大客户战略营销--提升企业效益三部曲之三

“细分客户”不是分给自己看为什么要进行客户细分，这样的问题已经有无数的管理书籍进行过论述，以《品牌价值营销》的理解是这样：所有的客户都是不同的，但他们有一些相似性，相似的客户具有相似的客户价值，因此我们需要经过细分找到相似客户价值的目标客户，并据此形成有针对性的异类产品或服务。

细分应当得到客户认可传统的细分方式强调按照：区域、人口学、文化、行为学等方式对消费者进行分类，然后在这样细分后的群体中选定我们的目标客户，并据此制定相应的产品策略、推广策略，但是经过实践之后他们发现这种细分有时是一相情愿的，其中最为致命的是：所谓的细分仅仅是分给企业自己看的而不是给消费者看的。

企业自己认为合适的，消费者并不认为是合适的，也就是说消费者并不认可企业的这种细分方式，而企业采取的营销政策又是根据这样的细分来的，消费者甚至搞不明白企业到底在干什么，在给谁干？这样造成的结果可想而知。

因此企业的细分不是企业认可细分而应当是消费者认可的细分方式，那什么是消费者认可的细分方式呢？在《品牌价值营销》的观点中区域、人口学、文化、行为学的细分属于以企业自我为中心的刚性细分，所谓以企业自我为中心的意思是指，这种细分方式只有企业自己的营销人员、市场人员能够明白，甚至他们的细分方式也只有他们自己这么认为，被他们细分的消费者感觉不到他们是被细分过的，并有效的体现在产品中了，即便是感觉到了，也根本不认同，这种细分就是企业为中心的细分。

以客户为中心的细分应当使客户感觉到他们自己就是这一群的，他们自觉的将自己归属到相应的群体，并体会到群体间的不同并由此带来归属感。

这才是真正的细分。

比如一个屋子里面坐了很多人，如果我们将他们分成两组，最好的方式就是分成男女两组，我们可以这样下命令：男的在左边、女的在右边。

注意，这时只要我们下达了这样的命令之后，室内的人就会按照我们的要求自动的形成两组，而且非常的客观。

如果我们的细分条件是：道德良好的站左边、败坏的站右边，这时不会有主动站在右边的人，即便是真的有道德败坏的，这样的细分方式一定是行不通的。

这是因为他没有令客户接受这样的细分规则，而这种细分只是企业的一相情愿。

如果真的按照这样的方式细分，那么唯一的办法就是派人到下面一个一个的鉴别，最终将他们按照这样的标准分开，但是结果只会激起消费者的愤怒。

心理细分是客户细分的关键如何才能够做到细分能够被消费者认可呢？这里的关键就是消费者细分除了刚性细分之外，还有心理细分，而刚性细分最终还是要落实在心理细分的基础上，消费者才能够明白，才能够有效的接受。

宝洁公司的“沙宣”可谓家喻户晓，如果让消费者说沙宣针对的客户群，许多人会提出这样的结论：青年女性、职业化、白领、潮流等等细分方式，而沙宣自己定义的细分方式是：核心目标：18 — 30岁的青年女性；辅助目标消费群：30 — 40 岁的中年女性，具有较高文化程度及经济基础。

他们的心理细分是：个性张扬，有主见，日常开支具计划性；比较注重自己的形象，细心呵护头发皮肤；容易接受新事物，并愿意尝试购买。

通过以上可以看出：消费者自认为的细分方式与沙宣自身的细分方式有着极大的相似性，值得注意的是，消费者并不知道宝洁公司对消费者的细分方式，他们大多都是通过广告的内容得出的判断，而这种判断恰恰与宝洁的客户细分吻合，证明消费者已经从心理面认可了自己的属于这一群体。

这其中最为关键的是宝洁公司将年龄、职业等刚性细分转变成了心理细分，通过心理细分转变成广告、宣传，从而吸引这一细分群体的消费者。

宝洁公司不可能在媒介上宣称“18 — 30岁的青年女性，辅助目标消费群：30 —40 岁的中年女性，具有较高文化程度及经济基础”是沙宣的客户群，这看起来是相当愚蠢的，这和上面的“道德好、道德坏”的区分没什么两样。

但是很多企业仍然是这样进行客户细分，仍然用自认为正确的方式强行的将消费者分开，并强加到产品的特征里面去，不管这些消费者是否认可，也不管消费者是否真的明白，造成的结果就是：在产品或服务推出之前失败就已经是注定的了。

因为他们针对错误的消费群，推出了错误的价值，并以此推出了错误的产品。

大客户管理与企业未来追求可长远发展的企业，都必须慎重注意：永远都不能在重要的大客户身上打折扣。

因为对大客户打折扣就是对企业未来的经营目标打折扣。

很多营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。

从“二八规则”出发，营销者会想方设法扩大对这20％的客户的影响力。

这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。

今天，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。

在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。

大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。

企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和大客户共同管理未来。

有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。

它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。

它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。

当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。

大客户管理的动态规则什么是大客户？是规模大的客户吗？是一定不能失去的客户吗？是能够给我们带来最大利润的客户吗？是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗？是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗？是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗？事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。

就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定——要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。

当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：他们占据了企业利润的很大一部分；他们对企业目标的实现有着至关重要的影响；他们的离去将严重地影响企业的业绩；他们与企业的关系长期且稳定；他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力；企业在他们身上花费了大部分的时间。

但是，只是指出这些标准还是不够的。

应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。

企业的大客户管理应该是完全动态的。

去年的最大客户未必是明年的最大客户。

原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。

在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。

建立长久关系大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。

既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是大客户管理的显著特色。

同时，大客户管理不是短期销售的驱动力。

大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。

为此，大客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。

企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。

大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解；二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。

很多人对传统营销，也就是对4P，都提出了批评，认为它太注重短期，太注重策略，太注重“交易”本身，因此，应该用关系营销来代替传统营销。

从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整个企业面向客户进行调整。

这与大客户管理的目标非常相似。

大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。

这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期；寻求双赢方案；信任比金钱更重要。

归根结底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。

一言以蔽之，大客户管理就是要建立长久维持的良好的客户关系，因为这种关系是企业最有价值的财产。

这份财产会在将来为企业、也为大客户带来源源不断的红利管理“大客户管理”大客户管理是一个苛刻的命题，它不是一项“销售活动”，而是一个严肃的、跨部门的管理流程，需要来自公司上层的严格管理。

大客户管理需要有计划，有明确的目标和结果，需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。

在技能上，大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛：除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外，还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。

没有一个人可以全知全能，为此，企业可以建立专门的大客户服务团队，团队成员彼此互补，互相促进，具备跨职能部门的执行能力，同大客户之间建立方便和有效的联系，确保为大客户提供及时而周到的服务。

在系统和程序上，企业财务人员和信息技术人员将全力支持大客户服务团队。

对企业而言，要实施“全面”的大客户管理不是件容易的事。

如果没有合适的运营程序和系统，那么交货时间的影响、对灵活性的要求以及一些“定制”产品的结果，都可能使一个企业从盈利走向亏损。

企业应运用客户关系管理系统，为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享，以保障部门间的工作衔接，搭建良好的交流平台。

还应为客户反馈提供多种渠道，促进企业与客户持续的双向沟通。

在制度规范上，不少企业推行“首问负责制”，解决前后台的脱节现象。

企业与客户之间的关系，是由企业所属的各个部门和人员，通过不同的事件与方式，在不同的时间、地点与客户的不同部门和人员的接触来形成、发展和维护的，是一种涉及全员的非常具体而又复杂的关系。

在一个团结的企业里，客户服务并不只是某一个部门的事，它是一种组织承诺，而且，客户正是通过每一次的接触在验证着企业的这种承诺。

如果实施大客户管理的目的是建立一个以客户为中心的企业，打破部门观念，根据客户的满意程度来衡量业绩，按照大客户的需要来进行企业决策，那么企业还必须实行组织上的转变，让每个部门及每个员工集中力量向同一方向前进。

这种转变的实质，是构建客户驱动型组织。

传统的垂直组织结构把工作划分为职能和部门，然后再划分岗位和任务。

这种组织结构对客户的需求变化不能灵敏反应，不能尽快了解客户的变化并作出应对。

客户驱动型组织应当是一种水平结构，它是从客户的角度建立的，由几个核心业务流程构成，比如产品开发、生产及客户服务。

在资源上，企业必须把有限的企业资源向大客户倾斜，提供客户需要的各种附加利益，以使客户的购买得到预期回报，实现利益最大化。

在产品特征相近的情况下，提供附加利益还可以使企业形成区别于竞争者的优势，使客户感到企业时刻为他们的利益着想，逐步赢得客户的好感并加深信任。

对企业而言，它所做的不仅是接受订单。

客户希望企业能在自己身上花费很多时间，能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据，甚至实施产品种类管理。

曾经有一位母亲向她即将开始独立生活的儿子提出一个很好的建议，她说：“永远买好鞋和好床，因为你有半生在鞋上度过，其余半生在床上度过。

”这句话折射出一个正确的原则：永远都不要在最重要的东西上打折扣。