集团公司全面预算管理模式探讨
浅谈集团企业的全面预算管理模式
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位 执 行 。 预 算 执 行 过 程 中 ， 为各 责 任 中心 的子 公 司 、 级 单 在 作 各
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三 、 团企 业 全 面 预 算 管 理 模 式 分 析 集
理 过 程 中起 主导 作 用 的集 合 体 ， 是模 式 运 行 的 主 体 。 在 集 团 也
是预 预 实根标 ； 算际据 算部司下调调 门的行 管
二 、 团企 业全 面 预 算 的 内容 集
责行 负 一 业 由 于集 团企 业 经 营 的 多样 性 ， 将 其 全 面预 算 分 为经 营预 可 组 且亍 都 毫 责 、 只杉 毫 执 殳 ｆ
．
批在 查 面
全 面 预 算 管 理 的 最 后 一 步 是 对 预 算 管 理 的 执 行 效 果 进 行
参考文献 ：
【］ １娄明娟， 张靖云． 业集 团全 面预算管理 思考［． 企 Ｊ 财会 通讯（ ］ 理
财 版 ２ ０ ； ２ ． ０ ８ ０
［】 继 武 ． 企 业 集 团 推 行 全 面 预 算 管 理 的 若 干 思 考 ［．商 业 会 ２朱 对 Ｊ ］
企 业 里 ， 公 司设 立 预 算 管 理 委 员 会 ， 责 审 查 批 准 整 个 集 团 母 负 企 业 的 预算 方 案 ， 调 预 算 的 编制 、 整 、 行 、 析 和 考核 。 协 调 执 分 全 资 子 公 司 、 股 子 公 司 和参 股 公 司设 立 独 立 的 预 算 部 ， 收 各 控 吸
计 ， ０ ９０ ２ ０ ；４
（ 任编辑 ： 秀秀） 责 何
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【 关键词】 集团企 业 全面预算 管理
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
集团公司实施全面预算管理的探讨
着 公 司 未 来 努 力 达 到某 一有 利 地 位 的 绩
效。 集 团 公 司全 面 预算 管理 是 企 业 经 营
二 、集 团公 司 的 全 面 预 算 管 理 要 求编 制预 算 科 学合 理
科 学 即 是反 映 自然 、 社会 、 思 维 等 的 客观 规律 的分 科知识 体 系 。 集 团公 司财 务
由母 公 司 、 子公司 、 参 股 公 司 及 其 他 成 员 共 同组 成 的企 业法 人联 合 体 。 集 团公 司 的
团 公 司发 展 战 略 的 目标 合 理 布
署 的财务 规 划 。 本 文 对此进 行 了
分 析 阐述 。
全 面 预 算 管 理 需 要 围绕 企 业 战 略 目标 的
标， 最终 实现企 业 的战 略 目标 。 要 使 预算 处 于企 业管 理 之 中 ， 企业 战
略尤 为重 要 ， 根 据企 业 战略 思想 分 解年 度
所 涉 及 的业 务 预 算 、 财务预算、 资本支 出 预 算 等管 理体 系 ， 其 实质 是用 货 币形 式 表
示 的用 于 控 制 组 织 未来 经 济 活 动 的 一 种 计 划或 内部 管 理机 制 。
产经 营实 际需 要 确立 的预算 目标 ， 即 以 营业 收入 、 成本 费用 、
团公 司 的管 理 层不 仅 要 亲 自负 责 全 面 预 算 管 理 ，还 要 实 际 意义 上 介 入 预 算 的授
【 关键 词 】 集 团企 业 全 面预 算 管
理 探 讨
权、 审批 等 环节 。在 制定 实 施公 司 发展 战 略 的过程 中 ， 优 先设 计公 司 的 经济 发展 目 标， 然 后 再 分 解 到 各个 环 节 ， 使 其 明确 各
浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨
学术论坛2006N O.14Sci en ce an d Tec hno l o gy C o ns ul t i n g H er al d科技咨询导报1实施预算管理是企业集团的必然选择企业集团中存在着很高的代理成本这是因为在企业集团中委托人和代理人之间并不是单一层级之间的关系由于子公司是独立的法人集团公司的影响必须通过子公司的董事会贯彻实施投入和调出资源均受到一定限制监督和控制比较间接企业集团本身不是法人它具有法人多元化的特征多级法人结构之间的利益冲突增加了企业集团治理的难度因为母子公司之间董事会与经理人员之间经理人员与各层级管理人员之间等多层的委托代理关系对企业集团内部的信息流动产生了重重障碍建立全面预算管理模式可以从更深的层面去完善企业集团的治理结构首先全面预算管理的组织机构预算管理委员会是由集团公司董事长领导直接对集团公司董事会负责这样可以对各级部门(包括总经理各子公司等)的权责利进行有效控制既有利于整合企业集团的整体资源又加强了对经理人员的监督其次全面预算管理通过上下结合的预算编制程序使各层级之间的信息得到良好的沟通在预算的编制过程中集团公司提出总的战略目标要求和指导思想各子公司基层单位根据总体目标结合自身实际上报预算方案再经过多轮的协调最后决定预算方案在这个过程中由于信息得到沟通也就有效的防止了信息不对称所造成的负面影响再次在预算实施过程中全面预算管理通过严格的实时监控和事后监控使经营管理的信息顺畅真实地在各层级各部门之间流动有效控制由信息不对称引发的逆向选择和道德风险问题最后在对预算实施结果全面评价和考核的基础上总结经验进行奖惩既可以为企业集团下一阶段的经营生产提供真实而有价值的信息又可以通过公正的奖罚实现激励员工的目的2正确理解全面预算的内涵要做好全面预算工作必须正确理解全面预算的内涵首先全面预算不是生产和技术的财务计划生产与技术的财务计划在市场经济下仅仅反映了企业管理活动的一部分由于价格由市场确定加之企业的经营行为依赖于对市场信息的拥有度因而生产与技术的计划并不能成为企业预算的全部其次全面预算不仅仅是对目标利润或目标成本的管理虽然目标利润或目标成本管理可以推动企业经营思想和管理方法的转变但它们只是一种比较粗放的预算管理方法在具体实行过程中造成企业可能只注重利润指标而对资金的使用效率资产质量等方面不能给予足够的重视第三全面预算是一项科学的控制行为全面预算涵盖企业的投资经营和财务等企业所能涉及的所有方面具有全面全额全员的特征作为一种控制手段在具有强大的现金流物资流和复杂的法人治理结构的企业集团中全面预算可以起到科学的导向作用促进企业从粗放型向集约型的转变并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资本资产运作过程3构建企业集团多层级预算管理组织体系多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系多层级的预算管理组织体系具体包括股东大会董事会及下属预算管理委员会和预算工作组三者各司其职共同完成全面预算管理工作其中股东大会是预算的审批机构董事会及下属预算管理委员会是全面预算管理的决策机构负责根据公司发展战略的要求审查批准整个公司的预算方案协调预算的编制调整执行分析和考核预算工作组是日常管理和决策执行组织各责任中心则是具体预算的执行机构子公司和参股公司分别设立独立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核再在次一级层次的公司中设立预算管理部门负责组织编制和审查批准本企业预算方案并协调预算的调整执行分析和考核依此类推直至公司内所有层级的法人企业都设立相应的全面预算机构4集团企业全面预算的内容由于集团企业经营的多样性可将其分为经营预算投资预算和财务预算三大类经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算它包括销售预算生产预算供应预算成本费用预算等其中最基本和关键的是销售预算它是销售预测正式的详细的说明是整个预算管理的基础经营预算构成了经营者的活动范本是指导经营者进行经营活动的企业制度规范投资预算反映集团企业关于固定资产的购置扩建改造和更新资本运作的可行性研究情况具体表明企业投资的时点额度收益确认回收期筹资和现金流投资预算应当力求和企业战略以及长期计划紧密联系在一起财务预算是指企业在计划期内反映有关预计的现金收支经营成果和财务状况的预算规范的集团企业财务预算应当包含五方面的预算一是现金预算,它反映计划期内预计企业的现金收支的详细情况二是利润表预算综合反映企业在计划期间生产经营的财务情况并作为预计企业经营活动最终成果的重要依据是企业财务预算的重点三是预计资产负债表反映集团企业在计划期末要实现的资产质量状态四是现金流量预算根据利润预算投资预算及有关资料编制反映企业在计划期内的现金流五是合并财务报表预算全面财务预算的最终目的是要形成合并财务报表预算这是整个集团企业全面预算的重点它反映整个集团在计划期内的预计现金收支经营成果和财务状况是全面预算的归宿5构建科学的预算保障体系5.1预算控制体系预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段也是预算管理的核心阶段这一阶段连接着编制和考核是向评价和考核提供依据的阶段包括有效控制和信息反馈两个方面控制权必须牢牢掌握在预算管理的权力机构手中使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在一定的百分比以内如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经批准后实施预算管理委员会与各预算主体保持实时的信息沟通对预算主体完成预算情况进行动态跟踪监控不断调整偏差确保预算目标的实现5.2内部信息保障体系预算管理的成功要求有力的信息支持这种信息支持己大大超出常规财务会计信息的范畴不仅要求财务信息而且要求非财务信息不仅要求反馈信息而且要求前瞻信息不仅要求预算主体整体信息而且要求分部信息以及预算主体内部信息和外部信息等等要及时地满足预算管理如此广泛的信息要求如果没有一套规范的制度化的信息保障体系显然是不行的这一信息保障体系包括对于外部信息的及时收集传输和整理的程序与职责规定对于前瞻信息获取方式的研究及职责规定对于内部信息反馈系统的设计等等这一信息保障体系的建设除了如上所述要求和各部门人员配合外也要求财会人员素质的提高5.3业绩评价体系建立关键业绩考核体系形成责权利相结合的机制建立关键业绩考核体系就是根企业全面预算目标结合各级部门浅析对我国企业集团全面预算管理的探讨樊奕厦门宝龙集团发展有限公司366000摘要全面预算管理是指在企业管理中对与企业存续相关的投资活动经营活动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排在企业集团内部实行全面预算管理不仅可以提高管理效率优化资源配置,而且有利于明确母子公司各自的责权利实现企业集团的整体战略目标关键词全面预算管理企业集团中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1673-0534(2006)10(a)-0185-02185科技咨询导报Sc i e nc e a nd Tec hn ol og y C o ns ul t i ng Her al d2006N O.14Sci en ce an d Tech no l o gy C o ns ul t i n g Her al d学术论坛科技咨询导报领导岗位的责权利,运用价值分解的原理和目标管理办法自上而下把全面预算目标层层分解设置关键业绩的具体指标目标形成用制度安排岗位按岗位确定人员的机制每一个岗位必须做到责任明确岗位之间界限清楚任何一个部分出现问题都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台同时将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩使各层次的职工共同为实现预算目标而努力参考文献[1]潘爱香,如何解读全面预算管理[J].财务与会计,2002,08P30-33.[2]马勇,全面预算管理失效的原因及其改进建议[J].河南金融管理干部学院学报,2004,01P96-97.[3]黄新,全面预算管理必须装好控制和考核两个环节[J].上海会计,2003,08P60-61.1会计集中核算后业务操作的主要变化及风险特点账务核算的前后台分离对加强会计核算内部控制提出了新的要求中央银行会计集中核算系统设置了双层处理结构实现了前后台的分离前台营业网点直接处业务录入会计凭证信息并向核算中心发送接收有关账务信息核算中心进行联行业务处理核算数据记载存储等环节的后台处理同一核算主体的会计人员分散在中心支行及其县支行由不同的单位和部门负责管理和考核面对全新的组织形式如何对会计人员进行管理实现有效的风险防范和控制成为迫切需要解决的问题清算账户的集中管理对系统运行环境提出了更严格的要求中央银行会计集中核算系统对清算账户的设置采取"物理上集中摆放逻辑上分散管理"的模式即全国各金融机构在当地人民银行开设的所有清算账户物理上在国家处理中心存储逻辑上由中央银行分支机构的ABS进行处理涉及清算账户的业务和跨省的汇总业务都有必须通过对支付系统的访问实现日终接收来自国家处理中心有关账务数据后进行所有账务的核算平衡清算账户的设置对会计人员操作的准确性和操作速度提出了更为严格的要求各项核算业务只能在支付系统日间状态下进行版本升级系统参数维护和行名行号的变更等工作都只能在统一的时间进行各项业务更加依赖于稳定可靠的运行环境核算方式的网络化对计算机设备与网络设备的安全性提出了更高的要求ABS 系统自身就是完整的网络系统中心服务器连接综合柜联行柜及若干个网点柜客户端每个客户端都连接有若干台网络终端绝大部分业务是通过网络终端完成同时中心服务器作为一个重要结点接入支付系统与现代化支付系统同步运行中央银行会计活动和支付清算服务原始信息通过网点柜联行柜及支付系统其它参与者的录入复核传输等环节将会计核算信息转换为电子信息进行传输会计核算信息化网络化对计算机设备和网络安全性提出了极高的要求2会计集中核算后风险的表现形式系统性风险新系统在中央银行会计核算方式上有根本性的改变进一步加强了风险控制但实际运行中发现系统本身还存在不完善的地方留有风险隐患一是联行清算集中造成县支行联行往账的核对环节中断二是联行清算集中不能充分履行其控制营业网点联行业务风险的作用三是核算中心统一开设损益类账户网点损益类各子目余额当日无法查询加大了差错率风险四是与国库的同城差额清算通过大额支付系统处理加大了资金风险五是通过数据转换介质导出产生的会计和账务报表能对基础数据进行修改存在会计报表失真的风险六是版本升级较快但新版本环境下无法对旧版本备份数据进行恢复处理存在旧版本备份数据失效的风险管理风险一是制度性风险新系统运行后原有的内控制度操作规程风险点控制措施跟不上业务变化的要求造成风险控制无据可依再者核算单位对业务处理重要事项风险估计不足造成风险控制不到位二是意识风险实行会计集中核算后从县支行的领导到一般的会计人员认为会计风险已经转移普遍存在麻痹思想防范风险的意识减弱另外会计核算流程定式分割了会计核算的连续性导致会计人员工作的机械化三是人员风险基层的会计人员短缺变动频繁人员老化违规操作和"一手清"现象依然存在加之部分会计人员素质不高操作失误不认真执行口令保密制度和操作规程形成操作风险科技风险计算机尤其是网络安全风险日益突出据调查县支行网络方面存在的隐患主要有一是网络布局缺乏整体规划和结构化布局导致网络级联过多线路带宽利用不充分网络故障率高可靠性差难以满足业务需要二是部分机构新建网络未按规操作留下安全隐患三是基层行对在用线路安全在走向防护方面未采取特别措施且没有备用通信链接措施线路出现故障只能中断对处联系通信线路安全没有保障集中事后监督风险一是远程集中监督与实时监控间的矛盾突出存在隐形风险二是集中事后监督起步较晚基础薄弱3风险防范对策加强会计队伍建设建立科学的风险管理理念一是要加强职业道德教育和风险意识教育使每位员工都能意识到每一个操作每一个环节的操作失误管理缺位将可能出现的损失意识到风险管理的重要将风险意识贯穿于所有人员的自觉行动中去二是要重视业务上的风险估计提高抗风险的能力加强内控制度建设健全与新系统相适应的内控体系首先要及时制定和完善相关的制度办法根据当前会计核算工作的新需要研究制定相关的制度办法为新业务的正常运行提供依据其次要加强管理严格制度执行对于在操作上有章不循擅自越位操作不按操作程序办理业务等违规现象要从严处理三是加强监督检查力度核算部门在日终处理前会计资料移交前要根据新系统新特点加强自查平时针对风险点加强检查发现问题及时整改加强系统建设从防范风险出发增强和改进系统功能一是增设大额往账业务主管确认功能明确联行柜对大额往账业务的审核要素二是增设生成并打印会计和财务报表功能保证报表数字的可靠性三是在综合柜计息管理操作中增加复核菜单以减少差错防范风险四是开发一个功能强大的可以对指定一个或多个中文关键词进行查找的行名行号查询系统以提高工作效率减少联行差错加速资金周转降低风险加强计算机与网络安全管理一要加大硬件投入严格按照要求加强机房建设配置系统运行环境二要加强病毒防护各操作系统必须进行物理隔离阻断外联网和内联网的连接并安装有效的网络防火墙和防病毒软件三要加强系统维护加强会计事后监督工作一是尽快制定标准化公式化流程化操作性强的监督办法推行标准化管理二是突出以人为本加大对监督员系统化的培训力度三是尽快组织研发事后监督系统代替手工操作方式提高事后监督效率加强柜面监督促进事后监督工作向事前事中延伸银行会计集中核算后的风险防范刘艳君1武冬妹2高阳31.建设银行鹤岗市分行;2.建设银行黑龙江省分行;3.建设银行哈尔滨市住房支行摘要本文详讨论了在目前情况下我国银行会计集中核算后业务操作主要变化及风险特点探讨了防范会计风险的处理方法及对策关键词银行管理会计核算风险防范中图分类号F23文献标识码A文章编号1672-5034(2006)10(a)-0186-01186科技咨询导报Sc i e nc e an d Te ch no l o gy Con su l t i n g H e r a l d。
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策
浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业开始注重全面预算管理，以确保公司的财务稳健和业务持续发展。
随之而来的问题也随之而来。
本文将探讨浅谈集团公司全面预算管理存在的问题与对策，以期帮助企业更好地解决这些难题，提升财务管理的水平。
全面预算管理存在的问题1. 单一视角导致偏差许多集团公司在制定预算时，往往只考虑到利润和市场增长，却忽视了其他方面的因素。
这导致预算制定时的偏差，最终影响到公司整体的财务状况。
2. 信息不透明部门之间的信息共享不畅通，导致预算执行时的信息不透明。
这样一来，管理者很难做出正确的决策，也无法及时调整预算计划。
3. 预算执行不到位预算执行不到位是全面预算管理中最常见的问题之一。
原定的预算计划经常无法按照计划执行，造成了资金浪费和效益降低。
对策1. 多角度制定预算集团公司在制定预算时，应该考虑到整体的市场情况、供应链情况、和内部运营情况等多方面因素，从而更为全面的制定预算计划。
2. 提高信息透明度集团公司应该建立起一个信息共享的平台，让不同部门之间的信息能够完整的共享，这样能够帮助管理者更好的了解整个集团公司的财务状况，以及对预算的执行情况。
3. 建立责任制度集团公司应该建立起相应的责任制度，让每个部门都对自己的预算计划负责，以及对预算执行的结果负责。
这样一来，在预算执行过程中就能更为严谨，不会出现大额超支的情况。
4. 定期审查和调整预算集团公司应该定期对预算进行审查，并根据实际情况进行调整。
这样能够更为及时的了解公司的财务情况，从而做出更为合理的预算安排。
5. 提高员工的预算意识集团公司需要提高员工的预算意识，让他们更加了解公司的财务状况，以及公司的预算计划。
这样一来，员工在日常工作中就能更为注重成本控制和效益提高。
结语全面预算管理在当前企业中扮演着越来越重要的角色。
不过，现实中也存在很多问题需要解决。
只有集团公司能夠从多个角度去制定预算，提高信息的透明度，建立责任制度，定期审查和调整预算，以及提高员工的预算意识，才能更好的解决这些问题，确保全面预算管理的顺利进行。
探讨集团企业实施全面预算管理的问题及其建议
全 面 预 算 不 是 只 是 企 业 管 理 者 的 事 ，顾 名 思 义 全 面 就 是 要 全 体 总 动 员 它 要 求 企 业 各 部 门 各 职 员 都 要 参 于 其 中 ．重 视 人 的力 量 ． 以人 为
本。 企 业 的 全 面 预算 在 给 企 业 带 来 利 益 的 同 时 ． 也 给 员 工带 来 了更 多 更
有 助 于公 司 的发 展 。 提 高公 司 的利 益 ， 实现 利 润 能 最 大化 。 我 国 大 部 分 企 业 对 全 面预 算还 不 了 解 。全 面预 算 在 日常 工 作 中 并没 得 到 利 用 和 受
算认识不 足， 对 预 算 表 的编 制 没 有 尽 心 尽 力 ， 使 预 算 表 中 出现 了多 严 重
全面预算可以帮助企业完善经济制度 ， 全 面预 算 不 仅 涉 及 领 导 层 ， 还 涉 及 各部门各员工 ， 它 需 要 管 理 与 实 际 的结 合 ， 将 整 个 企 业 都 紧密 联 系 在
大 多数 中小 企 业 ， 提 醒 它 们 要 舍得 投 资 ， 要 认 识 到 全 面 预 算 的 重 要 性 和 带 来 的效 益 ， 这 需 要 企 业 管 理 层要 有 高 度 的 认 知 水 平 ， 当他 们 认 识 到 全 面 预算 重 要 性 并 支 持 全 面 预算 时 还应 做 好 以下 几 个 方 面 ：
企 业 的发 展 需 要 预 算 管 理 在 企 业 中 的 全 面 实 施 ．它 有 助 于 企 业 的 发展 ， 现 在 已经 有 很 多 大 企 业 将 全 面 预 算 纳 入 了 公 司 发 展 的范 畴 ． 而 事
实证 明全 面预 算 给 企 业 带 来 了 发 展 和 宝 贵 经 验 。 这 提 醒 着 中 国存 在 的
浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业93浅析企业集团全面预算管理的问题及解决措施黄雪梅苏宁易购集团股份有限公司 江苏南京 210042全面预算管理是以全面预算为基础，全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。
对于企业集团而言，业务涉及的领域和产业分布较广，公司的组织架构比较复杂，下属分、子公司众多，各项工作的开展都会对企业战略的实现、经营目标的完成、资金的安全协调等方面产生影响。
本文通过对企业集团预算编制和执行情况进行分析，对存在的问题进行剖析，从预算编制的架构设计、编制环境、战略目标规划、工作机制、创新意识等相应角度进行探讨，以推动全面预算管理在集团整体有效的开展执行。
一、企业集团实施全面预算管理的重要性(一)全面预算管理的含义现代化企业管理模式中全面预算是非常重要的一种管理制度。
《礼记·中庸》中讲到“凡事预则立，不预则废”，即在做任何事之前都要做好事先预测规划，如果在预测和规划方面出现疏漏，事情多半难以成功。
在企业集团中，如果对预算管理只是敷衍了事，如此粗放经营难以实现长远发展。
因此，全面预算管理在企业集团中的实施尤为重要。
预算管理是现代企业对财务管理的要求，是企业集团最终达到一流业绩的重要手段之一。
作为对现代企业成熟与发展阶段起着重大推动作用的管理系统，全面预算管理通过一系列的预算、控制、协调，建立科学、完整的工程管理系统，并整合相关职能部门进行协调合作，对各责任主体统一战略规划管理，将各个部门的目标和企业战略、经营目标等相联系，最终实现企业的战略目标。
(二)企业集团实施全面预算管理的重要意义1.全面预算管理有利于企业战略目标的实现。
全面预算从集团的战略目标出发，协调企业长短期目标及年度计划，整合集团和各分子公司的目标，通过预算编制、实施和修正，为战略“落地”、目标实现提供合理保证，提高企业集团公司在市场中的竞争力，实现公司的可持续发展。
关于集团公司实行全面预算管理的探讨
全 面 预 算 包 括 经 营 预 算 和 财 务 预 算 两 部 分 。 全 面 预
一
、
了 解 全 面 预 算 管 理 的 内 容
算 是 全 员 预 算 、 方 位 的 预 算 ， 须 全 员 参 加 ， 人 全 必 要
人 头 上有 指 标 ， 个 肩 上有 任 务 ； 每 一个 环 节 ， 个 要 每
般 来 说 ，从 整 个 集 团 公 司 的 全 面 预 算 管 理 活
动 看 ， 两 条 行 为 主 线 在 发 挥 规 划 、 制 作 用 ： 条 有 控 一 是 由 预 算 管 理 组 织 所 形 成 的 管 理 行 为 线 ，另 一 条 则 是 由 预 算 执 行 组 织 所 形 成 的执 行 行 为 线 。
企 业 的市 场 竞 争 和 抗 风 险 能 力 。
全 面 预 算 管 理 组 织 体 系 在 全 面 预 算 管 理 活 动 中 起 主 导 作 用 ， 是 全 面 预 算 管 理 的 行 为 主 体 。科 学 的 预 算 它 管 理 组 织 ， 全 面 预 算 管 理 得 以顺 利 实 施 的 保 障 。 是
底 ， 而 不 仅 仅 是 一 个 部 门 特 别 是 财 务 部 门 和 财 务 人
应 的 组 织 机 构 才 能 在企 业 集 团 内部 得 以顺 利 实 施 。
工 作 ， 化 内 部 核 算 ， 管 理 上 找 出 路 ， 管 理 要 效 细 从 向 益 ， 管 理 求 发 展 ， 高 企 业 的 综 合 管 理 水 平 ， 强 以 提 增
（ ） 先 …集 总 部 提 预 算 思 想 与 目标 ； １首 （ 下 发 预 算 目标 并 Ｅ 符 子 公 司 、 级 单 位 结 合 ２） ｌ １ 二 自身 情 况 编 制 预 算 草 案 ； （ 由预算 管 理委 员 会进 行初 步 协调 和 汇总 ； ３）
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
集团公司全面预算管理存在的问题及对策探讨
随着企业规模不断扩大，集团公司全面预算管理越来越重要。
但是，目前在实践中仍然存在许多问题：
1. 预算制定缺乏科学性。
预算制定缺乏对市场预测、竞争环境、市场需求、技术变革等因素的考虑，仍存在着人云亦云的情况。
对策：科学设立预算制定指导意见，应用先进的技术手段，采用链式结构，实现预算的科学性和合理性。
2. 预算管理缺失。
预算制定后的执行过程中往往缺乏相应的管理和监督，导致了预算的无效执行。
对策：完善责任体系，制定预算执行细则，开展专业培训，增强全员预算管理意识。
3. 预算配套政策缺位。
各部门的预算之间没有配套的政策，导致预算之间的矛盾和摩擦。
对策：构建公平、公正、透明的配套政策，制定对应的实施措施，确保预算的各项工作协调有序。
4. 预算信息化不足。
公司预算信息化程度不足，导致信息分散，缺乏有效的信息共享。
对策：提高信息化水平，建立统一预算信息平台，实现信息的整合和共享。
综上所述，集团公司应该加强预算制定的科学性和管理，健全配套政策和完善信息化系统，提高全体干部员工的预算管理意识，实现预算的科学、规范和高效。
建筑企业集团全面预算管理模式探讨
建筑企业集团全面预算管理模式探讨摘要：金融海啸已经在全球许多国家登陆，面对可能到来的经济衰退，全球正在采取救市措施。
对当前的中国企业来说，金融危机不仅仅是困惑，也给众多的企业带来了机遇。
我们将如何抓住机遇，如何利用全面预算管理这个新型武器应对这场危机，是每个企业家和财务管理人员必须思考和面对的问题。
本文对建筑企业全面预算管理模式进行浅析和描述，这将成为现代建筑企业集团财务管理的一个重要组成部分。
关键词：建筑企业集团财务管理全面预算管理金融海啸已经在全球许多国家登陆，面对可能到来的经济衰退，全球正在采取救市措施。
对当前的中国企业来说，金融危机不仅仅是困惑，也给众多的企业带来了机遇。
问题是，我们将如何抓住机遇？如何利用全面预算管理这个新型武器应对这场危机？是每个企业家和财务管理人员必须思考和面对的问题。
建筑业是我国的支柱产业，在国民经济中占有重要地位。
在建筑企业集团，推行全面预算管理是当前加快企业发展、加强成本管控、降低风险的重要管理手段。
一、集团预算管理的概念及作用所谓全面预算管理，是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测与筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照、考评和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。
集团预算管理是集团整体规划和动态控制的管理方法，是对集团整体经营活动的一系列量化的计划安排，是为集团各下属企业确定具体可行的努力目标的战略执行工具，是战略执行过程中进行管理监控的基准和参照，也是集团进行业绩评价的基础和比较对象。
集团预算管理的过程就是集团战略目标分解、控制和实现的过程。
正确利用集团预算管理能有效提升企业的战略管理和执行能力、规避企业经营的风险，整合企业的金融资源、提升企业的金融地位、提高企业整体经营效益。
集团预算管理在集团的整体运营和管理中起到了极其重要的作用。
集团型矿山企业实行全面预算管理探讨
集团型矿山企业实行全面预算管理探讨在当前经济形势下，集团型矿山企业实行全面预算管理已成为企业管理的必然趋势。
全面预算管理是一种以目标管理为基础，以预算编制、执行、考核为主要手段的管理模式，能够帮助企业更加精细化地管理和控制其经营活动，提高企业的经济效益和竞争力。
本文将对集团型矿山企业实行全面预算管理进行探讨。
一、全面预算管理的意义和目的全面预算管理是一种从企业战略到具体业务活动的管理模式，能够将经营活动全面纳入到预算管理的框架之下，从而实现对企业资源的合理分配和利用。
在集团型矿山企业中，全面预算管理的意义和目的主要有以下几个方面：1. 实现资源的合理利用：集团型矿山企业往往拥有大量的资源，包括人力、财力、物力等。
全面预算管理可以对这些资源进行合理的分配和利用，避免浪费和重复投入，从而实现资源的最大化利用。
2. 提高企业盈利能力：全面预算管理能够将企业各个部门的经营活动全面纳入到预算管理的框架之下，让企业在经营决策和资源配置方面更加科学和合理，从而提高企业的经济效益和盈利能力。
3. 加强企业控制力：全面预算管理可以让企业制定出明确的经济目标和预算指标，并将这些指标落实到各个部门和人员，从而加强企业对经营活动的控制和管理，避免产生不必要的损失和浪费，提高企业的有效性和效率。
二、全面预算管理的主要程序和具体实施全面预算管理的主要程序包括预算筹备、预算编制、预算审核、预算执行和预算考核等环节。
在具体实施全面预算管理时，集团型矿山企业应该按照以下几个步骤进行。
（一）预算筹备预算筹备是全面预算管理的第一步，主要包括确定预算编制的原则和方法、制定预算编制时间表、明确预算编制的责任和权限等工作。
集团型矿山企业应该成立预算编制工作组，制定出详细的预算编制方案和工作流程，明确各个部门的编制责任和预算指标，并对预算编制过程中可能出现的问题和风险进行评估和管控。
（二）预算编制预算编制是全面预算管理的核心环节，需要集团型矿山企业按照预算编制工作方案进行有序的、全面的预算编制工作。
国有大型集团公司全面预算管理的探讨
集 团公 司需 要 根据 目标制 定 切 实可 行 的行 动 计划 ，包 括 订单 计划 、排产 计划 、采 购计 划 、 事 安排 、资金 落实 、 人 降本方 案等 ，并负 责下达 企业 ，考核 和监督 实施情 况等 。 二 、国有 大 型 集 团公 司全 面 预算 管 理 存在 的 主要 问
甚至 在某种 程度上 抑制 战略 目标 的实 现 。
模 式 可分 为 三类 ：即投 资 管控 型 、战 略 管控 型 和运 营 管 控型 （ 也称 为操 作管控 型 ） 。
１ 投 资管 控 型集 团公 司关 注 的是 所辖 企 业 的投 资 回 ． 报 。在 这 一 目标 指 引下 ，集 团 公 司主 要 职能 是监 控 投 资
果 是 否反 映 在生 产 经 营 预算 当 中 呢？ 由于 预算 的 条线 管
集 团公 司通常要 设置 战略 规划部 门 、 资部 门 、 务部 门。 投 财 主要 管控 手 段包 括 战 略规 划 与控 制 、全 面 预算 管 理 、投 资管 控 、人事 控 制 等。 在全 面预算 管理 中 ，集 团公 司扮 演 的是 “ 总指挥 ” 的角色 ， 需要 发挥 指导作 用 、 务功能 。 服
调发 展及联 动机 制 、业务 的成 长性 等 。这 种管 控模 式下 ，
种 中 长期 的规划 ，代 表着 产 能 的扩 大 、生产 效 率 的提 大的 生产 保 障 ，那 么这 种 资 产性 的 投 资预 算 所产 生 的效
高 或 生产 工 艺 的改 进 等 ，这 就 为公 司销 售 的扩 张 提供 强
全 面预 算管 理 作 为一 种 有效 的管理 工 具 ，其 功能 定 位 和 集 团 的管控 模 式有 着 密 切 的关 系 。国 有大 型 集 团公 司需 要根 据 自身 的行业 特 点 、组 织 规模 、发展 战 略 、领
探析集团企业全面预算管理的优化思路
现代营销中旬刊当前，国内外经济发展速度放缓，企业之间的竞争压力增加。
面对复杂的内外环境，集团企业需要采取全面预算管理，对企业的阶段性工作提供执行方案，保障企业发展获得足够资金支持，为企业可持续稳定发展奠定良好基础。
因此，集团企业需要对全面预算管理普遍存在的问题进行分析研究，从而为自身实施的预算管理工作提供借鉴思路。
一、全面预算管理概念（一）全面预算管理概念全面预算管理是指基于企业目前的发展状况和资源条件，以长远战略目标为核心依据，确认合理的预算管理目标，对预算进行拆分，经过可行性研讨论证，最终完成预算编制方案，并将其作为预算管理工作的核心参考依据。
在此过程中，企业需要将所有管理工作都纳入预算管理范围，并动员所有成员参与预算管理工作，全程对执行工作进行监督考核，实现企业内部资源的统筹管理，为预算管理目标落实提供物质资源。
（二）全面预算管理内容从目前的全面预算管理理论来看，预算管理内容包括目标设立、预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算考核等工作环节。
第一，目标设立。
企业的全面预算管理目标设计需要结合长远战略方向，基于企业的长远战略目标，开展全面预算管理工作。
为了确保预算管理目标的可行性，企业可对预算管理目标进行拆分和细化，并设计合理的预算指标，从而将企业所有的运营管理活动都纳入预算管理范围当中，以量化考核来加大预算管理的执行力度。
第二，预算编制。
预算编制通常是以预算管理目标为核心依据，在预算编制过程中，为了确保其可行性和合理性，需要各部门在编制过程中加强沟通交流，自上而下地传达企业总部的长远战略目标，进而为预算编制工作提供明确方向。
第三，预算审核。
预算草案需要提交到委员会及企业高层，完成预算草案审核批准，在审核通过之后形成正式预算编制方案，作为预算执行的核心依据。
企业的预算管理委员会是一个独立组织机构，通常是由各部门负责人组成，负责预算草案的审核工作，通常需要进行多次审核之后，才能进入预算执行环节。
关于集团企业实行全面预算管理的探讨
、
用， 主要 表现 在 以下几个 方面 。
（ ） 面预 算 管理是 集 团企业 实施 财务 管理 的 一 全 前提 。 团企 业总部 的各个 职 能部 门之 间、 集 母公 司和
各个 子公 司之 间、 各个 控 股 公司之 间 、 个子 公 司和 各 控股 公司之 间存 在着较 多 的利 益关 系 ， 如 ： 例 资金 的 上缴下 拨 、 经纪业 务往 来 、 资及分 权等 等 。如果 这 投 些财 务 关 系 处 理 不 好 ， 企 业 集 团就 会 出现 两种 状 况— — 吃大锅 饭 、 资金使 用 效益 低下 或者 管理 失控 、 子公 司乱投 资、 融 资、 列成本 费用 、 亏虚 盈 等 。 乱 乱 实
一
是 将下 属 的二 级经 营单位 和其 内部各个 层 级进 行 联 合， 围绕企 业集 团 的总 目标运 行 ， 实施 全面 预算 管 理
是 实现集 团企业整 合 的有 效途 径 。
（ ） 面预 算 管理 有助 于推动 企 业 集 团的战略 二 全
目标 细化 。全面 预算 管理 在企 业管 理控 制 中 的关键 作 用 是给 集 团 企业 的战 略 规划 作 进 一 步 的安 排 ， 给 企业 的脚 丫子经 营者 、投 资者 描述 未来 的经 营发 展 蓝 图 ，协 调 集 团企业 各个 部 门的工 作是 企业 集 团实 施控 制 的工 具与进 行考 核 的标准 。预 算 管理 是一 种 企业 动态 控 制和整 体 规划 的管 理防 范 ，是对 集 团企 业经 营活 动进 行量 化 的一系 列 计划和 安排 ，全面 预 算管 理细 化 了集 团企业 的年 度经 营计 划 和整 体战 略
收 稿 日期 ：２ １－ ４ ０ ０ １０ — ５
战略导向的企业全面预算管理探讨
战略导向的企业全面预算管理探讨1. 引言1.1 概述企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑全面的战略目标和发展方向，以确保资源的有效分配和利用，实现企业长期发展战略的一个管理方法。
战略导向的企业全面预算管理是在企业全面预算管理的基础上，注重将预算与企业的长远战略目标相结合，以确保预算在实现企业长期发展战略过程中的有效执行。
1.2 研究意义企业全面预算管理是企业管理中非常重要的一环，对于企业的发展具有重要意义。
本文旨在探讨战略导向的企业全面预算管理，以帮助企业更好地制定和实施全面预算管理策略，更好地发挥预算管理的作用。
1. 提高企业绩效：战略导向的企业全面预算管理可以帮助企业更好地制定长期发展战略，并通过预算管理实现战略目标的落实，从而提高企业绩效。
2. 提升企业竞争力：通过战略导向的全面预算管理，企业可以更好地把握市场动态和竞争环境，及时调整预算策略，提升企业的市场竞争力。
3. 促进企业持续改进：战略导向的企业全面预算管理将预算管理与企业战略有机结合，能够帮助企业不断总结经验教训，持续改进预算管理策略，提升管理水平。
4. 降低企业风险：战略导向的企业全面预算管理能够帮助企业更好地规避风险，有效防范各类经营风险，降低企业的经营风险。
研究战略导向的企业全面预算管理具有重要的现实意义，能够为企业提供全面的管理支持，推动企业持续发展。
2. 正文2.1 企业全面预算管理的概念及特点企业全面预算管理是指企业在制定和执行预算时考虑到全面的因素和各个方面的管理，从而实现整体的有效控制和管理。
其特点主要包括以下几点：1. 综合性：企业全面预算管理需要考虑到企业所有部门和业务范围的预算编制和管理，确保各部门协调一致，整体运作高效。
2. 目标导向：企业全面预算管理注重设定明确的目标和指标，通过预算来实现和监控企业的发展目标和战略方向。
3. 灵活性：企业全面预算管理需要具备一定的灵活性，及时调整预算计划和措施，以适应外部环境的变化和企业内部的调整。
集团企业实施全面预算管理工作的探讨
存和 发 展 的 关键
异 ． 出措 施 和 建 议 ． 预 算 管理 委 员会 审 议 。 提 报 规 范 全 面 预 算 管 理 流 程 。 实 践 来 看 ， 业 预 算 管 理 从 企 流 程 的 主 要 框 架 是 ： 司 董 事 会 根 据 宏 观 环 境 、 业 产 销 公 企
能力及发展方 向， 出企业 的战略规划和 年度经营 目标 ， 提
标准 。责任 中心包括生产车 间、 业务部 门及责任 个人 ， 是 预算资源的直接使用者 ． 在开展业务 时， 向职 能部 门提 出 申请 ： 能部 门根据授权范 围、 职 业务 的性质和 预算安排情 况确定批； 隹或驳 回，超 出授权范围 的业务 申请须 报分管 经理 审批 ． 经审批通过 的业务 到财务部办理 结算 ， 财务 部 根据预算资源 的累计使用情况 ， 决定是否 给予结 算 ， 实施
开展 。
建 立 起 预 算 管 理 的组 织 体 系 。 组 织体 系 包 括 领 导 组
强化预算指标体系的设计。预算指标体 系是预 算编 ２｝８ 第 ５ ３年 ３ ５
维普资讯
制 和控 制 的主 要 内容 ． 定 了全 面 预 算 管理 实 施 的 质 量 。 决 全 面预 算 管理 是 一 项 涉 及 企 业 所 有价 值 形 式 的 经 营 管 理 活动 ， 即一 切 以 货 币计 价 的企 业 资源 均 为预 算控 制 对 象 ，
并 让 预 算 管 理 委 员会 分解 落 实 ；预 算 管理 委 员 会 根 据 企
关于集团企业推行全面预算管理的探讨
（ ） 二 搞好预算的调整 经公司预算管理委员会审定批准的预算 ， 具有严 格的约 束力 ，各单位必须认真组织实施 和执行 。除发牛不可抗力 、
二 、集 体企业如 何做好 预算管理
（ ）做好预算 编制 Ｊ 一 ． 作
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采用 白上而下 、自下而上 、， 卜下结合 的参 与性编制方
法。
预算工作 质量考核 。 预算指标考核＿要通过预算执行结果与 丰
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茭 集 企 推 全 预 管 的 于 团 业 纤 面 算 理
探 讨
王 玉 华
我公 司足以石油 、天 然气的生产 与销售 为主的集 团化 公 司 ，是集贸易 、 ： 、能源一体化 ，生产 、 Ｉ 矿 供应 、 销售 一 条龙 的多元化公 司 ， 了有 效提升公 司的管理 水平 ， 司已 为 公 多 次提出推行 伞面预算 管理 ，只囚公 司处于高速 发展的成
预算执行结果 由审计部¨进行审计确认 ， 主要对执行单
个组织 的预算方 案 ；预算方 案再反馈 同各 部¨征求 意见。
经 过 自Ｊ 而下 、自下 而上的多 次反 复 ， ： 在讨论 、 调整 的基础 上 ， 司财务部编制预算年度正式的预算草案 ，提交预算管 公 理委员会 讨论并通过审批后 ， 成最终的预算 ， 形 逐级下达各
长期 ， 加一 公 司基础 １作 薄弱 ， 再 二 预算 管理一 直得不到有 效 的落实 。 司在经营 管理实践 中 ， 公 努力适 位体制 、 市场 和
管理 部 、 财务部 、 政人事部 、 日部 等有 关部 ¨ 、 子公 行 项 分 司负责人组 成 ， 总经理任 主任 ， 务副总 、 常 财务总监 任副丰 任 。预算 管理委 员会 丰要 负责审定 预算管理 制度 ；根据 企 业 战略规划 和年度 作 日标 ，制定和调 整预算政 策 、 Ｊ 二 审定 、 平 衡预算方 案和预算 调整方 案 ；协 调解决预算 执行 中的重
三胞集团全面预算分层管理模式探讨
三胞集 团成立于 １ ９ ９ ３年 ， 是江苏省最大的多元化 民营企业 之一 ， 凭借锐 意创新 的精神 ， 始终保持着业务的高速增长 。三胞 集 团是一家 以信息化为特征 ，以现代服务业为核心 ，集商业连 锁、 电子商务及 物流 、 信息服务 、 房地产 、 投资五大产业板块于一 体的大型现代企业， 其 中 ｎ’ 连锁是企业着力打造的主要产业之 历经十几年 的发展 ， 企 业的综合 实力 位列国内前茅 ， 但是企 业不满足于现状 ， 不断从企业管理制度上挖掘企业 发展 潜力 为 企业 日后更好更快地发展寻求新途径 。在众多制度改革和创新 中企业全面预算分层管理 是一大亮点 。 三胞 集团全面预算管理的发展历程 随着企业 改革 深入 和我 国经济逐渐融入 国际竞争 ，在全球 化 的大趋势下 ， 很多国 内企业的管理制度也与 国际接轨 ， 主动学 习国外科学 的管理方法 ， 三胞集团也不例外 ， 接受来 自发达 国家 的全面预算管理思想 ，将企业各 项经济 活动的决 策 目标 与市场 环境及 内部资源配置规划相对接 ，清楚地认识 到全 面预算管 理 是 目前为数不多的能把 组织 所有 关键 问题 融合 于一个体 系之中 的管理控制方法。 集 团为 了建立健全 内部约束机制 ， 协调和优化 配置集 团资源 ， 提 高经 营绩效 ， 防范经营风险 ， 实现经营 目标 ， 设 计全面预算分层管理制度 。其发展过程 主要有 以下两个阶段 ： １ ． 初期 阶段 。２ ０ １ １ 年， 全面预算管理起初职能定位在财务 ， 但是随着 经营规模 的不断扩大 ，这种粗线条预算制度的弊端 就 显现 出来 ， 表现为财务跟不上需要 。 究其原因可 以概括为全面预 算制度的设计不合理 ， 体现 在 ： 预算制度弹性大 ， 不 够刚性 ； 制定 的预算很难真正地得到执行 ； 预算不够全 面 、 具体 、 完整 ； 预算编 制不够科学 ， 不成体 系。为了弥补缺 陷 ， 集团对全面预算管理制 度进行 了完善和补充 。 ２ ． 完善补充 阶段 。为 了使全面预算制度更加科学合理 ， ２ ０ １ ２ 年集 团将预算部 门独立出来 ，于 ２ ０ １ ２ 年初开始筹建集团预算管 理委员会 ， ６月份预算管理委员会正式成立 ，集团成立预算管理 中心 ， 体 系形成预算条线 ， 并建立了集 团的全面预算管理制度 。 从 性质上看预算管理委员会在预算组织体系 中居于核心地位 ， 在董 事会授权 下处理和决定全 面预算管理的重大事宜。 按照公司治理 结构 的制度设计 ，董事会下设立的预算委员会对董事会负责 ， 预 算委员会是智囊议事机构。通过多年努力 ， 企业最终建立了现在 的集 团、 平台和区域三个层面相结合的管理模式（ 简称分层管理 模式 ） ： 集团主要负责企业 战略和年度经营计划的制定 ， 平 台主要 负责贯彻集团方针政策进行实体经营 ， 区域主要是执行平 台的具 体费用事项 ， 形 成 了集 团领导平 台 、 平 台指导 区域 、 区域 反馈平 台， 平台又最终服务于集团的全面预算分层管理模式 。 二、 三胞集团全面预算分层管理模式
关于完善集团公司全面预算管理的分析
中 得 到 广 泛 的 认 同 ．但 是 由 于 全 面 预 算
算 管 理 全 面 实 施 。全 面 预 算 一 般 包 括 年 度 预 算 和 月 度 预 算 。 企 业 通 常 在 每 年 度 １ ０ 月 下旬 至 １ １月 编 制 下 年 度 （ 月 ） 算 方 分 预 案 ； 年度 预 算 的指 导下 ， 月 下旬 编 制 在 每
管 理 在 中 国 起 步 较 晚 ．在 认 识 上 存 在 许 多 误 区 需要 澄 清 ， 在 实 践 上 还 存 在 许 多
操 作方 面的 问题需要 解 决 ． ．
期 、 过 程 、 职 能 、 局 观 、 系 统 的 企 全 全 全 全 业 管 理 模 式 。 集 团 公 司 是 “ 益 相 关 者 缔 利 结 的复杂 的契约” 。其 在 追 求 价 值 最 大 化
一
善采 购制度 我们 可从 以下 四方 面做起 ： 建立严 格 、 ① 完善 的采 购
制 度 。 购 制 度 应 规 定 物 料 采 购 的 申 请 、 权 人 的批 准 权 限 、 料 采 授 物 采 购 的 流 程 、 关 部 门 （ 别 是 财 务 部 门 ） 责 任 和 关 系 、 种 材 相 特 的 各 料 采 购 的 规 定 和 方 式 、 价 和 价 格 审 批 等 ⑦ 对 企 业 的 正 式 供 应 报 商要 建 立 档 案 ， 应 商 档 案 除 有 编 号 、 细 联 系 方 式 和 地 址 ， 一 供 详 每 个 供 应 商 档 案 应 经 严 格 的审 核 才 能 归档 。 业 的 采 购 必 须 在 已 归 企
证 经 营活 动 的 正 常 开 展
购 市 场 的 调 查 和 信 息 收 集 。 一个 企 业 的 采 购 管 理 要 达 到 一定 水 平 ， 应 允 分 注 意 对 采 购 市 场 的 调 查 和 信 息 的 收 集 、 理 ， 有 这 样 ， 能 整 只 才
关于集团企业全面预算管理的探讨
０ 引言
对 于全 面 预算 管 理含 义 ． 多种 定 有 义 笔 者 比较 倾 向于 下 面解 释 ： 面 预 全 算 是 一 种 基 于 战 略 设 计 的 企业 管 理 机 制． 是对 企 业一 定 时期 内的资 源进 行 优
中的 特 点
与非 集 团企 业相 比 ． 团企 业 在实 集 行 全 面 预 算 时存 在下 面几 方 面 的不 同
果 与 偏差 这 种 源 于战 略 ， 回到 战略 再
的管 理 ． 集 团企业 的战 略管 理形 成 闭 对
环。
２２ 有 利 于 统 筹 集 团 资 源 的 安 排 与 优 化 ．
化 配 置 、 程控 制 、 入 产 出评 价 ， 终 过 投 最 实 现 战略 意 图 的一 系 列 管 理 过 程 首
管 理 、 出评 价 ， 企 业 整 体 的 战 略 形 产 与
成 对 比关 系 ． 量 企业 的 战 略执行 的结 衡
１ 集 团 企 业 在 全 面 预 算 管 理
预 算 的 最 终 结 果 是 对 各 预 算 责 任
主体 在 资 源 约 束 条 件 下 的投 入 产 出 效 果 的评 价 ． 体现 企业 战 略 意 图的符 合 程
度 。而 且 这 种 投 入 、 出 的 评 价 ， 终 就 产 最
管 理 是基 于公 司治 理 的一种 激 励机 制 ， 是一 方 将 各 方 利 益 相 关 者 的 权 责 利 进 行具 体 化 、 度 量化 的 “ 律 ” 书 。通 可 法 文
息 流 和人 力 资 源 流 ．使 企 业 内 部 各 部 人力 、 力 、 力 、 物 财 信息 等 资源 形成 一 种 强 有力 的 、 有序 的集 合 。第 四 ， 面预 算 全 择： 由于集 团企业 的组织 结 构及 股 权关 化 考 评 所 门、 各环 节 均能 统筹 规 划 ， 调行 动 ， 协 使 系 比非集 团企业 复 杂得 多 ． 以在全 面 预算 管 理 中 ．更 需 要 组织 上 的保 障 ． 以 保证 全面 预算 管理 的顺利 推行
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集团公司全面预算管理模式探讨
作者：高临男
来源：《现代商贸工业》2011年第17期
（美欣达集团，浙江湖州 313000）
摘要：对集团公司的全面预算管理模式进行初步探讨，将全面预算管理与成本控制，绩效考评，专项管理，企业战略，组织结构，运营积极结合起来，从而实现预算管理真正意义上的“全面”和“有效”。
关键词：成本控制；绩效考评；专项管理；企业战略；治理结构
中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0203-01
1 全面预算管理的基本架构
1.1 全面预算管理的概念
全面预算管理是利用预算对企业内部各组织单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营战略。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
它对现代企业成熟与发展起过重大推动作用统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
1.2 全面预算管理涉及的几个主要问题
集团公司预算管理的主要目的就是实现对下属子公司的管控。
为此，要制定集团发展战略从而为子公司形成导向性的指引，严格控制成本，此外在此基础上实施绩效考评制度，对于各项目要进行系统性的专项管理，从而形成一个较为全面的预算管理体系。
全面预算管理体系图注1：
绩效考评，要达到下属子公司，部门和个人考核并重，当期与周期考核并重，过程与结果并重。
考核结果应作为工作调整，薪酬奖励，晋升等依据。
考核体系指标应根据集团公司级，战略经营单位级和个人级划分区别，把公司预算目标自上而下层层分解，落实为权属单位和员工个人的具体工作目标，将企业战略目标转化为内部经营管理活动，从而确保预算目标的实现。
2 子公司预算管理模式的四个结合
2.1 与集团公司战略相结合
战略管理在每一个现代企业都应该具有核心地位，其他系统管理都要服从，支持企业战略的需要。
预算对战略实施和完善非常重要，企业战略与预算是一种互动关系。
2.2 与子公司治理结构相结合
公司治理结构由股东会，董事会，监事会，经理层组成，它们各司其职，互相联系互相制约，形成了完善的公司治理框架。
授权和代理是公司治理结构的基础，仅从治理结构看存在两级授权和代理。
作为股东授权给董事会进行授权范围内的决策事宜，这是一级授权。
董事会为了完成股东赋予的职责需要一个强有力的经理层来执行董事会决策，进行日常经营管理，董事会要选聘经理完成这一任务，这就形成二级授权。
全面预算管理作为集团管控的重要手段，要与公司法人治理结构有机融合。
2.3 与子公司运营评价相结合
子公司运营活动是实施集团公司战略目标的载体，其运营活动要围绕集团公司下达的预算目标进行。
对其运营成效的评价也要紧密结合子公司预算目标的完成情况，通过科学合理的经济指标进行评价和考核。
预算分析是预算运行监控的重要手段，也是对子公司运营评价的一种有效手段。
预算分析会一般分为三个层次：第一层次为经济运行总体分析，一般每季度一次，由经营预算单位主要领导主持，主要围绕预算目标的完成情况找差距定措施；第二层次为预算绩效分析，一般每月一次，由总经理主持比较合适，主要围绕预算运行及经济运行质量展开；第三层次为预算各模块（子系统）分析，一般月、旬、周或不定期地进行分析，由预算办公室，财务部等管控部门主持，主要围绕全面预算管理的某些环节、资金、成本、利润、现金流等主要经济指标展开。
在分析过程中，除了预算指标完成情况的静态分析外，还要与同期经济指标进行动态分析。
2.4 子公司领导班子绩效评价和薪酬兑现相结合
对子公司的管控在以预算目标为指导的前提下，充分利用绩效考核这一激励机制，保障各个战略单元有效完成目标任务，就必须强化预算考核的刚性，将考核结果与子公司班子成员的薪酬兑现有机结合起来。
绩效评价对象包括经营者单位，职能部门和个人。
评价标准即绩效评价指标体系，包括评价维度、绩效指标、指标权重和目标值。
评价方式包括绩效指标计分，主管判断打分，其中，绩效指标计分的依据是全面预算执行结果。
绩效评价主要关注的是企业或部门综合业绩的结果，重在全方位的结果考核，强调与薪酬挂钩。
业绩考核结果的运用主要是用来激励经营单位、职能部门和个人。
借助预算管理完备的运行系统，尤其是其中良好的信息反馈系统，将预算考评指标融入薪酬计划，有效解决薪酬计划实施中取数、计量的问题，这样既增强了评价信息的相关性，又降低了系统运行成本。
将对组织的考评结果融入个人的薪酬，用一种互利的方式激励协作和配合。
参考文献
［1］张熙庭.战略预算-管理界的工业革命［J］.广东经济出版社，2011：45-47.
［2］郭廷友.建立符合公司特点的全面预算管理模式探析［J］.财务与管理，2011:17-18.。