部分，哪怕是一件小事；平 时用各种方式与他们增进感情。他火你一 定不能火，情绪激动时不要急于做决定； 在他们发脾气的时候暂时回避，或者故意 低声缓和局面；理解他们的想法与情绪； 用委婉的语言提出试探性的问题，找到发 火的真正原因；鼓励他们自己来做决定。
“乐”，就是通过一个人“乐”时的表现，看他的追求和理想。
•
“惧”，就是通过一个人在困难面前的表现，来看此人的忠诚度
和意志力。一个遇到困难总是绕着走的人，不是自私就是无能。
•
“伤”，就是通过一个人在自己的利益受到损伤时的表现，来看
他能否正确处理个人利益和集体利益的关系。
• 如何对人
• 作为一名最基层的管理者，对待下属 应该做到“既容人又容事”，即对各种性 格、各种内在素质的人都要包容，对各种 事都要拿得起放得下。
• ②协调能力
• 如何增强协调能力，提高化解矛盾的水平？
• 一是要合理安排。协调是最能体现领导艺 术的工作，班组长如何合理安排人和事， 就是要做到“人尽其才、物尽其用”，事 事不落空，做到和谐运行，使各位领导满 意，使各位工人服气。
• 二是化解矛盾。做到凡是是非明确、职责 界线清楚的问题，应当旗帜鲜明地提出意 见，坚持原则；凡属局部利益与全局利益 冲突，局部利益应让位于全局利益，可能 的情况下，适当照顾局部利益；凡属局部 与局部利益的冲突，就应做好双方工作， 达成互谅互让；遇到与上级工作安排有冲 突时，班组长要主动上门汇报，争取理解 支持。
掌握生产现场状况，并能发现问题。
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——抓住现场管理重点，并有较强概述问题的能力。
一个管理者不知道先管什么，后管什么，不知道哪些是自
己亲自抓的，哪些是别人协作的，管理现场将会很乱。
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——了解现场管理的法规和制度，并会应用。
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——表达和沟通能力。开会要演讲，要和职工面对面
沟通，一定的表达和沟通能力是班组长必备的。
基层管理人员素质能力 要求及领导艺术
主讲：沈 荣
一、基层管理人员的素质能力要求
根据马斯洛的需求层次理论，人有五个 需求层次，从低到高依次是：生理需求、 安全需求、社交需求、尊重需求以及自我 实现需求。马斯洛认为，当一个人的最基 本的需求满足之后就会有另外一个相对高 一层次的需求产生。
1.基本素质要求
主动邀请小李参加。小李感觉到自己的本领有了
用武之地，非常高兴，下班后主动教大家计算机 知识，上班时也很投入地制作PPT。最后，他们 班组的QC获得了公司第一名。小李通过这次QC
活动，不但从中学到了很多有用的现场技能，还 同全班的师傅们建立了良好的关系。
• 【案例3】 佛祖用人
•
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸
• 关于工作： • 要求达到什么标准？有什么具体要求？ • 工作量有多大？ • 难度大不大？估计难点在哪里？ • 紧急吗？要求什么时候完成？ • 重要程度如何？
• 关于环境： • 其他人会怎么想？ • 其他人将如何分配？ • 你将提供哪些支持？ • 对工作环境、资源配置有哪些要求？
2. 设定目标的方法
5.组织会议的方法
①开好班前会的技巧 • 在“班前会”上，班组长应用简短的
语言布置工作、提醒班组成员注意操作安 全。有时，现场一些新的任务和新的情况， 也要在班前会中向班组成员明确。
• ②开好班前会的基本常识
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1.说什么。
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2.如何说。
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3.开好班前会班组长应具备的基本技能。
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——收集分析现场生产工作信息的能力 。做到及时
“喜”，就是看此人喜欢什么，喜欢和哪类人接触。
•
“怒”，就是观察此人能否有效制怒。因为一个人在发怒时肯定
是不理智的，此时也最容易暴露他平时掩盖的真相。
•
“哀”，就是通过观察此人是否能迅速地走出情绪的低谷。作为
一名职工，在工作中遇到困难，能否直面困难，经常保持高昂的斗志，
是他心理是否健康的标志之一。
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• 完成工作时，立即报告；工作进行到 一定程度时，中途报告；预料工作将拖延 一定时间或出现意外的情况时，及时报告。
• 不要在这几种情况下汇报：
领导准备外出时； 领导正要吃饭时； 领导心情不好时； 领导正忙时。
②汇报之前要考虑这样几个问题： • 我这次找领导谈话主要想达到什么目的？领导此时
最想听什么？ • 领导布置工作时是怎么说的? • 情况发生了什么变化吗？ • 我现在的工作成效与领导当初的要求有什么距离？ • 什么原因造成的？ • 下一步该采取什么措施？
• ——授权并不是放权，你要做到： • 讲明工作要求、标准； • 限定完成时间； • 定期检查； • 发现问题及时纠正。
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• ——突出重点，弹出主旋律。
• 工作安排要突出重点，工作做在点子 上。要综合考虑本阶段班组的重点工作， 结合班组现状明确班组阶段性的重点工作。 十指同时用力，弹不出悦耳的音乐。
目标既不能定得过高，也不能定得过低。目 标定得过高，实现不了，会打击班组成员的积极 性；目标定的低了，起不到激励作用。
制定班组目标要兼顾长远利益与整体利益， 牺牲次要利益，追求主要利益。
班组目标应经全体成员讨论，取得共识，把 实现目标变成每个人的自觉行动。
3.统筹兼顾的方法
• ——把活分给大家干，知人善任，学会授 权，针对员工的能力特点安排合适的工作：
场所潜在的危险因素给职工们讲清楚。不仅能提
高职工对危险的认识，对工艺流程的重视和临场
Hale Waihona Puke 解决问题的能力，还能使职工养成检查安全隐患
和预防事故的习惯，更有利于生产的顺利进行。
㈡班组长的领导艺术 • 1.沟通协调的艺术 • ①与区长的沟通 • 1.要给区长一个好印象。 • 2.要把握谈话的时机。 • 3.要与区长建立良好的人际关系。
经历磨难多，成长才会快。