绩效评价培训.pptx
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《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
绩效评估(PPT84页).pptx
指令
上个月提高机器利用率20%
监督原材料 保证原材料供应充 上个月使原材料库存成本上升了
采购和库存 足下，使原材料库 15%，A和B部件定购富余了20%；
控制 存成本最小
而C部件定购却短缺了30%
监督机器的 维修保养
不出现因机器故障 而造成的停产
为工厂建立了一套新的机器维护 和保养系统；由于及时发现机器 故障而阻止了机器的损坏
• 用于重要人事决策，如解雇及晋升等，应 采用多种效标。
评估的目的与绩效效标
• 评估目的
晋升
发展
加薪、奖金
解雇（辞退）
绩效效标
特质取向 行为取向 结果取向 综合
二、绩效评估的主要方法
✓ 主观行为评价法——常规方法 ➢排序法——最好最差两边法 ➢两两比较法——“更好”的次数 ➢等级分配法 ——排序后比例分等级
并进行量化 ，分配权重 – 形成含义明确、衡量公正、容易使用的表格。
• 加权 • 明确指标之间关系
深圳市×××生物技术有限公司总部员工考评表
姓名
考评人
年第
季度
考评项目 项目定义
考评工作重点
等级划分 评价 分
意见
权数
评 分
与
评价
☆必要的知识、技能和体力 极优秀 10
知识 担当职务所 是否充分
优秀 9
• 有的被评估人往往利用近因误差效应。如， 在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最
后几个月才开始表现较好，以图造成评估 人对他工作实绩评估中的近因误差效应。
• 4、暗示效应误差
• 暗示是人们一种特殊的心理现象。暗示是人们 通过语言、行为或某种事物提示别人，使其接受 或照办而引起的迅速的心理反应。
《绩效考核培训》PPT课件
成功案例二：某零售企业的员工激励方案
总结词
个性化、全面激励
详细描述
该零售企业针对不同岗位、不同层级的员工制定个性化的激励方案，包括奖金、提成、晋升等多种方式，同时注 重非物质激励，如表彰、培训等，有效提高了员工的归属感和忠诚度。
失败案例一：某制造企业的绩效考核问题
总结词
指标不合理、缺乏反馈机制
详细描述
的公正性和有效性。
04 绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人 利益，或者对考核制度的不信任而产 生抵触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，让员工充分了解 考核的目的和意义，同时建立有效的 反馈机制，听取员工的意见和建议， 以增强员工的参与感和信任感。
考核标准不公平
沟通与确认
确保员工充分理解绩效目标，并就 目标的设定与员工进行有效的沟通 ，达成共识。
制定考核标准
01
02
03
制定标准
根据绩效目标的性质和特 点，制定相应的考核标准 ，确保考核的公正性和客 观性。
明确考核方式
确定考核的方式，包括定 性和定量考核，以及考核 的时间节点。
培训与指导
对员工进行考核标准的培 训和指导，确保员工了解 并遵循考核标准。
制定改进计划
根据绩效反馈，为员工制定具体 的改进计划，明确改进的目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划的实施进行跟踪和评 估，确保改进的有效性。
03 绩效考核的技巧与策略
有效沟通
明确考核标准
在考核之前，与员工明确具体的考Байду номын сангаас标准和目标 ，确保双方对考核内容和要求有共同的理解。
及时反馈
绩效管理考核培训.pptx
11
三、怎样做好绩效管理？
公正、公平、公开 沟通、沟通、再沟通 目标制定由上而下，完成目标的过程由下而上
计划与指标构建
考核执行
沟通与反馈
结果应用与改进
目
标
战略目标
过 程执 行ຫໍສະໝຸດ 结 果 目标是想要达到的结果!
计划 执行
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
他们是否在按照计划做？做得怎 么样？
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种 富有特色的绩效管理。
OEC管理由三个部分组成，分别是目标系统、 日清系统和有效激励机制。用一句话来概括就是 “日事日毕，日清日高”。
张瑞敏倡导的OEC管理其本质就是把企业核心 目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工身 上，并将绩效评价的周期缩短到天。
目标系 统
表格这么简单吗？
绩效管理(Performance Management)就是 管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业 务成果能够与组织的目标保持一致这样一个过 程。被管理学家喻为管理者的圣杯。
实际上就是直线经理用于指 导、评估下属工作质量的一 种管理工具。
养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
计划与指标 构建
考核执行
沟通与反馈 结果应用与改进
1、绩效管理指标体系实施框架
公司战略
企业经营绩效 计划是自上而
下的
公司绩效指标 部门关键绩效指标
员工绩效计划
员工将企业与部 门的目标融入个 人绩效计划之中
关键绩效指标 重点工作计划 能力发展计划
衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂 巢生产的蜂蜜的数量；
绩效评价方法培训PPT
评价方法----混合标准量表法
混合标准量表法（一）
被评价的三个维度
绩效等级说明
主动性；智力；与他人的关系
高；中；低
Hale Waihona Puke 说明：请在每一项陈述后面标明雇员的绩效是/高于陈述水平的（填“＋”）、相当于陈述水平的（填“0”），
还是低于陈述水平（填“—”）的。
主动性
高
1．该雇员确实是个工作主动的人。个人一贯都是积极主动地做事，因此从来不需要 上级来督促。
E 非常差
相对评价----比较法
强制分配法
绝对评价----量表法
量表法是将一定的分数或比重分配到各个评价指标上， 使每项评价指标都有一个权重，然后由评价者根据评 价对象在各个指标上的表现情况，对照标准对评价对 象作出判断并打分，最后汇总计算出总分，得到最终 的评价结果。
绝对评价----量表法
按照评价尺度，量表法的分类如下所示：
评价方法
排序法 配对比较法
排序法 关键事件法 工作业绩记录法 综合尺度量表法 关键事件法 行为观察量表法 行为锚定量表法
THANK YOU
出反应
（1）最好
当学生面有难色时，上前询问是否有问题需要一 起商量
评 （2）较好
为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方法上 的建议
价 等
（3）一般
看到住宿学生时上前打招呼
级 （4）较差
友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但随后 不能跟踪解决困难
（5）最差
批评住宿学生不能解决自己遇到的困难
评价结果：
评价方法----行为锚定量表法
直接排序法 交替排序法
相对评价----比较法
直接排序法
顺序 1 2 3 4 5
《绩效考核培训》PPT课件
根据员工的工作职责和能 力，制定具体、可行的工 作计划和目标。
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
制定考核标准
制定量化指标
根据目标制定可量化的考 核标准，以便客观、公正 地评估员工绩效。
明确评估标准
明确各项考核指标的评估 标准和权重，以便员工了 解评估依据。
制定改进计划
针对员工的不足之处，制 定具体的改进计划和措施 。
实施考核
收集数据
3
对公司文化的认同
员工是否认同公司文化，能否遵循公司的价值观 和理念。
其他指标
创新能力
01
员工在工作中的创新思维和创新能力。
学习能力
02
员工的学习成长和自我提升的能力。
对公司资源的节约
03
员工在工作中是否注重节约公司资源，降低成本。
04
CHAPTER
绩效考核中的常见问题与解 决策略
目标设定不合理
详细描述
考核标准模糊的原因可能包括标准过 于笼统、没有明确的衡量指标等。解 决策略包括制定具体、可衡量的考核 标准、对员工进行考核标准培训等。
考核过程不公正
总结词
考核过程不公正是绩效考核中需要关注的问题，它可能影响员工对考核结果的认 可度。
详细描述
考核过程不公正的原因可能包括考核者的主观偏见、缺乏客观的考核依据等。解 决策略包括建立公正的考核机制、对考核者进行培训、鼓励员工参与考核过程等 。
总结词
目标设定不合理是绩效考核中常见的问题之一，它可能导致员工无法明确工作 方向，影响工作积极性。
详细描述
目标设定不合理的原因可能包括目标过高或过低、目标与实际工作不匹配等。 解决策略包括制定合理的目标、与员工沟通确认目标、根据实际情况调整目标 等。
考核标准模糊
总结词
绩效评价培训教材(PPT77张)
评价者培训的主要内容
1、评价者误区培训 2、关于绩效信息收集方法的培训 3、绩效评价指标培训 4、关于如何确定绩效标准的培训 5、评价方法培训 6、绩效反馈培训
评价者培训的实施方法
评价者培训的时间
• 管理者刚到任的时
候 • 进行绩效评价之前 • 修改绩效评价办法 之后 • 在进行日常管理技 能培训的同时进行 评价者培训
下属评估
• 美国强生公司的研发部经理斯奈尔德先生被提
拔做公司的副总经理，再过两天就要辞职了。 总经理要他在离职之前，挑选一位合适的人选 来接替他的职位。 • 在几个项目负责人中，鲍勃的表现最为突出。 他工作起来非常卖力，凡是交给他的任务，总 能提前完成，而且很少出错。其他几位项目负 责人对鲍勃的评估也很高，认为他完全能够胜 任研发部经理这一职位。
建立评价系统
整理数据
分析判断
输出结果
组织绩效评价系统的设计要求
（一）组织绩效评价系统应具备的特征 1、战略一致性（目标一致性） 2、反映组织的特征 3、客观性 4、准确性 5、可接受性 6、可控性 7、及时性 8、应变性
（二）应处理好的几种基本关系
可控制与不可控制 量化与非量化
财务性指标与非财务性指标
评价者误区的类型
1、晕轮效应 2、逻辑误差 3、宽大化倾向 4、严格化倾向 5、中心化倾向 6、首因效应 7、近因效应 8、评价者个人偏见 9、溢出效应
避免评价者误区的方法
清晰界定绩效评价指标
使评价者正确认识绩效评价的 目的
避免晕轮效应、逻辑误差以及 各种错误倾向的发生 避免宽大化倾向及中心化倾向
• 1）实际演练之前的准备。
其一，培训人员应向学员讲述整个实战培训 的过程。 其二，培训人员应该在实际演练之前，将相 关的资料下发给学员并做出必要的解释。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
16、应变能力
17、交涉能力
18、冒风险能力
19、人际关系能力
13
管理人员评价要素基本模式
人员分类 素质结构
智力结构
能力结构
经营 管理 人员
•法制观念
•本行业生产技术知识
•事业心
•知识面
•市场和用户观念 •综合分析能力
•责任性
•处事能力 •控制能力 •及时发现问题能力 •灵活性 •信息沟通能力 •决策或辅助决策能力 •谈判能力 •社教能力
主动参加改善提案、合理化建议等活动，主动承担本职外的任务
不论怎样困难都确保பைடு நூலகம்成任务的精神，勇于承担自己和部下工作中的责任
努力提高自己的能力，挑战较高目标，达到自我开发目标的进度
胜任本职工作所需的基础知识、业务知识和理论水平
完成本职工作所需的技术、技巧、业务熟练程度、经验 充分认识职务的意义与价值，根据有关情况和外部条件分析问题，判断原 因，选用适当的方法、手段的能力 在理解、判断、决断的基础上，具有预见性，通过探查、研究、推理思考 总结归纳具体对策、方法的能力 为顺利完成任务，正确说明解释自己的看法、意见，说服他人与自己协作 配合，同时维持良好的同志关系的能力 按照部下、后辈的能力和适应性适当分配任务，并在工作中予以指导帮助 ，同时启发其集体观念和劳动热情的能力
3
岗位说明书应该怎样制定？
1、岗位的目标与企业的战略任务的 关系如何 2、该岗位的供货者是谁？ 3、其岗位的顾客是谁？ 4、岗位持有者负责管理的资源？ 5岗位的服务、质量、生产率指标 6、个人业绩和小组业绩的定量标准
4
在先的?.. 我们可是有言
工作分析的主要内容
工作的内容 工作的职责 与公司内部其它工作的关系 工作的应知应会 经验、年龄、教育 技能的培养 工作环境条件
XX卷烟厂业务流程重组与ERP实施项目
绩效评价培训
1
绩效评价的意义与目的
1、员工调迁、晋升、离职重要标准 2、员工报酬与地位决定的依据 3、组织对员工的评估反馈 4、决定培训对象,促进人才开发、合理利用 5、重新制定工作计划
2
何谓绩效及绩效评价
绩效 指为了实现企业的全体目标，构成企业的各部门、或 个人所必须达成的业务上之成果Performance Rating:对 企业内各集团或个人所计划的目标，实际上产生怎样 的结果（成果），以月、年、或以长期的趋势来加以 把握，然后与计划、基准、目标或前期实绩等对照， 评估其实现的程度
8
人员考评要遵循的基本原则
考评程序、方法 、结果要公开
明确化 公开化
客观考评
避免考评标准的掌 握上宽严不一
人员考评
直接上级、下级、 同事、客户和自评
360°考评
反馈原则
考评结果一定要反 馈给被考评者本人 ，并进行解释说明
差别原则
在工资、晋升、使 用 等方面体现差别
9
常见的考评误差
1、考评标准理解误差 2、光环效应误差 3、趋中误差 4、近期误差 5、定势误差 6、压力误差 7、求全误差 8、自我比较误差 9、盲点误差 10、“枣核理论”误差
5
绩效考评体系设计
1、考评项目：行为标准+绩效目标+员工发展 行为标准：考核员工个人行为 绩效目标：考核员工业绩 员工发展：评价员工个人发展
2、依工作性质划分五种类别： 管理类：高层管理人员；中层管理人员；普通管理人员 科研类：项目经理；普通科研人员 生产类：技术人员；班组长；一般生产人员 销售类：销售经理；销售员 其他类：司机；勤杂工
每年一次
符合晋升 资历受到 推荐的晋 升对象
确定晋 升与否
11
评价因素定义
类别
成 绩 评 价
工 作 态 度 评 价
能 力 评 价
评价因素
质量 数量 教育、指导 创新、改善 纪律性 协调性 积极性 责任感 自我开发热情 知识 技能 理解、判断、决断
应用、规划、开发
表达、交涉、协调
指导监督
定义
任务完成结果正确及时，与计划目标一致。接受他人帮助的程度及工作总 结报告的适当与否 完成任务的工作量、期间、速度及费用节约情况 对部下或后辈进行现场教育指导效果 对部下或后辈进行思想工作，提高他们的自主管理意识 对本职工作进行改进的效果，积极采用新思想、新方法的表现 遵守企业规章制度及生产现场纪律，服从上级的指示、命令 遵从日常生活道德标准，注意礼貌 对有利于集体的事，不分份内份外。集体观念和组织观念
10
人员考评要点
考评种类
录用 招聘 考评
奖金 考评
提薪 考评
评价因素
•能力 •适应性 •工作态度
•成绩 •工作态度
•能力 •成绩 •工作态度
考评手段方法
•书面测验 •面谈考察 •适应性测定 •试用考评表
•人事考评表
•人事考评表
实施时期 考评对象 主要目的
申请就职的 录用招聘时 应届毕业生
或应招人员
3、依工作表现和成果差异制定a, b, c, d,e五档标准，以100分制计量考评结果
6
绩效考评的实施程序
1、员工自评：自评结果作为参考，不计入总分 2、直接上级为被考评员工的考评人，执行考评程序。考评沟通 认可后生效 3、沟通未果，由间接上级审核、复议评定，沟通后生效 4、复议评定，由人力资源部整理归档，影响较大事件提交人力 资源委员会讨论
正式录用 的取舍
每年一次 全体职工 分配奖金
每年一次 全体职工 决定提薪额
职务 考评
调配 考评
•职务熟练度 •熟练度评定表
•能力 •适应性
•能力评定档案 •适应性考察
每年一次 不定期
符合评定 资历者
职务调 整对象
增加职 务工资
调整职务
晋升 考评
•能力与成绩 •工作态度 •适应性 •人品
•晋升推荐书 •论文审查 •面谈答辩 •适应性考察 •考评档案
7
对考评人的培训内容
1、考评人的培训由人力资源部组织 2、培训内容：讲解人力资源制度；考核基本知识介绍；
警示考核误区 3、培训目的： a. 了解考评的目的、作用、原则
b. 了解各岗位考评的内容 c. 掌握考评方法和技巧 d. 识别和避免考评误差 4、参加人数：15—20人/班次为宜 5、培训方式：场景教学，模拟考评
12
经理人员评价要素基本模式
素质结构 1、法制性 2、事业性 3、责任性 4、进取心 5、自知之明
智力结构 6、自学能力
能力结构
绩效结构
9、目标定向能力 20、工作效率
7、直觉思维能力 10、决策能力
11、创造能力 8、综合分析能力
12、授权能力
21、经济效益
13、组织能力
14、协调能力
15、处事果断