魅力型领导理论
如何做一名“魅力型”的现代领导者
如何做一名“魅力型”的现代领导者在古典名著中，宋江与诸葛亮几乎都“手无缚鸡之力”，武功远不及其他兄弟，但是他们却最有威信、最受敬重，而且是兄弟们最愿追随的人。
为什么人们不选择一名武力高强的人做领导，而偏偏选择他们呢？究其原因，除了他们聪明的才智之外，更主要的是他们都拥有一种无形的人格魅力与精神力量，这对领导者是非常重要的，甚至对事业的成败有着决定性的作用。
马克斯·韦伯曾将领导权威分为三种：传统型、法理型、个人魅力型。
北大光华管理学院教授张建君表示，个人魅力型领导权威最为难得，需要在长期的事业中建立丰功伟绩，或以高尚的品德、修养服人。
传统领导学的研究，主要关注前两种，就是领导者要怎样去领导别人、管理别人；而要形成让人心悦诚服的影响力和领导力，就需要塑造个人的领导魅力。
领导魅力是一种具有强烈影响力的非语言交流方式。
有研究表明，人们之间的沟通只有7％是通过语言实现的，37％是说话中所强调的词，而有56％完全与语言无关。
也就是说，有一多半的沟通不在于怎么说，而在于无言时的表现，这无言的表现通常就是一个人所表现出来的人格魅力。
当你走进房间，所有的人都向你行注目礼；开会时，所有人在为某个问题争论不休时，你只说一句话就可以让会场恢复平静。
这就是工作中的领导魅力，是管理的一种特殊才能，它会为领导者赢得支持与信任，是一种权威的形式，就像信仰一样让人产生敬畏。
那么，如何培养领导魅力，使别人被自己吸引呢？与任何管理技巧一样，领导者可以通过学习和培养自己的领导魅力。
下面提供一些策略，可以引导领导者塑造自己独特的领导魅力。
第一，要形成标志性的仪态。
因为领导的特殊地位，当你进入办公区的那一刻，所有的员工都会开始审视你，他们会注意你走路的姿势、神情，还有穿着打扮。
这听起来或许有些可笑，但事实就是这样，员工们在你说话之前就已经在心里对你有所判断、评价了，你所表现的整体气质对你来说意义深远。
形象专家表示，给他人留下的第一印象有一半以上来自于外在形象。
领导行为文献综述
领导行为文献综述随着经济的飞速发展和科技的不断进步，国际国内市场环境变化莫测，企业之间的竞争愈演愈烈。
企业要适应这种市场环境的不断变化对企业的管理水平提出了很高的要求，关于领导行为的研究首先是从对领导的研究开始的。
对于领导的界定，管理学家尚没有一个统一的定义。
在近年的研究中，三、新型领导理论（一）魅力型领导理论魅力型领导理论是指当下属观察到领导者诸如高度自信、支配他人的倾向行为时，会把它们归因为伟人式的或杰出的领导能力。
许多学者认为魅力是一种个人潜在的特质，是天生的，无法通过后天习得（Bryman,1992;Brearley,1992）。
组织只能鉴别出魅力型领导的特征，并以此作为选拔标准。
但是关于魅力型领导特征的研究结果差异很大，没有达成共识。
House(1997)综合考虑了个人特质，领导行为和情景环境三方面因素，指出魅力型领导一般具备高度的自信、支配他人的倾向、对自己信念鉴定而执着等特征。
魅力型领导理论对后来的变革型领导理论有重要影响，而且“魅力”是变革型领导的一个重要组成因素。
（二）交易型—变革型领导理论Burns(1978)通过对政治领导的研究，将领导行为划分为两个维度：交易型领导和变革型领导。
他指出，交易型领导强调个人利益，通过权变奖励来激励下属完成任务。
变革型领导强调的是个人魅力、个性化关怀和智能激发，领导者通过培养下属的价值观和更高理想达成目标。
他认为，交易型领导行为和变革型领导行为是一个层次的两个极端。
Bass(1985)将Burns的早期理论引入商业组织中，指出变革型领导主要通过为团队或组织设计未来愿景或使命，让员工知觉到工作任务的重要意义，激发员工高层次的需要，激励员工为实现团队或组织利益而努力，提高下属学习能力，开发他们的智能和潜力，以增进组织效率。
交易型领导明确角色和任务要求，通过外在奖励和纪律来指导和激励员工完成任务。
他认为交易型领导行为和变革型领导理论并不是完全对立的，它们之间并无明确的界限，也没有好坏之分，同一个领导可以具备其中一个也可以两者兼备。
论魅力型领导
论魅力型领导什么是魅力型领导？德国社会学大师给出的定义是：基于对一个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令的权威。
我们可以把魅力型领导比作一个交响乐队的指挥，他能影响乐队中的每个成员，并把他们的才能充分发挥出来。
在他的指挥下，整个乐队协调配合，从而奏出优美动听的乐章。
魅力型领导有其优势，也有其局限：（一）魅力型领导的优势 1．强势领导，绝对服从。
2．尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
3．有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
4．精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
（二）魅力型领导的局限 1．强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
2．容易自我陶醉，忽略现实。
3．缺乏责任感，无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
4．变化莫测，有潜在危险。
怎样培养出魅力型领导：（一）以德服人古语云:“小胜凭智，长胜凭德”。
“服人者，以德服为上，才服为中，力服为下”。
如果说，领导者仅凭自己的才智树立起的威信是不牢固的，那么领导者以自己的高尚品德树立起的威信，则会经久不衰，永存于下级心中。
(二)以情感人领导魅力作为一种影响群众的感召力、吸引力，是通过领导者与群众感情传递发生的。
一个成功领导者的魅力 80%来自情感方面，20%来自智慧方面。
(三)以智抵人不仅要求领导者要理性，富于见识、经验丰富、办事公道、讲求韬略。
还要求领导者对人性有深入的分析，发扬人性中的积极成分，同时又能控制人性消极的成分，从而提高效能，出现整体功能大于要素功能之和的最佳效应，这是领导者的大智慧。
(四)以形悦人群众在观察了解领导者的时候，总是从观察象开始的，因而要求领导者注意自己的形象，塑自己的形象魅力，其次，形象魅力还包括领导者的仪态表、言谈举止。
这就是形象原则。
(五)以己正人“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。
引领卓越绩效的6种有效的领导风格
引领卓越绩效的6种有效的领导风格引领卓越绩效的6种有效的领导风格引导语：领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。
以下是店铺分享给大家的引领卓越绩效的6种有效的领导风格，欢迎阅读!No.1：魅力型领导“魅力”(charisma)一词来源于希腊语，意思是“礼物”，其最早被应用在基督教的《圣经》之中，表示一种圣灵、神秘的精神。
德国社会学家马克斯•韦伯最早提出了魅力型领导理论，并利用魅力型领导理论来解释和研究社会政治领袖。
1977年，组织行为学家罗伯特•豪斯将魅力型领导理论引入到商业组织中，并据此提出了魅力型领导者的行为。
这种领导风格的核心在于领导者拥有“魅力”这一特殊的品质。
魅力即可能是存在于领导者身上的非凡品质，也可能形成于领导者与追随者的互动关系之中。
魅力型领导者的行为特征主要包括角色模拟、形象塑造、展示非常规行为、印象管理、价值观引导、描绘吸引力的愿景、树立角色榜样等。
众多的研究表明，领导者的魅力型领导风格对下属会产生积极的影响，能够提高下属对领导者的认同，能够对追随者产生特别的吸引力，并引导追随者实现领导者的目标。
No.2：变革型领导该理论产生于20世纪80年代初。
1978年，伯恩斯在对政治型领导人进行定性分类研究的基础上提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为风格。
在此基础上，巴斯于1985正式提出了变革型领导行为理论。
目前，关于变革型领导的研究占据了领导行为研究的中心地位。
变革型领导者的行为风格主要包括四个主要维度：(1)精神激励，即通过愿景与理想的目标激励下属;(2)智能启发，即激发下属的创意与创造力;(3)领导魅力或理想化的影响，即通过自身的行为来塑造下属积极向上的角色;(4)个别化的关怀，即对下属进行差异化的指导和关心。
大量的研究表明，变革领导是“领导和下属之间彼此互相提升成熟度和动机水平的过程”。
在这个过程中领导者可以通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
如何做一个魅力型领导
如何做一个魅力型领导未来的领导方式应该怎样？过去，人们习惯把领导者分门别类：变革型领导、交易型领导、家长式领导等等，如果把某种领导方式比喻成一个房间，学者们不遗余力持之以恒的研究基本上把这个房间的都清扫到了。
尽管这样，实践中的领导者们还在犯着错误，对未来的领导方式更是一头雾水。
一个客观事实是世界的不确定性在增加。
不确定环境本身就意味着变化。
如果说环境对人有所挑选的话，那么，不确定环境就是为喜欢变化者、愿意变化者，甚至是主导变化者而准备的。
经常说“应运而生”恐怕就是这个道理。
魅力型领导就是不确定性环境的确定产物。
领导学理论告诉我们，魅力型领导的产生总是与危机情景相关。
例如，刘邦押解的狱卒们开始逃跑时，大家都清楚这种突发事件严重地违反了秦国的法令，未来一片迷茫。
这个时候，差点被逃跑的狱卒们杀掉的刘邦，他站出来告诉大家方向在哪里，乌合之众们也就有了秩序。
为什么会这样呢？这可以从社会心理学的从众行为得到解释，那就是在高度不确定的背景下，人们的行为极易失去方向，而一个“明白”人的出现，他用语言和行动为大家指明了方向，不仅如此，他还用其坚定的信念为一支一盘散沙的队伍注入了“确定性”。
魅力型领导者本人未必知道未来是怎样，或者说他也未必就确定，但是在众人昏昏中，一个坚定的清醒者势必成为人们追随的对象，所以，魅力型领导者经常与“挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾”这类场景联系在一起。
追求确定的本性使得绝大多数人成为“安分者”，他们在剧烈变化的环境下常常手足无措。
而同样的环境却让那些天生的不安分者驾轻就熟。
走出困局依然需要强有力的魅力型领导者，也就是说，魅力型领导方式仍然值得未来组织领导者重点思考。
只是瞄准未来，魅力型领导方式必须做进一步的调整。
毕竟，就魅力型领导者自身而言，他的强大魅力对组织也是一把双刃剑。
那么，未来的魅力型领导特质应该是怎样的？让我们回到魅力型领导的元模型，这是由罗伯特·豪斯（Robert House）提出的魅力型领导的三个基本素质。
魅力型领导理论研究综述
[收稿日期]2007209225[作者简介]李莹华(19812),女,西南民族大学行政管理专业硕士研究生。
2007年11月内蒙古师范大学学报 (哲学社会科学版)Nov .,2007 第36卷 第6期Journal of I nnerMongolia Nor mal University (Phil os ophy &Social Science )Vol .36 No .6魅力型领导理论研究综述李莹华(西南民族大学管理学院,四川成都610041) [摘 要] 魅力型领导理论是近年来领导学理论的主流观点,该理论从领导者与追随者关系、对下属的影响方式和内容、人的动机、追随者对领导者行为的感知与预期等方面,研究魅力型领导者其有效领导的行为特性。
[关键词] 领导者;领导行为;下属和追随者;影响;领导行为的有效性[中图分类号]D0 [文献标识码]A [文章编号]100127623(2007)S120387204 “魅力”一词源于希腊语“神灵的礼物”,被用于描述少数人所拥有的能使他人着迷的一种成熟而稳定感召力的天赋。
在社会学和政治学领域,魅力用来描述领导者的人格力量,他们能够对其追随者产生一种深远而非同一般的影响。
这些影响包括追随者对领导者的忠诚、献身以及毫不犹豫地接受领导者的意志。
德国社会学家马克思・韦伯将魅力描述为:“那些领导者展示了一项卓越的使命或行为过程,它们自身不能对潜在的追随者产生影响,但是正因为追随者认为他们的领导者具有特殊的天赋,所以该项使命或行为才能得以进行”(W eber 1947)。
希尔斯(Shils 1965)指出,韦伯认为魅力型领导方式是一个过程,是原有的社会进程规范和法律规则被加以改变的过程。
韦伯将变革者和创造者与维持者区别开来,将魅力的天赋部分归因于领导目标的创造性或变革性的特征[1]。
魅力型领导是领导者利用自身因素吸引感染下属的一种行为方式。
豪威尔和科斯特利把魅力型领导定义为“下属所认为的具有特定个人特性、能力和行为,并且对下属的情感、价值、信仰和行为有强烈影响力的领导者的某种特性。
魅力型领导理论综述及对管理者的启示
魅力型领导理论综述及对管理者的启示摘要：魅力型领导是近三十年来西方领导学研究的热点之一，但在国内的研究热度却远不及同一时期的变革型领导。
事实上，魅力型领导已被证明是有效的领导风格，对于领导者的培养和提升也具有积极意义。
文章回顾了魅力型领导相关的国内外文献，从它的起源、内涵、结构和作用等方面分别论述，最后并对中国企业管理者提出了具体有效的建议。
关键词：魅力型领导；领导力；变革型领导；领导效能一、前言领导力的研究一直以来都是管理学研究的热点，近百年来的领导力理论大致可以分为四个阶段：1940年以前的特质论（认为领导力是某些人与生俱来的内在特质）、1940至1960年代的行为论（研究何种领导行为较有效）、1960年至1980年代的权变论（研究在不同情境下适合的领导方式），以及1980年代至今的新魅力领导理论时期（Neo-Charismatic Leadership）时期。
从领导力研究的演变中不难看出，数十年来经历了内在特质―外在行为―内在特质这样的轮回，在行为论、权变论时代，对领导者内在特质的研究一度被彻底扬弃；但近年的领导力研究，却又回头重新研究优秀领导者的内在特质和个性，并且承认领导者的魅力、性格等因素，确实会对领导效能产生影响。
在1980年代以后的领导力研究中，变革型领导（TransformationalLeadership）无疑是最大的热点，在中国也有大量的实证研究涌现。
然而同一时期出现的魅力型领导（Charismatic Leadership）却较少受到关注，也不受中国研究者青睐；事实上，魅力型领导的内涵并不逊色于变革型领导，甚至在“如何成为优秀领导者”这方面，魅力型领导能够给出更为具体和可靠的建议。
House和Aditya将1980年代开始出现的几种新领导理论，包括魅力型领导、变革型领导，以及领导归因理论等，统称为“新魅力领导理论”，原因是这几种理论尽管名称不同，但具有显著的共同特征，在一定程度上可以视为同类型的理论：（1）都试图解释领导者如何带领组织完成艰巨任务；（2）都试图解释领导者如何激发下属的动机，并赢得下属的信任和忠诚；（3）都强调情感取向的领导行为，并重视描绘愿景和激发下属才智的能力。
魅力型领导风格
魅力型领导相关变量的研究进展
3、魅力型领导对团队的影响机制研究
魅力型领导者通过提升团队同一性和组织 承诺来促进团队创新，以及鼓励团队成员通过 交流观点、参与决策来加强合作。 魅力型领导行为维度与组织承诺之间显著 相关；员工感知到的个人—组织价值观匹配程 度在其中起中介作用。
魅力型领导风格与群体员工工作态度、群 体效能感、群体绩效之间存在正相关关系。
浅谈魅力型领导
主要内容
什么是魅力型领导 魅力型领导相关变量的研究进展 展 望
了魅力型领导理论至 今，研究者们都不断地对魅力型领导的概念进行研 究。1998年由Conger和Kanungo发展并完善的出一套 用于测量领导魅力的CK量表，并在领导学领域中得 到广泛应用，成为测试领导魅力的基础性指标。 基于前人的研究，可将魅力型领导定义为：领 导者通过自身的魅力及其使命感来使得下属提高工 作绩效以实现组织或团队目标的领导方式。包括五 个成分：愿景感召、价值趋同、领导魅力、激励关 怀和道德垂范。
展望
我国对魅力型领导理论研究起步比较晚，成果还 比较少，未来应向以下几个方面发展： 1、深入探索魅力型领导的作用机制问题。
2、开发基于中国情境的魅力型领导行为量表。
魅力型领导相关变量的研究进展
1、组织情境对魅力型领导的影响研究
情境变量包括：领导者在组织中所处的 阶层和其周围环境、组织环境、生命周期阶 段、技术、任务、目标等。
危机情境有改变魅力型领导者行为和效 能的可能性。
魅力型领导相关变量的研究进展
2、领导者和下属的个人因素对魅力型领导 的影响研究 领导者的个人价值体系与魅力型领导之 间呈正相关关系。 下属的情商水平及其各维度同魅力型领 导行为存在显著正相关关系；魅力型领导行 为正向影响下属的态度与组织公民行为；成 就动机在魅力型领导行为与组织公民行为关 系中起部分中介作用；
新型领导理论
问题领导
问题领导理论把领导定义为一个过程, 问题领导理论把领导定义为一个过程,领导是管理某个问题从开 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中, 发到解决整个循环过程的人,在这一过程当中,领导通过提出问 题指导听众,使听众参与问题领导过程, 题指导听众,使听众参与问题领导过程,并贯彻解决问题的方针 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 政策;与此同时,领导与听众和其他相关人等产生交互作用. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众. 问题领导理论的基本概念有三个:问题,领导,听众.问题的类 型包括常规型,偶然型,创新型, 型包括常规型,偶然型,创新型,这三种类型的问题对听众的吸 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众( 引力是不同的.在问题领导理论中,领导与听众(被领导者或跟 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围. 随者)的关系是环形的,领导是核心,听众围绕在周围.领导不 是事先被指命或决定的. 是事先被指命或决定的.任何一个可以很好地吸引听众的人都可 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人, 扮演领导的角色.所有与当前的问题有关的人,例如组织中的上 同级,下属,组织外的专家等都可以列入听众的队伍. 级,同级,下属,组织长领导
家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念, 家长式领导:是一种根植于中国文化传统下的领导概念,立足于华人企 业组家长式领导更多地关心领导者威权, 业组家长式领导更多地关心领导者威权,与下属的友好关系以及个人操 反映了现代组织的特性. 守,反映了现代组织的特性. 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为, 家长式领导的内涵应包括本土特殊性与跨国普遍性两类领导行为,前者 可能只适用于具有中国文化传统的组织, 可能只适用于具有中国文化传统的组织,后者则具有某种程度的跨文化 一致性, 一致性,可能适用于不同文化的组织
魅力型领导现代理论
• 1:冒充游客会面里 根。 • 2:柔道八段。 • 3：驾机灭火。 • 4：飞镖捕鲸。 • 5：试驾F1赛车。 • 6：对话民众。
•
(6)授权追随者去实 现愿景。
制 定 力
执 行 力
检 查 力
改 进 力
典型人物
同老革命家缔造了中华人民 共和国。召开了中国共产 党十一届三中全会。提出 “解放思想，实事求是， 团结一致向前看”的报告 ，强调解放思想是一个重 大政治问题，要打破林彪 、“四人帮”大搞禁区、 禁令，制造迷信的僵化状 态，把人们的思想从假马 克思主义的禁锢下解放出 来。他第一次提出了“为 了保障人民民主，必须加 强法制，必须使民主制度 化、法律化，使制度和法 律不因领导人的改变而改 变，不因领导人的看法和 注意力的改变而改变”的 观点，提出了先富带后富
领导之妙
仁义
睿智
领导之义
魅力领导具有的特质
• • • • •
魅力领导具有的特质 (达愿景。 (3)展现强烈的自信和实现愿景的信心。 (4)传达信息，即对追随者抱有很高的期望、对其 能力也充满信心。 • (5)树立角色榜样以强化内在于愿景的价值观。
魅力型领导现代理论
魅力型领导现代理 论
什么是魅力领导现代理论
魅力领导具有的特质
典型人物
魅力型领导现代理论
什么是魅力领导现代理论 是指领导者利用其 自身的魅力鼓励追 随者并作出重大组 织变革的一种领导 理论。
魅力型领导现代理论
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领导之本
信用
气质
自信
领导之要
领导之趣
礼貌
魅力领 导
坚毅
领导之脊
典型人物
•
英国历史上第一位女 首相，而且创造了蝉联三届， 任期长达11年之久的历史记录 ，她虽然出生贫寒，但坚定地 政治信仰，对纷繁复杂的国际 国内局势，她力主的自由市场 政策也饱受非议，但是她用过 人的智慧和超强的忍耐力，战 胜了左辅右弼众叛亲离的局面 ，凭一己之力拯救了英国经济 ，捍卫了领土主权，被世人称 作铁娘子。
魅力型领导定义
魅力型领导定义在二十世纪初期，Max Weber率先提出了魅力这一词语，在此之后，Berlew 将魅力的概念运用到组织研究中。
有了相关的研究结论作为基础，House总结出了魅力型领导理论，此理论一出在学术界引起了广泛关注，关于魅力型领导理论的研究得到了可持续性的发展。
House在其研究中对魅力型领导的理论概念进行了升级，认为对魅力的描述要找到切入点，这个切入点为领导和员工之间关系、领导对员工产生的影响。
不同于其他领导类型，魅力型领导带给员工的不仅仅是实现目标的责任感，更为重要的领导个人的内在力量，给予员工的人生信仰，且员工发自内心的接受领导并愿意跟随。
不仅如此，面对魅力型领导的想法和决策员工都会给予大力支持，并会在和领导相处过程中去有意的模仿领导的正确行为。
一些专家将魅力型领导的魅力散发现象归结为归因现象，并标明领导在日常工作中所做出的行为特征，散发出来的个性品质都会对魅力产生一定的影响，并且也关乎员工的个性特征。
Conger等学者在研究中则指出，魅力型领导的产生是追随者对领导行为知觉的归因，这观点和Bass所提出的观点相似。
综合上述专家学者的研究成果，可以发现，所谓的魅力是一类特征，以组织环境作为基础，具有观察领导者行为的群体聚集在一起，如果领导和追随者两者可以互相认知、作用，且追随者对领导的认同度很高，领导的魅力便随之产生了。
House在其对魅力型领导理论的演技中并没有将魅力型领导对工作的投入及工作效能的影响进行明确清晰的阐述，hamir等人则在此基础之上再一次对魅力型领导的有关概念理论进行了修正，且加以拓展。
魅力型领导理论得到完善过后，研究工作由之前的逐步分析上下级转变为组织整体性。
学者表示，领导对追随者之所以能够产生影响主要在于内在化、社会化及个人认同等多个方面。
截止到目前，和魅力型领导有关的理论体系已经发展的比较成熟完善，并且研究成果也较为丰富。
尤其是近几年来，中国国内专家和国外专家对魅力型领导理论展开了许多实证性的探索工作，不仅如此，领导学领域也把魅力型领导作为研究的热点。
魅力型领导与领导魅力培养课件
建立良好的人际关系
建立信任关系
魅力型领导通过真诚、正 直和透明的方式与员工建 立互信关系，使员工愿意 跟随并信任他们。
促进团队合作
魅力型领导能够调动团队 的积极性和合作精神，使 团队成员之间形成良好的 合作关系。
关注员工福利
魅力型领导关心员工的工 作和生活状况，尽力为员 工提供支持和帮助。
有效沟通与决策
明确团队目标和期望，确保每个团队成员了解自己的职责和期望成果；建立有效 的激励机制，鼓励团队成员发挥自己的优势和潜力；促进团队沟通和协作，鼓励 成员之间的合作和知识分享。
应对个人成长的挑战
个人成长挑战
魅力型领导在个人成长方面需要面对如何不断提升自己的领导能力、拓展自己的视野和知识等挑战。
应对策略
持续学习和发展，参加领导力培训和研讨会，阅读相关书籍和文章；反思和评估自己的领导实践，找 出自己的不足之处并制定改进计划；寻求反馈和建议，与同事、导师和业界专家交流，了解他们对自 己领导风格的看法和建议。
魅力型领导通过自身的行为和态度， 促进组织内部形成敢于创新、勇于变 革的文化氛围。
推动组织变革
魅力型领导能够敏锐地察觉外部环境 的变化，引导组织适应变革并取得竞 争优势。
CHAPTER 03
领导魅力的培养与提升
增强个人魅力
积极乐观的态度
魅力型领导者通常具备积极乐观 的态度，能够激励团队成员，调
动他们的积极性和创造力。
魅力型领导与领导魅 力培养课件
目 录
• 魅力型领导概述 • 魅力型领导的行为表现 • 领导魅力的培养与提升 • 魅力型领导的实践应用 • 魅力型领导的挑战与应对策略
CHAPTER 01
魅力型领导概述
魅力型领导的内涵
魅力型领导与绩效概述
魅力型领导与绩效概述魅力型领导与绩效概述引言：在现代社会中，领导力对于组织的成功至关重要。
而魅力型领导作为一种重要的领导风格，已经越来越受到关注。
魅力型领导不仅可以有效地提高员工的士气和工作积极性，还可以促进组织的绩效提升。
本文将对魅力型领导与绩效的关系进行探讨，并阐述了魅力型领导的定义、特点以及如何影响绩效的机制。
一、魅力型领导的定义魅力型领导是指通过个人的魅力和说服力来激发员工的潜能，达到个人和组织共同目标的一种领导风格。
魅力型领导者通常具有积极的情绪和高度的情商，能够以身作则、用言传身教的方式影响员工，使他们对组织有强烈的归属感和责任感。
二、魅力型领导的特点1. 自我认知和情商：魅力型领导者具有较高的自我认知和情商。
他们能够准确地了解自己的优势和弱点，并能够管理自己的情绪和应对各种挑战。
2. 激发潜能：魅力型领导者善于发现员工的潜能，并能够通过自己的个人魅力和说服力激发员工的工作热情和创造力。
3. 以身作则：魅力型领导者以身作则，通过自己的行为和言谈激励员工，树立正面的榜样，赢得员工的尊重和信任。
4. 沟通能力：魅力型领导者具有良好的沟通能力，能够清晰地传递信息，并倾听员工的反馈和建议，从而建立有效的沟通渠道。
三、魅力型领导与绩效的关系1. 提高员工满意度和工作积极性：魅力型领导能够激发员工的内在动力，使他们对工作产生兴趣和热情，提高员工的满意度和工作积极性。
这将有助于员工更加专注地投入工作，从而提高绩效。
2. 增强员工归属感和责任感：魅力型领导能够建立积极的工作氛围和文化，使员工产生强烈的归属感和责任感。
员工对组织的认同和忠诚度将促使他们更加努力地为组织的成功贡献力量，从而提升绩效。
3. 促进团队合作和沟通：魅力型领导在团队建设过程中能够积极培养合作意识和沟通能力，使团队内部的协作更加高效。
团队合作的提升将提高组织绩效。
4. 培养员工的领导力：魅力型领导注重员工的发展和成长，能够培养员工的领导潜力，并给予他们更多的机会和挑战。
魅力型领导理论
魅力型领导理论出自MBA智库百科()(重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯(Max Weber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯(Robert House)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯(W. Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导（Charismatic Leadership）就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。
中级经济师第二章领导行为知识点复习笔记
第二章领导行为【本章概览】第一节领导理论知识点一：导言★【主要内容】1.领导是能够影响群体、影响他人进而完成组织目标的人。
2.领导具有两个特征：第一，领导必须具备影响力；第二，必须具备指导和激励的能力。
3.领导力的来源：领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
也可以从其他方面获得，如：生产班组中技能水平最高、经验最丰富的员工往往对其他员工具有非正式的影响力。
知识点二：特质理论★传统特质理论主要观点：（1）领导具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
关于卓越的领导的特质的不同观点人物吉伯斯道格迪尔观点（1）身强力壮（2）聪明但不能过分聪明（3）外向有支配欲（4）有良好的调试能力（5）自信（1）对所完成的工作具有责任感（2）在追求目标的过程中充满热情并且能够持之以恒（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精神（4）勇于实践（5）自信（6）能很好地处理人力紧张并能够忍受挫折特质理论的缺陷：（1）没有明确各特质之间的相对重要性。
（2）没有区分原因和结果。
（与绩效的关系）（3）忽视了情境因素。
（工作的结构性、权力大小等）（4）忽视了下属的需要。
知识点三：交易型和变革型领导理论★★【主要内容】领导类型定义特征交易型领导关注任务的完成及员工的顺从，强调任务明晰度、工作标准及产出。
依靠组织奖励、惩罚影响员工绩效（1）奖励：员工努力或员工绩效高，会被奖励（2）差错管理(积极型)：及时观察背离标准行为并修正（3）差错管理(消极型)：背离标准行为时才进行干预（4）放任：放弃管理，不做出决策变革型领导（1）强调理想与组织价值观来激励追随者们（2）为组织制定明确的愿景（3）通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力：描述愿景，给予员工自豪感、尊敬和信任（2）激励：以高期望激励员工（3）智慧型刺激：谨慎、理性且智慧性解决问题（4）个性化关怀：个性化的以人为本，提供培训与建议【主要内容】研究结论：伯恩斯认为，交易型领导风格是一种相对平庸的管理模式；变革型领导才能在革新和变化中创造超额绩效。
（36）领导理论之魅力型领导
（36）领导理论之魅力型领导
（36）领导理论之魅⼒型领导
20世纪初，德国社会学家马克斯韦伯(Max Weber)提出"charisma"即“魅⼒”这⼒概念，意指领学者对下属的⼒种天然的吸引⼒、感染⼒和影响⼒。
从20世70年代后期就开始，⼒些学者对这⼒般念作了重新解释和定义，例如（1）罗伯特·豪斯（以路径—⼒标理论⼒著名）确定了3项因素：极⼒的⼒信，⼒配⼒以及对⼒⼒信仰的坚定信念。
（2）⼒伦·本尼斯（Warren Bennis）研究了90位美国最杰出和最成功的领导者，发现他们有4种共同的能⼒：有令⼒折服的远见和⼒标意识；能清晰地表述这⼒⼒标，使下属明确理解；对这⼒⼒标的追求表现出⼒致性和全⼒⼒的投⼒；了解⼒⼒的实⼒并以此作为资本。
（3）麦吉尔⼒学的康格（Conger）和凯南格（Kanungo）的结论是，领袖魅⼒的领导⼒具有如下特点：他们有⼒个希望达到的理想⼒标；为此⼒标能够全⼒⼒的投⼒和奉献；反传统；⼒常固执⼒⼒信；是激进变⼒的代⼒⼒⼒不是传统现状的卫道⼒。
什么条件下具有领袖魅⼒的领导⼒能实现较⼒的领导效能呢?罗宾斯给出了⼒个县体的条件。
(1)下属任务特征:任务中包含很多观念成分，或情境中带有极⼒压⼒与不确定性。
例如销售团队。
(2)领导者在组织中的层级地位:领袖魅⼒与⼒层管理者⼒不是低层管理者的成功和失败更直接相关。
例如董事长。
(3)影响范围:具有领袖魅⼒的领导者对下属的影响多于对他⼒的影响。
例如⼒将军、团长。
(4)下属的特征，缺乏⼒尊并且质疑⼒⼒价值观的下属更容易接受有领袖魅⼒的领导者的影响。
例如刚踏出社会的⼒年轻。
魅力型领导者，有十大特质
魅力型领导者，有十大特质作者：职场管理知识来源：职场管理知识魅力型领导力是一种通常与坚定和鼓舞人心的个性相关的领导力,魅力型领导者可以影响人们接受他们的愿景并充满热情地追随他们。
虽然魅力型领导力没有放之四海而皆准的定义，但某些特质，如魅力、激情、自信和激励他人的能力，往往与之相关。
如果你想提高领导技能，学习魅力型领导力可能是一个很好的起点。
01魅力型领导的定义20世纪初，德国社会学家马克斯韦伯(Max Weber)提出即“魅力”这一概念，意指领学者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
魅力型领导力是指具有吸引追随者的特定个性特征的领导者。
在职场中，这些领导者经常受到员工的尊敬，他们相信自己的能力，并希望在他们的领导下超越他人。
02什么是魅力型领导风格？领导风格有很多种，魅力型领导也是一种领导风格。
有魅力的领导者专注于激励和影响他人,被视为有魅力的领导者的人通常因其鼓舞人心的品质而不是他们的技术技能而受到青睐。
技巧对魅力的重要性不如人格力量。
这个概念可能很难确定，因为它根据环境而变化。
虽然将魅力视为一种领导风格是有帮助的，但通过观察这些领导者和他们的团队是如何融合在一起的，可以更好地理解这一点。
魅力是两个人之间的一种感觉和关系：“有魅力”的领导者和他们的追随者。
领导者有一些特别的东西，使他们与团队中的其他人区分开来。
但是，这种“东西”可能会因个人的视角而有所不同。
对于外部观察者来说，魅力通常与不寻常的个人吸引力有关:影响、启发、激励或吸引他人的能力。
一些研究探讨了魅力如何在团队中体现，提出了魅力型领导者的三个关键组成部分：个人属性、独特行为和群体规范。
要被视为有魅力，领导者通常会拥有特殊的个人特质（例如，诚实，正直，才能，力量），并表现出独特的行为，这些行为不是团队中其他人的常态（例如，穿着与众不同，说话有力）人们认为有魅力的领导者与下属建立关系是基于尊重和平等，而不是权力。
他们通常有支持自己的目标而不是自己的利益的群体规范。
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魅力型领导理论出自MBA智库百科()( 重定向自魅力型领导)魅力型领导(Charismatic Leadership)魅力型领导理论概述魅力型领导理论(Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。
20世纪初，德国社会学家韦伯( Max Weber)提出“ charisma ”，即“魅力” 这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。
但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。
豪斯( Robert House )于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。
随后，本尼斯( W. Bennis )在研究了90 名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种共同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同；对理想的贯彻始终和执着追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。
魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。
这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。
但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。
如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。
目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。
不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。
什么是魅力型领导根据德国社会学大师Max Weber的定义，魅力型领导( Charismatic Leadership )就是“基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布的规范性形态或者命令”的权威。
在这种权威类型下，具有克里斯玛的领袖的魅力超出了人们的日常生活，他将这种魅力（Charisma）定义为“存在于个体身上的一种品质，超出了普通人的品质标准，因而会被认为是超自然所赐，超凡的力量，或者至少是一种与众不同的力量与品质”。
这些品质普通人难以企及，往往被视为超凡神圣和具有模范性质，或者至少他们会将具有这种魅力品质的人视为领袖。
由于这种魅力超出了人们的正常生活，所以它难以用理性、美学或者别的观点加以解释。
具有超凡魅力的人有化繁为简的高超能力（如：马丁·路德金用一句“我有一个梦想”就表达了无穷深意）；他善于利用符号、类比、比喻以及故事进行沟通和交流。
他无畏风险，是一个天生的乐观主义者，他具有强烈的反理性、反传统色彩，往往被视作异端。
和得到非凡表现从组织成员，有性格魅力的领袖被生动描述，当有[ 社会权力基础]（Social Power Basis）谱写音乐周转，发射新的企业，启发组织更新的组织英雄或不可思议的领导。
魅力型领导能够激发信心、信任和信仰，当然，这不是说由此而生的组织使命就是正确的、符合道德规范的、终将成功的。
魅力型领导的起源（历史）1920年代，韦伯区分了三种作为支配形式的领导、统治和权威的理想类型：1. 魅力型权威（基于家族、宗教），2. 封建/传统型权威（基于家族、世袭、封建），3. 官僚/ 法理型权威（基于现代法律、官僚体系）。
Robert House （1977）用了4 个短语来定义魅力型领导：1. 支配性的。
2. 强烈感染的。
3. 充满自信的。
4. 具有强烈的个人道德观感。
Conger & Kanungo（1998）描述了魅力型领导的5 个行为属性：1. 远见卓识。
2. 环境敏感。
3. 成员需求敏感4. 敢于冒险。
5. 反传统。
最近，又有人用戏剧性( Theatrical )来描述魅力型领导( [[]]Gardner & Alvolio ，1998) ：魅力型领导就是一种富有戏剧性的印象管理过程，这一过程包括：取景、编剧、搭台、演出。
魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征1987年，麦克基尔大学( McGill University )的康格(J. A. Conger) 与卡纳果(R. N. Kanungo) 对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：1. 他们反对现状并努力改变现状；2. 设置与现状距离很远的目标前景；3. 对自己的判断力和能力充满自信；4. 能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；5. 采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；6. 对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；7. 经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；8. 经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；9. 被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用(应用)* 困难时期或危险情境，如组织遇到突变时。
比较：危机管理(Crisis Management)。
* 根据Max Weber，魅力型领导不一定是一个积极力量。
甘地与希特勒同样都是非常典型的魅力型领导者。
比较：Servant-Leadership (仆人式领导 )魅力型领导的一些具体机制请参见核心组理论(Core Groups )魅力型领导方法的步骤（流程）Jay Conger （1989）提出了魅力型领导四阶段模型：1. 对环境作持续评估，形成愿景。
2. 运用动听的、说服性的语言和组织成员进行愿景沟通。
3. 构建组织成员的信任和忠诚。
下属出于自愿地、而非被强迫地支持领导者实现愿景。
领导者进而构建组织成员对他本人及目标愿景的信任和信心，做到这一步，需要领导者的冒险精神、非传统的知识和经验、以及自我牺牲。
4. 实现愿景。
运用角色见模、授权以及一些非传统技术。
魅力型领导的优势（优点）强势领导，绝对服从。
尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。
比较：危机管理（Crisis Management）。
有效。
如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。
修辞能力。
比较：心理定格（ Framing）。
精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。
魅力型领导的局限（缺点）强势领导，绝对服从。
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯命是从者”。
代表性差。
具有魅力型品质特征的领导者毕竟还是少数。
容易自我陶醉。
忽略现实。
对他人不敏感。
比较：［伦理的崩溃七个标志](Seven Signs Of Ethical Collapse)缺乏责任感。
无内在道德束缚。
领导者的个人价值观尤为重要，这样的领导者即能够成就组织，也能够毁灭组织。
变化莫测。
有潜在危险变革型领导出自MBA智库百科()变革型领导( Transformational Leadership )什么是变革型领导变革型领导是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80 年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典着作《领袖论》中提出的一种领导类型。
伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励(包括有形资源奖励和无形资源奖励) 和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约” 的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
变革型领导理论的出现世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
世界的急速变化给管理者和领导们带来了极其严峻的挑战和考验，就在这种社会环境越来越趋于全球化、企业所面临的经营环境信息化与多元化时代背景下，20世纪70年代末诞生了变革型领导理论，这个理论的提出使整个领导学界产生了一次大的革命，成为了近二十年学界和企业界共同关注的焦点。
在谈论变革型领导理论之前，先回顾一下领导理论的发展历史。
在领导理论的发展历史中，主要有以下几种主要定义：最早是20世纪30年代提出的领导特质理论，认为成功的领导者应该具备他人所不具有的独特技能，这些技能是先天具备和后天学习所共同形成的；20世纪50 年代，领导行为理论开始盛行，当时的主要代表人物有Kenny Zaccarp Hous 等，领导行为理论认为，领导者不是与生俱来就是领导者，领导者个人素质特征是通过领导者后天的培训、发展，使其具备了有效领导能力的一种行为模式；20世纪60年代，由于领导特质理论和领导行为理论的研究没有取得令人满意的效果，领导权变理论兴起，领导权变理论认为，领导与领导的有效性关系主要受到情境的影响，领导在企业管理和决策的过程中必须根据具体情境来选择或确定最好的领导行为，领导权变理论的形成考虑到了外部因素，对领导理论本身就是一种极大的贡献。
变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研究的新热点。
变革型领导理论的内容变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns) 的经典着作《Leadership 》开始的。
在他的着作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。
Bass 等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio 在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力( idealized influence ) 、鼓舞性激励( inspirational motivation ) 、智力激发( intellectual stimulation ) 、个性化关怀( individualizedconsideration ) 。