部门指标分解矩阵表
PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用
思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用正略钧策管理咨询顾问宋炜PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。
但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。
（二）笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。
项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。
项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。
主要分为四大组成部分：第一部分，总则。
介绍编制该管理办法的目的，依据等。
第二部分，组织机构和责权划分。
第三部分，制度主要内容。
第四部分，附则。
介绍制度的实施时间以及批准部门。
在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。
具体方法是：²首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；²如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA 的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；²如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；²在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。
例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。
参见表4。
再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。
如何设计绩效考核指标体系--课后测试
心之所向，所向披靡如何设计绩效考核指标体系单选题1. 组织层面绩效考核指标设计，共有四个操作步骤，其中不包括的是：√A初步收集被考核人的绩效指标B撰写指标解释表C填写绩效考核表D滚动、修定拟好的绩效考核表正确答案： D2. 人力资源规划指标的推导可量化的程度指标中，可以用计算公式表示的是：√A定量指标B定性指标C部门指标D价值指标正确答案： A3. “五因素分析法”在补充评价指标时，关于公司文件管理部门考核可量化的内容,不包括的是：√A后勤服务的时间B文件未及时传达的次数C文档抽检的符合率D重大文控泄密的次数正确答案： A4。
撰写指标解释表要尽量详尽,其中没有涉及的内容是：√A指标的编码B指标的名称C指标说明D指标类型正确答案： D5. 制定绩效考核指标涉及“五因素分析法”，其中不包括的因素是：√A时间B过程C质量D风险控制正确答案： B6. 关于指标筛选与实操性检查的原则，表述不正确的是：√A指标是否可信B指标是否可衡量C指标是否灵活D指标是否可控正确答案： C7. 关于指标赋值计分法之一的“层差法”，表述正确的是：√A设定目标值和挑战值两个指标B计算方法是用指标完成数除以目标值再乘以目标值对应分C在考核时必须结合关键事件法D在设计绩效评价体系当中最常见正确答案： A8。
在组织层面绩效考核指标战略的第一步骤中，关于目标与指标分解工具矩阵表，表述错误的是：√A用于搜集考核指标B纵列是组织的各个部门，横列是核心指标C需要区分驱动责任和结果责任D连接战略地图卡表和绩效考核表的桥梁性工具正确答案: B9。
绩效考核指标有两个常见的工具,关于“价值树分解模型”表述正确的是: √A只能运用于财务指标的分解B是对指标进行赋值的最佳方法C是部门指标的外部驱动因素D不包括分析受其他部门影响的指标正确答案： D10. 在企业中，关于重大安全生产事故、环保事故等对直接责任人的考核，通常采用的考核方法是: √A连续计分法B关键事件法C扣分法D非此即彼法正确答案: D判断题11。
3、制粉二部部门及岗位KPI指标库
月度 月度
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）×[（实际值-底限 值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分
新产品开发工作计划的质 量
产品标识准确性
设备日常保养维护执行情 况
新产品开发工作的计划的准确性 产品代码信息与实际产品的匹配程度，按出现 错误的次数考核 按设备检查发现违规情况
设备管理
设备完好率
（完好的设备台数/设备总台数）×100%；其 中设备总台数为当月考核设备台数（故障时间 低于某值的设备为完好的设备须明确）
月度
详见《定性指标描述》1
月度
IT部 IT部 IT部 IT部
IT部
生产管理部
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
正向百分比 法
等级评价法
详见《定性指标描述》2
月度 公司分管领导 等级评价法
详见《定性指标描述》3
月度 上级主管 等级评价法
-实际值<底限值：得分为0分 -底限值≦实际值<目标值：得分为70+（95-70）×[（实际值-底限 值）÷（目标值-底限值）] -实际值=目标值：得分为100分 -目标值<实际值≦上限值：得分为105+（125-105） ×[（实际值目标值）÷（上限值-目标值）] -实际值>上限值：得分为125分
客
客户投诉处理跟踪（投诉 （顾客投诉于规定时间内处理完成数÷顾客投
户
机械工程专业毕业要求及指标点分解
机械工程专业毕业要求及指标点分解依据工程教育认证通用标准中的12条标准和专业补充标准的要求，机械工程专业制定了明确的、公开的、可衡量的毕业要求，能够有效支撑本专业的培养目标，使得毕业生在毕业后若干年能够达到培养目标的预期，并对每项毕业要求进行了指标点分解。
本专业的毕业要求如下：1.工程知识：掌握工程领域所需的数学、自然科学、工程基础和机械工程学科专业知识，并能够用于解决机械工程领域复杂工程问题。
1-1掌握相关数学知识，并能运用于实际工程问题进行数学建模、求解与数据处理；1-2掌握相关自然科学的基础原理和思维方法，并能将其应用于解决工程科学和技术问题；1-3掌握相关机械工程知识，能将其用于解决机械工程装备研究与开发等工程问题；1-4掌握机械工程专业基础知识，并能用于解决机械产品设计、制造、技术开发、生产组织与管理、设备安装与调试等机械科学和工程技术问题；1-5掌握机械工程专业知识，并能用于解决机械工程复杂科学和工程技术问题。
2.问题分析：能够应用数学、自然科学、工程科学的基本原理，识别、表达、并通过文献研究分析机械装备设计制造、产品质量控制及设备安装与调试、生产组织与管理等复杂工程问题，以获得有效结论。
2-1能基于数学和自然科学原理识别机械工程科学和技术问题；2-2能够应用机械工程基础知识对研究对象进行正确的表达、分析机械工程问题；2-3能够综合运用机械工程专业基础理论和研究方法，借助文献寻求机械工程复杂工程问题解决方案，并获得有效结论。
3. 设计/开发解决方案：综合社会、健康、安全、法律、文化及环境等因素，设计满足机械工程需求的系统、工艺流程和装备，在设计开发环节中体现创新意识。
3-1能在机械工程设计开发中，综合考虑社会、健康、安全、法律、文化以及环境等因素，并体现创新意识；3-2能够运用相关机械工程知识，设计满足特定工程需求的系统或单元；3-3能够运用专业知识完成机械工程系统、工艺流程和装备的设计或开发。
基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定
基于平衡计分卡的绩效管理指标权重的确定在实施平衡计分卡的过程中，对于如何平衡四个层面所占权重，以及各项关键绩效指标权重的确定是公司制定和实施平衡计分卡的一个难点。
本文运用层次分析法，以实际的案例为对象，客观地确定各绩效指标的权重，避免了过去主观打分法等的随意性，以期对企业的绩效管理提供参考。
标签：平衡计分卡层次分析法绩效管理平衡计分卡(The Balanced Scorecard，BSC)起源于1990年的由哈佛大学教授Kaplan及Nolan Norton Institute最高执行长Norton两位主持一项科研计划，他们的研究发现平衡计分卡的量度必须与组织的策略紧密的结合在一起，在实务的运作上许多采用平衡计分卡的公司都不约而同的将平衡计分卡当作重要管理流程，包括个人和团队的目标、薪资制度分配资源、编列预算和规划，以及策略的反馈与学习，至此，平衡计分卡的理论和方法得到了全面的阐述和推广。
一、基于平衡计分卡的绩效管理指标体系设计1.平衡计分卡的四个维度从整体上来讲，平衡计分卡包括了两方面的内容：用财务指标反映企业过去经营行为的综合结果；用顾客、内部流程、学习与成长这三个非财务指标来反映企业未来财务绩效的动因，来补充财务指标，从而确保了企业绩效评价的全面性和科学性。
平衡计分卡的这种结构思路可以帮助企业管理者从四个重要方面来考察企业的经营情况：第一，财务维度：企业如何去面对自己的股东；第二，顾客维度：企业的顾客怎样看待自己：第三，内部流程维度：企业必须在什么方面有表现卓越：第四，学习与成长维度：企业能否持续提高和创造价值。
2.指标分解本文以某汽车制造企业为例，结合公司战略和平衡计分卡四个纬度的含义将指标分解如下：表1 平衡计分卡的四个维度的具体指标分解二、应用层次分析法确定指标权重各项关键绩效指标权重的确定也是公司制定和实施平衡计分卡的一个难点。
如果各指标的权重设置不当的话，对于员工绩效的改善是根本无益的，而且还会导致员工的逆反心理。
绩效指标分解步骤和案例分析
根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的控制要点，我们可以设定初步 的绩效指标：
时间
成本
风险
结果
新产品设计
新业务开发 按时完成率
新业务开发平 均成本
年度新业务 开发总数
市场营销
促销活动按时 完成率
营销费用预算 达成率
新业务用户 认知度
采购管理
办公用品采 购周期
采购成本预算 达成率
违规采购的 次数
采购质量问 题发生次数
人力资源部
牵头组织并汇总整理关键绩效指标 确定公司组织结构及部门职责、岗位职责 促进组织内上下级就设定指标的充分沟通
战略部门
明确公司战略及经营计划 落实公司战略目标在部门间的分解 落实公司管理体系的规范和确立
计划发展部门
分解战略目标，确定关键绩效驱动因素 提供历史绩效指标
财务部门
提供历史财务绩效指标 进行财务指标的选择和分解
结果
结 果
学习发展类
时间
成本
财务类
结果
风险
过 程
内部营运类
时间
结果
结果
客户类
内
外
20
4.7 确定关键绩效指标体系
1. 2.
3 4.
8. 7.
6. 5
最后，将这些关键绩效指标以部门为单位，形成关键绩效指标矩阵表， 示例如下：
部门A
财务类
客户类
内部 营运类
学习 发展类
主要流程1 主要流程2
KPI1 KPI2
时间安排
作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行
5
3.收集相关信息
访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标 考虑到各省目前的管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各省自己根据实际情况进行选择：
毕业要求与课程对应矩阵
机电传动与控制？
机械测试技术
机电系统综合设计
机械制造系统综合设计A（现代制造工程方向）
机械制造系统综合设计B（机械电子工程方向）
指标点2.2：能认识到解决复杂机械工程问题有多种方案，并能通过文献研究分析寻求（工程问题的）有效解决方案。
机械原理与设计模块
机械原理课程设计
机电系统综合设计
指标点6.1：了解与机械工程相关的技术标准、知识产权、法律法规和行业产业政策。
现代制造工程方向
机械制造工艺学
机械制造装备设计
数控技术
机械CAD/CAM
机械电子工程方向
机电一体化系统设计
数控技术
机械CAD/CAM
毕业要求2--问题分析：能应用数学、自然科学和工程科学的基本原理，识别、表达、并通过文献研究分析复杂机械工程问题，以获得有效结论。（逻辑关系）
指标点2.1：能识别和判断复杂机械工程问题的关键环节和参数。
机械制图
公差与技术测量
机械测绘与计算机绘图
专业基础选修模块
毕业要求4--研究：能基于科学原理并采用科学方法对复杂机械工程问题进行研究，包括设计实验方案、进行实验、分析与解释数据，并通过综合理论分析、实验数据和文献研究得出合理有效结论。（逻辑关系）
指标点4.1：能够对机械相关的光、声、电、热等物理现象和材料特性进行研究和实验验证。
机械工程导论
机械测绘与计算机绘图
计算机基础选修模块
机械CAD/CAM
专业基础和专业方向选修课
指标点5.2：能合理选择并将现代机械工程技术、资源、工具应用于特定复杂机械工程问题的解决过程。
计算机基础选修模块
机电系统综合设计
毕业设计
专业基础选修模块
绩效管理PDCA循环
主要流程如下：
关键职责界定
确定关键绩效指标
设定工作目标
分配权重
确定指标值
检查内部一致性
制定能力发展计划
表 6：各级员工关键绩效指标和工作目标权重分配建议表
考核对象 各厂总经理及以上管理者
内容及权重 关键绩效指标 工作目标完成情况
100％
各中层管理人员
60％
40％
各基层管理人员
20％
80％
纯粹操作/事务执行员工
S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现
的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）
表 1：绩效计划建立所需的支持条件
界定职位工作 设定关键绩效
设定工作
分配
指标
职责
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ指标
目标
权重
检验
根据工作内容与职
根据各关键绩效指
主 要 目
理解所涉及职 结合企业战略重 位关键业务内 点,设定可衡量 容及主要工作 的具有代表性的
100％
（四）个人绩效分值的计算 为使员工工作绩效相互间具有可比性，以便有效地实施奖惩，通常采用绩效分值 计算法，评估员工个人工作绩效完成情况。个人绩效分值计算公式为：
个人绩效分值=∑(KPIi 绩效分值×KPIi 权重)×KPI 总权重+∑（工作目标完成
分值×权重）×工作目标总权重 二、绩效结果应用
绩效管理 PDCA 循环
绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位，绩效主要体现为“效率”（努力用正 确方法做事）和“效果”（做正确的事），具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作 态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质 量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运 作系统。PDCA 是管理原理与全面质量管理（TQM）ISO9000 演变与发展的结果。
项目开发流程职责矩阵
事务
方案 48
*** 详勘并提供『地堪报告』
项目
扩初 49 & *** 召开【扩初设计准备会】
设计
扩初 50
扩初 51
扩初 52
扩初 53 扩初 54 扩初 55 扩初 56 扩初 57
扩初 58
** 『扩初设计』完成
设计
*** 『景观扩初设计』完成
设计
** 『扩初设计报建文本』内部会审
设计
*** 『环评报告』批复
1.确定财务指标
2.确定现金流指标
P
P
P
P
P
P
P
R
P
A
P
P
管理层决策
3.确定开发销售计划 4.确定规划设计指标
5.确定目标成本初稿
6.确定项目分期和节点计划
房地产开发单位申请立项，整个项目的支 柱文件
收集申报材料，填写申报表 申领土地证前置条件扩初
土地合同和开发公司营业 执照拿到后，2天内
开发公司营业执照提供 后，20工作日内 建设用地批准书后
项目经营计划 书
各专业提供更新工作成果
项目管理部排出公司要求的节点
计划。根据节点计划，明确下列
内容,推进各个部门间的协作：
1.安排项目工作、各专业项目要
P
P
R
P
P
P
P
P
I
A
P
P
管理层决策
求计划，如『设计计划』要求等 对经营计划、分期开发节奏和规划指标的 2.开发的面积、经营计划的分解 落实进行沟通、协调和落实
A P P 管理层决策 确定『概念设计方案』
通过介绍会，多方讨论，共同确定概念设 计方案
工作分解结构图课件
？？如何写出 一份象样的 合同—— 合作协议书？
（2）范围管理计划
1）说明如何管理项目范围以及如何将变更纳入到项目的范围之内。
2）对项目范围稳定性的评价，即项目范围变化的可能性、频率和幅度。
3）说明如何识别范围变更以及如何对其进行分类。
PPT学习交流
10
项目 项目目标
范围——范围说明书
、采购等等，可以叫做项目变数、项目变量或项目参数。项目经理在准备
启动项目之前，必须弄清楚项目委托人对各项目变数的具体要求：
（1）编制一份“项目界定”文件，初步明确项目的内容和范围。详细
的项目界定一般在项目的范围规划时进行。
（2）要取得什么样的最终结果，实现什么样的目标。
PPT学习交流
6
项目目标——确定项目目标的过程
输出： ·范围说明书 ·范围管理计划 ·详细依据
PPT学习交流
9
项目范围规划
确定项目范围——为项目界定一个界限，划定哪些方面是属于项目应该
做的，哪些是不应该包括在项目之内的，定义项目管理的工作边界，确定
项目的目标和主要的项目可交付成果。
准确界定：正向描述与反向描述
范围规划的概念
见《课程合作协议3-lizeyao》
（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容，项目单元应有较
高的整体性和独立性，单元之间的工作责任、界面应尽可能小且明确，这样
就会方便项目目标和责任的分解和落实，方便进行成果评价和责任的分析。
（5）项目结构分解应能方便应用工期、质量、成本、合同、信息等管理方
法和手段，方便目标的跟踪和控制
（6）分解出的项目结构应有一定的弹性
3级
？？
件运 部 件 建筑 往工 1322 物
毕业要求和课程对应矩阵
机械工程导论
专业方向选修模块
第二课堂
指标点12.1：能不断学习，并具有适应社会和机械工程技术发展的能力。
专业方向选修模块
第二课堂
毕业设计
指标点10.3：基本掌握一门外语，具有基本的外语听说读写能力，并具有一定国际视野，能在跨文化背景下进行沟通。
大学英语
大学英语选修模块
专业基础选修模块（专业英语）
毕业设计
毕业要求11--项目管理：理解并掌握工程管理原理和经济决策方法，并能在多学科环境中应用。（递进关系）
指标点11.1：能正确理解工程管理原理与经济决策方法在机械工程实践中的重要性。
表3-1 毕业要求指标点分解矩阵表
毕业要求
指标点
支撑课程
毕业要求1--工程知识：具有解决复杂机械工程问题的数学、自然科学、机械工程基础和专业知识，并能将其应用于解决复杂机械工程问题。（并行关系）
指标点1.1：具有解决机械工程问题所需的数学与自然科学知识，并能将其应用于解决复杂机械工程问题。
高等数学AⅠ
现代制造工程方向
机械制造工艺学
机械制造装备设计
数控技术
机械CAD/CAM
机械电子工程方向
机电一体化系统设计
数控技术
机械CAD/CAM
毕业要求2--问题分析：能应用数学、自然科学和工程科学的基本原理，识别、表达、并通过文献研究分析复杂机械工程问题，以获得有效结论。（逻辑关系）
指标点2.1：能识别和判断复杂机械工程问题的关键环节和参数。
金工实习
机械工程基础实验
英语选修模块
指标点10.2：能通过口头及书面方式就复杂机械工程问题与同行进行有效沟通，陈述自己的想法。
机械设计课程设计A(机械电子工程方向)
九宫格绩效管理体系
九宫格绩效管理体系摘要：1.九宫格绩效管理体系简介2.九宫格绩效管理体系的构成3.九宫格绩效管理体系的实施步骤4.九宫格绩效管理体系的优点与不足5.九宫格绩效管理体系的实际应用案例正文：一、九宫格绩效管理体系简介九宫格绩效管理体系是一种将企业战略目标分解为可衡量的绩效指标，并通过九宫格图进行可视化管理的高效方法。
它将企业的战略目标分解为九个方面，形成一个九宫格矩阵，从而帮助企业全面、系统地衡量和管理绩效，实现企业战略目标。
二、九宫格绩效管理体系的构成九宫格绩效管理体系主要由以下几个部分构成：1.战略目标：企业长期发展的愿景和目标，是九宫格绩效管理体系的基础和出发点。
2.绩效指标：根据战略目标分解出来的具体、可衡量的绩效指标，通常包括财务指标、客户指标、内部流程指标、学习与成长指标等。
3.九宫格矩阵：将绩效指标分别放入九个方格，形成一个九宫格矩阵，从而实现对绩效的全面管理。
4.目标值和权重：为每个绩效指标设定目标值和权重，以便更好地衡量和比较各个指标的贡献。
5.评分标准：根据绩效指标的实际完成情况，对其进行评分，以便衡量绩效达成程度。
三、九宫格绩效管理体系的实施步骤1.确定战略目标：明确企业的长期发展愿景和目标。
2.选择绩效指标：根据战略目标，选择能够衡量和反映企业战略目标实现程度的绩效指标。
3.设定目标值和权重：为每个绩效指标设定目标值和权重，以便更好地衡量和比较各个指标的贡献。
4.制定评分标准：根据绩效指标的实际完成情况，制定相应的评分标准，以便衡量绩效达成程度。
5.执行与监控：在日常工作中执行九宫格绩效管理体系，并定期监控绩效指标的完成情况。
6.绩效评估与反馈：根据绩效指标的实际完成情况进行评估，并及时给予反馈，以便调整和改进。
四、九宫格绩效管理体系的优点与不足1.优点：九宫格绩效管理体系可以帮助企业全面、系统地衡量和管理绩效，实现企业战略目标；同时，它具有可视化、易理解的特点，便于企业内部沟通和外部展示。
项目管理方法-责任矩阵
责任矩阵甘特图虽然直观地显示了项目的任务划分和进度安排，但项目需要完成的任务往往千头万绪，参与项目的部门与个人又五花八门，为此需要一种手段将任务落实到相应的人头上，确保每个任务都有相应的人员去负责和完成，这便是人员分工。
责任矩阵（responsibility matrix, RM）就是一种将工作任务分配、落实到项目执行组织的相关职能部门或个人，并明确表示出其角色、职责和工作关系的矩阵图形。
它以项目的工作任务为行，组织单元（个人）为列，用字母或特定的符号表示相关部门或个人在不同工作任务中的角色和责任职责，简洁明确地显示出项目人员的分工情况。
通过责任矩阵，项目的各项工作都能落实到具体的责任人，确保项目因岗设人，人人有事做，事事有人负责，从而避免责任不清而出现的无人负责的现象。
具体如何使用，大体有以下几个步骤：1、集项目小组成员运用工作分解结构（WBS）等工具列出需要完成的项目任务，如果已经有了项目的WBS，则可以直接用WBS中的工作包。
注意要尽可能把任务分解到可由一人单独完成，完成这项工作有且只能有一个交付结果。
任务分解不彻底难以落实到人头上，且可能导致人员分工出现混乱的情况。
2、列出参与项目管理以及负责执行项目任务的个人或职能部门的名称，并且搞清楚这些人员的教育背景、工作经验、性格特征以及能够用在项目上的工作时间情况，以便在分工时予以考虑。
3、以工作任务为行，以执行工作任务的个人或部门为列，画出相互关系矩阵图。
4、在矩阵图的行与列交叉窗口里，用字母、符号或数字显示任务与执行者在项目管理中的角色和职责——直接责任或参与，用字母表示为R——直接责任，I——参与。
5、检查个人部门或人员的任务分配是否均衡、适当，是否过度分配或者分配不当的现象，如有必要则做进一步的调整和优化。
6、将责任矩阵与项目成员沟通，让每个人都明白自己的项目中的任务和要求，确保他们明确各自的角色和承担的责任，获取他们的承诺，从而确保项目各项任务的完成。
职能式和矩阵式组织结构分析
职能式组织结构图
矩 阵 式 组 织 结 构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。 境一方面要求专业技术知识， 境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通， 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构 强调横向的信息流动， 强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。 业内部同时实现。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上，再增加一种横向的领导系统。 基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。 之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。 制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点： 职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。 项目管理没有正式的权威性。 （2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 对于参与多个项目的职能部门， （3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具 体到个人来说， 体到个人来说，不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 间投入力量的比例。 （4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 项目的发展空间容易受到限制。 （5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如， 条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 提高利用效率。 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能， 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促 进了深层次的技术提高。 进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上 等待高层决策， 看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有： 意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏 创新，每个职员对组织目标认识有限。 创新，每个职员对组织目标认识有限。
AHP在确定指标权重中的应用
AHP在确定指标权重中的应用AHP（层次分析法）实质上不是一个完全的定量分析法，因为在设置对比矩阵的时候，依然依靠评分者的客观评分，但是它依然在实际应用中发挥很好的作用。
AHP在人力资源绩效、薪酬、人员测评、岗位分析的确定指标权重中，同样能够很好的应用。
下面以绩效指标权重为例，看看在实际中如何使用（以excel为计算工具）。
假设某岗位已经确定有以下4个一级指标：A1工作任务指标（岗位职责内的工作）A2工作行为规范指标（公司规章制度的遵守）A3临时工作任务指标（领导、同事安排及突发事件）A4工作态度指标（工作指示服从性，与部门内外部同事协调性）现在要确定这四个指标之间的相对权重。
下面以这四个指标为例，按照AHP 计算权重的步骤，演示AHP在确定绩效指标权重中的应用。
1、构建四个指标对比矩阵。
顾名思义，就是这四个指标两两相互比较，形成一个4阶矩阵。
那么按照什么标准进行比较呢，这里有一个度量表：aij = 1，元素 i 与元素 j 对上一层次因素的重要性相同；aij = 3，元素 i 比元素 j 略重要；aij = 5，元素 i 比元素 j 重要；aij = 7，元素 i 比元素 j 重要得多；aij = 9，元素 i 比元素 j 的极其重要；aij = 2n，n=1,2,3,4，元素 i 与 j 的重要性介于aij = 2n - 1与aij = 2n + 1之间；反之则：这里稍作解释：如果第i个指标比第j个指标重要，即aij=3。
如果第j个指标比第i个指标重要，就aji=1/3。
那么现在可以按照以上的量表，对以上四个指标进行两两评判，得到一个矩阵（注：这里是按照行来进行比较，就是先A1与A2,A3,A4比较，然后A2与A3,A4比较，完成对角线以上的部分就可以了。
）2、计算矩阵的特征向量和指标权重计算出矩阵的特种向量后，就可以计算出A1,A2,A3,A4四个指标的相对权重。
1.对矩阵的各列求和（注意蓝色矩形区域）2.对每一列进行归一化处理公式如下：其中：的值为各列的和，如上图的SUM行，就是用各列的元素除以列的和。
公司资源能力评价矩阵
企业的资源和能力
竞争性的资源和能力
成功企业的经验表明，成功不是来自于把几件大的事情做对，而是在于把无数的小事情做对。从可持续竞争优势的角度来看，“小决策”比“大决策”更有优势。而这些“小决策”却不像“大决策”那样易于被描述和模仿
社会性质复杂的资源和能力---如声誉、信用、友谊、团队工作、价值观和文化等很难模仿
内部因素评价矩阵（IFE）
1、列出在内部分析过程中确认的关键因素。 2、赋予各个因素以权重，从0-1。 3、为各关键因素进行评分。 4、用每个因素的权重乘以它的评分，得出每个因素的加权分数 5、将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
公司内部资源描述矩阵
转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用的和使用的紧张程度和余量的多少
下游公司的成本和利润时是最终用户所支付的价格的一部分 前向渠道联盟所开展的活动会影响最终用户的满意度
为消除成本劣势而采取的战略行动必须准确定位于价值链之中，看究竟是在什么地方产生了成本差异
根据成本在价值链中产生的不同位置，采取相应的战略行动
竞争厂商之间的成本差异可能发生在三个主要领域： 行业价值链的供应部分 公司自己的活动部分 公司价值链系统的前向渠道部分
强势信号
弱势信号
现行的战略能否很好地预防五种竞争力量
1
是否应该调整当前的战略以更好地对行业中重要的驱动因素做出反应
2
公司现行的战略是否与行业未来成功因素很好地匹配起来
3
公司现行的战略是否很好地利用了公司的资源强势
4
公司所面临的市场机会哪些优先，哪些靠后，哪些最适合公司的资源强势和能力
5
公司应该采取哪些措施来纠正资源劣势和防范公司所面临的外部威胁
Koopman分解方法
总出口分解模型Koopman 假设包含G 国，N 行业部门从使用去想来看一国的总产出可以用用来作为本国的中间产品或者最终产品，或者用作外国的中间产品或者最终产品。
一国的总产出可以表示为：() r,s=1,2,,GGs sr r sr rX A X Y =+∑于是，国家间的投入产出模型写成矩阵形式为：1111211111212212222212221212 G G G G G G G GG G G G GG X A A A X Y Y Y X A A A X Y Y Y X A A A X Y Y Y ⎡⎤⎡⎤⎡⎤⎡⎤+++⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥+++⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥=+⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥+++⎣⎦⎣⎦⎣⎦⎣⎦经过变化可得11111121111212212222122221212 - I- - G r r G G G G G r r G G G G GG G G GG Gr r Y X I A A A B B B X A A A B B B Y X A A I A B B B Y -⎡⎤⎢⎥⎢⎥⎡⎤⎡⎤⎡⎤--⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢--⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢==⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢--⎣⎦⎣⎦⎣⎢⎥⎢⎥⎣⎦∑∑∑ 12G Y Y Y ⎡⎤⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎥⎢⎥⎦⎣⎦111211112111121212222122221222121212 G G G G G G G G GG G G GG G G GG X X X B B B Y Y Y X X X B B B Y Y Y X X X B B B Y Y Y ⎡⎤⎡⎤⎡⎤⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦⎣⎦⎣⎦其中，矩阵A 为GN*GN 直接消耗系数矩阵，Asr 表示国家r 各行业单位总产出对国家s 各行业产出的直接消耗量，B 为GN*GN 里昂惕夫逆阵，Brr 表示国家r 各行业额外生产以单位最终产品对国家s 各行业总产出的完全需求量，Xsr 为N*1矩阵，表示国家s 总产出中用于满足国家r 最终产品需求的部分， 矩阵Gs sr r X X =∑为N*1矩阵，表示国家s 各行业的总产出，矩阵Ysr 为N*1矩阵，表示国家各行业向国家r 出口的最终产品，Gs sr r Y Y =∑为N*1矩阵，表示国家s 各行业生产的最终产品总量矩阵Vs 为1*N 矩阵矩阵，表示国家s 各行业的增加值率12000 00 0G V V V V ⎡⎤⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦将矩阵V 右乘里昂惕夫逆阵B:111112112212222212 G G G G G G G GG V B V B V B V B V B V B VB V B V B V B ⎡⎤⎢⎥⎢⎥=⎢⎥⎢⎥⎢⎥⎣⎦矩阵VB 每一列元素VsBsr 表示的是国家r 各行业单位最终产品中所包含的国家s 的增加值，于是，矩阵VB 每一列元素相加得到Gs sr sV B u=∑，其中u 为1*N 阶矩阵。
毕业要求与课程对应矩阵
毕业要求
指标点
支撑课程
高等数学AI
大学物理A
指标点：具有解决机械工程
问题所需的数学与自然科
普通化学
工程数学与数值计算
线性代数A
学知识，并能将其应用于解
方法模块
概率论与数理统计B
决复杂机械工程问题。
复变函数与积分变换
工程数值方法
毕业要求1--工
流体传动与控制
程知识：具有解决
热工基础
复杂机械工程问
指标点：具有解决机械工程
械工程材料
题的数学、自然科
问题所需的工程基础知识，
材料成型工艺基础
学、机械工程基础
并能将其应用于解决复杂
机械工程控制基础
和专业知识，并能
机械工程问题。
金工实习
将其应用于解决
电工电子技术模块
电工技术
复杂机械工程问
电子技术
题。（并行关系）
机械制图
工程力学模块
材料力学
指标点：具有机械设计、制
理论力学
造及自动化专业基础知识，
机械原理与设计模块
机械原理
并能将其应用于解决复杂
机械设计
机械工程问题。
机械工程基础实验
机械工程微机原理
机电传动与控制
毕业要求
指标点
支撑课程
现代制造工程方向
公差与技术测量A
机械制造技术基础A
机械电子工程方向
公差与技术测量B
机械制造技术基础B
专业基础选修模块
指标点：能初步使用恰当的 技术、资源和工具对工程问 题模拟和预测。
工程数值方法 计算机基础选修模块
机械CAD/CAM
专业基础选修模块