人力资源部经理职业能力素质模型
经理人8大素质模型
经理人8大素质模型经理人在现代企业中担负着重要的职责和角色。
他们需要具备以下八大素质模型，以有效地管理团队和推动组织发展。
1. 领导能力领导能力是经理人的核心素质之一。
经理人需要具备良好的领导能力，包括激励团队成员、制定目标和愿景、指导员工、解决问题等。
2. 沟通能力良好的沟通能力对于经理人来说至关重要。
他们应该能够清晰地传达信息、倾听他人、有效地表达观点和意见，并能够处理冲突和解决问题。
3. 团队合作能力经理人需要具备良好的团队合作能力，以便有效地与团队成员合作，共同实现组织的目标。
他们应该能够建立团队精神、处理团队冲突、促进协作和合作。
4. 解决问题能力解决问题能力是一名优秀经理人必备的素质之一。
他们应该能够快速识别问题，并采取有效的解决方案。
他们的决策应该基于分析、创新和前瞻性思维。
5. 组织能力良好的组织能力对经理人来说非常重要。
他们应该能够有效地组织和安排工作，制定明确的计划和时间表，并能够合理地分配资源。
6. 自我管理能力经理人需要具备自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。
他们应该能够有效地管理自己的工作和情绪，以保持高效和平衡。
7. 持续研究能力经理人应具备持续研究的能力，以跟上快速变化的商业环境和管理趋势。
他们应该持续研究新知识、技能和管理理念，不断提升自己的专业素养和领导能力。
8. 资源整合能力经理人需要具备资源整合能力，包括有效地整合和利用组织的各种资源，如人力资源、财务资源和信息资源等。
他们应该能够有效地将资源分配到最需要的地方，以实现最佳的效益和成果。
经理人的八大素质模型为他们提供了有效管理团队和推动组织发展的基础。
通过不断提升这些素质，经理人能够更好地应对挑战、处理问题和实现组织目标。
招聘经理岗位专业能力素质模型
志高家用空调事业部招聘经理岗位胜任素质模型二零一一年七月___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我 _________招聘经理岗位胜任素质模型一、招聘经理岗位胜任素质模型图专业能力素质1 .计划能力2 .沟通能力3 .信息分析能力4 .人际交往能力5 .招聘管理 6.谈判能力离，志高空同知识/技能财务、成本、战略、人力、生产、项目、档案、合同、法律、产品、品质、 安全、市场营销、供应链、研发、设备、工艺、信息系统、职位分析知识商务写作技能、计算机应用技能、岗位所需操作技能、面试技能通用能力1 . 客户导向2 .绩效导向3 .学习能力4 .创新能力5 .尽职敬业6 .积极进取7 .执行力二、渠道经理岗位胜任素质一览表三、招聘经理能力素质定义及描述（一）通用能力素质____________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我_____________________________________（二）专业能力素质性格内向，对人际交往缺乏兴趣，只愿意以自己方式表达和沟通，不会考虑他人感受。
愿意与他人主动交往，待人友善，能在交往过程中了解他人需要，顾及他人感受。
对人际交往有较大的兴趣和热情；在人际交往中表现出诚恳、正直的品质，能获得他人的信赖和支持，主动根据他人的性格，照顾他人的情绪，与他人建立融洽的氛围。
___________________________________ 百度文库-让每个人平等地提升自我__________________ (三)专业知识，专业技能招聘经理岗位专业知识、专业技能提炼指导A、专业知识、专业技能项目定义B、专业知识、专业技能汇总C、知识项目定义与分级口、基本技能定义与分级D.计算语言，软件开发，数据库E.计算机网络，网络安全其它岗位专』以技能⑶面试面试技巧在特定场景下，经过精心设计，通过考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，笔试、心理测试等多种科学测评应试者能力素质、个性品质等要素的人员甄选方式的汇总。
人力资源经理的胜任力模型
了解员工发展需求并提供个性化指导
评估员工发展需求
通过绩效评估、员工反馈等方 式，了解员工的发展需求和职
业规划。
提供个性化指导
根据员工的个人特点和职业规 划，提供针对性的职业发愿，鼓 励员工自主提升个人能力和素
，认真倾听员工的问题和诉求。
及时解决问题
02
人力资源经理应及时解决员工的问题和纠纷，采取积极的措施
，确保员工的权益得到保障。
保持公正和客观
03
人力资源经理在处理员工问题时，应保持公正和客观，不偏袒
任何一方，确保问题得到公正解决。
维护良好的员工关系，提高员工满意度和忠诚度
建立良好的企业文化
人力资源经理应积极推动企业文化的建设，营造积极向上的工作 氛围，提高员工的满意度和忠诚度。
提供员工帮助计划
人力资源经理可以制定和实施员工帮助计划， 为员工提供必要的支持和资源，帮助员工解决 工作和生活上的问题。
关注员工职业发展
人力资源经理应关注员工的职业发展，为员工 提供培训和发展机会，帮助员工实现个人和职 业目标。
善于倾听并解决员工问题
建立信任关系
01
人力资源经理应与员工建立信任关系，尊重员工的意见和建议
人力资源经理的胜任力模型
2023-11-04
目 录
• 角色认知与价值观 • 战略性思维与规划 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 员工关系与沟通 • 变革管理 • 领导力与管理技能
01
角色认知与价值观
了解并接受企业价值观
明确企业的使命、愿景和价值观，并确保自己的行为符合这些准则。 了解企业的业务和文化，以便更好地融入和支持组织。
企业人力资源经理胜任素质模型
创新能力
总结词
创新能力是企业人力资源经理应对复杂多变环境的关键素质，需要具备创新思维和创新能力，提出新 的解决方案和思路。
详细描述
具备开放的思维和敏锐的洞察力，能够发现和捕捉新的机会和趋势，善于提出创新的想法和建议，推 动企业人力资源管理的改进和创新。
团队合作能力
总结词
团队合作能力是企业人力资源经理必备 的重要素质，能够与团队成员共同协作 ，达成共识，共同完成工作任务。
人力资源管理策略。
组织协调能力
具备优秀的沟通协调能力，能够处理 好企业内部各部门之间的关系，促进 团队合作。
了解组织架构和流程，能够根据企业 实际情况进行合理的人员配置和岗位 设置。
擅长组织协调，能够有效地整合内外 部资源，推动各项工作的顺利开展。
具备解决冲突和协调矛盾的能力，能 够处理各种复杂的组织问题。
企业人力资源经理胜任素质 模型
汇报人： 日期:
目录
• 引言 • 人力资源经理胜任素质模型相关理论 • 企业人力资源经理核心胜任素质分析 • 企业人力资源经理通用胜任素质分析 • 企业人力资源经理鉴别性胜任素质分析 • 企业人力资源经理胜任素质模型应用与展
望
01
引言
背景介绍
随着全球化和数字化的不断推进，企业在面对快速变化的市场环境时，需要不断 提升自身的竞争力。人力资源管理作为企业重要的管理职能之一，对企业的发展 起到至关重要的作用。
人力资源管理策略。
具备项目管理能力，能够有效 地管理各类人力资源项目。
关注细节和执行力，能够保证 项目按时按质完成。
具备项目风险管理能力，能够 预测和应对潜在的项目风险。
人力资源管理专业知识与技能
01 02 03 04
人力资源管理之能力素质模型
人力资源管理之能力素质模型(一)企业制定出战略，往往会对企业现状形成一定的冲击，即需要企业在原有的基础上付出一定的努力，包括变革，才能使战略得到实现。
其中最常见、而又最基本的冲击，即是要求整个企业组织的某些能力得到部分或全面的提升。
我们知道，企业组织的能力，是以公司内部员工每个独立个体的能力为基础，通过相应的一些机制，包括组织结构及岗位体系等，将各个员工分配到合适的部门和岗位上，从而能够将个体能力整合成整个企业组织的能力。
由此，我们可以分析出，企业组织的能力如何，取决于两个方面因素：一是相关机制、包括组织结构及岗位体系等，体现出来的整合力，能否有效地去整合各个个体的能力，使其最大化；二是各个个体能力是否能够满足相应岗位对能力要求。
那如何判断某个独立的个体能力是否符合相应岗位能力的要求了？或者依据什么样的标准去招聘相应岗位的合适人选了？说到此，我们将引入一个概念，即岗位或职务能力素质模型，简称能力素质模型。
能力素质模型是指，在企业中，对于特定某个岗位或职务，需要一组相适应能力素质才能胜任此岗位的工作，不同的岗位需要的能力素质也会不一样，我们将这创灵动咨询——人力资源管理之能力素质模型(一)些能力逐个分解出来，并按照其对胜任该岗位的影响程度进行排序和设定权重，就构成了能力素质模型。
需要强调的是，企业在不同的时段，其相同的岗位和职务的能力素质模型往往不一样，随着企业的变化，其能力素质模型也是在动态变化中的。
有了能力素质模型，就为我们后续展开人力资源相关管理工作提供了科学、客观、便捷的强大工具，行动的标准和依据。
人力资源管理之能力素质模型(二) ---选人企业人力资源管理是指，根据企业战略，制定人力资源规划，使企业能够在现在、未来都能获得实现企业战略的所需人才。
人力资源管理在操作层面，主要表现在对人才的“选、育、用、留“四个方面。
首先，让我们看看，有了能力素质模型后，对于“选”这个方面，会带来什么样的变化。
人力资源 各岗位胜任力模型表 研发人员能力素质模型图
关联知识
技术能力 业务能力 项目计划能力
提炼能力 沟通、谈判能力 承压能力
执行力
P5普通等
专业知识
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
关联知识
风险识别与管控
技术能力
项目跟踪和控制能力
业务能力
业务能力
项目计划能力
成本分析控制能力
2
1
敏捷项目管理能力
0
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力 项目计划能力
学习/提炼能力
带人的能力/知识传
5
递
沟通、谈判能力
团队影响力
4
承压能力
3
P2基础等
成本分析控制能力
2
执行力
1
敏捷项目管理能力
0
专业知识
度量及数据分析
风险识别与管控 项目跟踪和控制能力
4
4
4
5
0
0
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1
1
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4
人力资源通用素质模型(完整版)
第一部分--核心才能1.团队精神一、定义：所谓团队精神.就是能够通过彼此之间的相互信任，在工作的执行过程中以及专业的成长上相互合作、依赖、支援、协调,以解决工作中所发生的问题及完成任务。
换而言之，团队中的成员拥有相同的目的，一起努力,以达到1+1＞2的效果。
2。
成就导向一、定义：所谓成就导向，就是指重视具体的工作成效与表现。
尽力设法将工作做好；能够设定更高的标准来挑战自我,从而追求更佳的表现。
这个标准可能是个人过去的表现，也可能是一项客观的指标和要求.可能是竞争对手的表现，也可能是前所未有的绩效目标.3。
客户服务一、定义：所谓客户服务，是指能够建立并维持同客户的良好关系,获取客户的依赖；能够理解客户的感受与需求，并采取行动满足客户;能够创造客户需求,提升客户对产品或服务的信任与依赖.总之，组织成员只有倾听客户的意见，了解客户的需求,才能改善服务品质,创造高绩效。
4.专业精神一、定义:具备足够的工作相关专业知识及技能，包含专业的运作方法、程序及处理技巧，并能有效地转化、程序及处理技巧，并能有效地转化、使用和传递专业知识。
5.追求卓越一、定义：所谓追求卓越,就是能够持续关心工作成果与表现是否令人满意，并设定具有挑战性的目标及较高标准的要求，在个人能力及工作表现上力求全面的改善和提升。
6.合作意识一、定义：能够超越本位主义和竞争的理念，通过与他人建立相互依赖、共担风险、共享回报、降低成本、共享资源为主的合作关系，并结合大家的力量来提升竞争力，创造多双赢的局面。
7.积极性一、定义：在未被要求的情况下，能够主动采取行动解决问题或寻求及创造机会，获取高于期望和要求的成果.8.创新性一、定义:能够以特殊的策略及方法来发展新的经营或管理模式,包括组织内部管理、产品特征及功能、制造生产流程及市场营销与服务。
9。
适应性一、定义：能够迅速觉察到组织内外环境的变化;能够改变原先的工作方式或态度,而采用新的态度、技术或方式来面对变革，并且维持组织有效动作。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型21世纪是一个新的时代，一个充满机会的时代，一个信息膨胀，人才第一的时代。
企业的价值和发展也越来越依赖于员工的素质，即员工所具备的胜任公司发展所需要的能力，因而如何进行有效的人力资源管理和开发日益成为企业构建自身不可模仿的核心竞争力的关键因素之一。
近来，基于胜任力的研究为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。
那么研究下人力资源部门经理的胜任力分析与测评绝对是必要的，下面我就来谈谈自己在学习过程中的一点小小的见解吧。
首先来谈谈胜任力的概念。
胜任力概念在管理领域引起人们的广泛关注，源于著名学者david c.meclelland的研究。
meclelland针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能有效预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性，提出了应该用胜任力取代智力。
关于胜任力概念的界定，研究者们从不同的角度出发，提出了不同的胜任力定义和分类。
有的从分析对象（工作或员工）上对其进行探讨，有的从情景具体性角度（组织、团队、个体）进行界定，目前尚未达成共识。
通常人们所接受的胜任力定义是指绩优者所具备的知识、技能、能力和特质（meclelland，1993年）。
但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。
职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。
我们本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
其特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。
1.个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”。
它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。
人力资源能力素质模型
根据能力模型，组 织培训和职业发展 设计，确保员工具 备要求的能力
能力素质
培训与发展
考核与评估
评估员工是否达到 个人能力模型设定 的行为表现“目标”
10
能力素质模型在招聘中能用来指导选择标准和选择技术的 确定
选择标准： Ÿ 新招聘人员需要满足该职位的基本能力素质要求（如，70％以上的能力要求达到要求） Ÿ 选择标准中软性能力（核心能力及通用能力）比硬性能力（专业能力）更应受到重视，因为 硬性能力更容易从工作中获得 Ÿ 标准应基于工作及优秀地完成工作所需的能力 Ÿ 明确评估流程－如何依据标准对应聘者打分
安排不同职位
A: 明确能力发展重
中
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们
的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
低
人员
能力
低
最差的5%员工
中
高
绩效
13
能力素质模型能对每一个员工的能力水平进行清晰的评估
销售管理 价格管理
供应商管理
客户导向 4
3
积极进取 立足创新
精诚协作
2 配额管理
正直诚信
1 交易结算
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
18
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
- 核心能力 - 通用能力 - 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
26
人力资源管理的4P模型
人力资源管理的4P模型人力资源管理的4P模型，是以组织战略为基础，以“人”、“岗”匹配为目标而建立起来的人力资源管理系统。
下面小编给大家介绍一下人力资源4P模型。
希望大家喜欢。
人力资源管理4P模型的内容素质管理(personality management)素质管理是指在素质测评的基础上，通过构建基于企业战略、组织结构和工作岗位的素质模型，对员工进行素质增进的过程。
我们认为，员工素质必须在测评的基础上进行管理，素质管理对企业的实际管理具有非常重要的意义，对于员工来说，就是要通过素质管理从而不断提高员工的工作胜任力和终身就业能力，实现从“终身雇用”(1ifetime employment)向“终身可以雇用”(lifelong employability)的转变;对于企业来说，就是要形成适宜的员工素质组合，从而保证一方面建立起具有多项技能的员工队伍，满足企业战略的实现，另一方面能有效地控制人工成本，增强企业的竞争力。
素质管理包括以下几个方面的内容：①素质获取管理，即通过素质测评和招聘甄选，在素质模型的指导下，使组织获得某种优势资源;②素质保持管理，即通过激励体系的构建把某种优势资源保留在组织内;③素质增进管理，即通过员工培训和职业生涯规则，不断提高员工的岗位胜任力和终身就业能力;④素质使用管理，即通过为员工创造发挥聪明才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使员工素质得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。
由此可知，战略指导下的员工素质管理既提高了员工自身素质和就业能力，又提高了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与员工的共同发展。
岗位管理(position management)岗位管理是以组织中的岗位为对象，科学地进行岗位设置、岗位分析、岗位描述、岗位监控和岗位评估等一系列活动的管理过程。
我们认为，岗位必须在分析和评价的基础上进行管理，岗位管理较之于岗位分析具有更丰富的内涵和意义。
4P模式的岗位管理与以往一劳永逸的岗位设置和岗位分析不同，它的着眼点通过对岗位的管理，既开发出与企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位，又通过工作再设计以适应劳动力多元化和知识工作者的兴趣，提高员工的工作满意度和工作内在激励。
人力资源管理能力素质模型能力素质模型数据库使用说明
步骤
填制依据
制表及修改人
填制内容填制范围1 Nhomakorabea公司战略及行动计划
相应的部门职责/岗位职责调整
公司组织架构调整方向
往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈
新出台法律法规的要求
人力资源部专门人员
相应增减行为指标
能力素质行为指标
2
公司战略及行动计划
相应的部门职责/岗位职责调整
公司组织架构调整方向
往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈
新出台法律法规的要求
人力资源部专门人员
更新相应的行为表现描述
行为表现
3
公司战略及行动计划
相应的部门职责/岗位职责调整
公司组织架构调整方向
往年个人绩效考评实施过程中体现出的对能力素质模型的反馈
新出台法律法规的要求
人力资源部专门人员
适当调整层级的设置，或是“通用”和“差别”能力的互换
行为层级
人力资源管理 任职资格素质能力胜任力模型有啥区别？
任职资格素质能力胜任力模型有啥区别？前天有伙伴问我，任职资格、能力模型、素质模型、领导力模型有啥区别？我感觉我肯定3句话说不清楚的，于是整理了一些内容，以供大家参考。
如你有不同见解，欢迎斧正。
一、任职资格任职资格的核心思想源于英国国家职业资格模式，指能在现实环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足业绩要求的能力。
即岗位员工达到合格水平应具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等，具有更加表面的、显性的特点。
英国1986年开始推行国家职业资格证书制度(简称NVQ),十几年来,这一制度对促进英国社会经济的发展发挥了重要作用。
在英国本土NVQ早已家喻户晓,在世界各国也有一定的影响。
原中国劳动部与英国文化委员会从1994年起达成中英职业资格证书合作项目协议,其主要目标是:学习英国NVQ制度以标准为导向的培训原则和考核技术,建立一个具有中国特色、达到国际水平的职业资格鉴定体系，对我们科学地有分析地吸收国际先进经验产生了深远影响。
例如我们曾经考过的人力资源一级、二级、三级证书都是来源于此。
华为自1998年引入任职资格体系，将这一体系在企业推广和运用发扬光大起到至关重要的作用。
任职资格的核心思想是：员工水平如何都是可以通过行为显露出来的。
企业中运用无非是明确人才标准、用于人力资源规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。
具体特质如下：1、比较强调显性的知识、技能（看得见的硬功夫）；2、主要从工作流程的角度对工作进行动作分解；3、抓住关键动作再次细分，分别确定需要怎么样的知识和技能。
考察是否有这些行为，我们可以知道这个人有没有这方面工作的能力；4、能力不同层级的差别，体现在行为上。
任职资格标准也经过进化和优化，慢慢从显性硬功夫开始加入了隐形能力的考察项，每家公司实践操作不一样，大部分包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）。
人力资源能力素质模型
能力素质模型：让合适的人做合适的事能力素质模型的作用以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。
从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。
从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。
能力素质模型的特征首先，能力素质模型应具有行业特色。
它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。
其次，能力素质模型还应具有企业特色。
它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。
最后，能力素质模型是有阶段性的。
能力素质模型的行为模式对于企业的经营成功有重要的支持作用，正因为与企业经营的联系，能力素质模型具有阶段性。
在企业的特定时期内，某项能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。
建立能力素质模型的步骤1、明确目标，定义标准首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
人力资源经理胜任力素质模型
人力资源经理胜任力素质模型《人力资源经理胜任力素质模型》在现代企业中，人力资源经理作为组织的核心之一，承担着招聘、培训、绩效管理、员工关系等多方面的重要职责。
然而，要成为一名出色的人力资源经理，并不仅仅需要具备相关知识和技能，更需要拥有一系列胜任力素质。
一、沟通能力人力资源经理需要与各个层级的员工进行有效的沟通，并理解和回应他们的需求。
沟通能力包括良好的口头和书面沟通能力，能够表达清晰、明确的意思，同时善于倾听和理解他人。
沟通能力的提高将有利于建立信任和合作关系，促进员工参与和团队合作。
二、领导力人力资源经理需要对团队进行有效的管理和指导，引导员工实现个人和组织目标。
具备良好的领导力，能够激发员工的工作动力，提高他们的工作效率和绩效。
同时，人力资源经理还需要具备良好的决策能力和问题解决能力，以应对各种复杂的人力资源管理挑战。
三、人际关系管理能力人力资源经理需要处理员工之间的关系，解决员工之间的冲突和问题。
他们需要有较高的情商和社交能力，能够与员工建立良好的关系，有效地处理各种人际关系问题。
人力资源经理还需要具备适应性强的特点，能够应对不同性格和背景的员工，建立和谐的工作氛围。
四、战略眼光人力资源经理需要具备对市场和行业的洞察力，了解企业战略和目标，并根据这些信息制定和执行人力资源策略。
他们需要考虑长期发展并为企业提供人力资源支持，例如招聘和培训战略。
战略眼光使人力资源经理能够为企业发展提供有益建议，并与高层管理层紧密合作，实现组织的整体目标。
五、敬业精神人力资源经理需要具备高度的敬业精神，投入到工作中，并不断提升自己的知识和技能。
他们应保持专业水准和职业道德，秉持诚信和责任心，始终为员工和企业的利益着想。
敬业精神是人力资源经理成功的关键要素之一，能够为员工提供良好的工作环境和成长机会。
人力资源经理胜任力素质模型为企业提供了全面而系统的指导，促使人力资源经理不断提高自身能力，并在组织中发挥重要作用。
人力资源 各岗位胜任力模型表 职位胜任能力要求框架
对应级数
管理类
专业工作者类
副总、 总经理
总监 经理 主管
组长
首席 顾问
高级 顾问
顾问
高级咨 询师
咨询 师
助理咨 询师
首席营 销专家
1 服务意识
21
2 责任心 态度品质
3 诚实正直
22
4 团队协作
2
5 承压能力
1
坚韧性
10 有效沟通
22
11 人际交往
12 关注细节
13 成就动机
14 创新能力
15 分析归纳能力
2
思维能力
16 学习领悟能力
17 逻辑推理
18 成本意识
22
专业素质 19 客户导向
20 专业性
22
21 计划执行
22
22 决策能力
1
管理能力 23 培养指导
2
24 影响能力
25 组织协调
26 团队领导 领导能力
27 战略规划
营销专家
备注：对 应等级数 分为5 级，分别 用5， 4,3,2,1 表示，其 中5为最 高级。
素质要求
营销专家类
辅助工作者类
高级营 营销 高级营销 营销工 助理工 高级 销专家 专家 工程师 程师 程师 助理
助 理
高级 专员
专员
高级 文员
文员
初级 文员
1
1
1 1 1
人力资源开发的五大模型模型
BEI访谈问题举例
可以问
不要问
你当时那样做，是怎样想的？ 你为什么这样做？
你当时做了什么？
若是可能的话，你会怎样做？
请你谈谈你曾经面试过的最 你通常的做法是什么？ 好的和最差的人的经过？ 你通常怎样面试？
经验
中试 人员
挖掘开发设计中的错 误
个人影响需求的强度
思维条理性要强 要追根刨底 帮助别人分享经验 主动性要强（因为没有
应高于个人亲和需求 的强度 成就需求对追根刨底 有积极作用
个人需求量表
找错的硬性指标）
作用：素质模型如何驱动高绩效的形成？
战略
组织能力
顾客对产 品服务的 定义
外部 标杆
产出
素质词典
研究不同职类人员的特征 绘制素质曲线图
专业人员
管理者
领导者
成
亲
影
成
亲
影
成
亲
影
就
和
响
就
和
响
就
和
响
导
力
力
导
力
力
导
力
力
向
向
向
素质模型举例：
优秀的生产经理具备的八大素质
激励和领 导团队
制定决 策与解 决问题
质量管理并 关注顾客
结果 导向
优秀的生产业绩
项目 管理
关注技 术运营
关注环境、 健康与安全
地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。
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愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问 题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成
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人力资源部经理职业能力素质模型
根据人力资源部经理的岗位工作要求， 确保该岗位人员能够顺利完成任务， 特制订“人 力资
源部部门经理”的职业能力素质模型
技能/能力
决策能力
逻辑分析能力
专业能力 关注细节能力
计划能力 协调能力
须 具
/、 备 知 识
人际沟通能力
团队建设能力 人才培养能力
须 具 /、 备
能
职业素质是员工任职过程表现出来的综合品质，人力资源部经理任职素质应体现在成功欲、坚忍力、忠诚度、团队意识等多个方面，要求如下：。