什么是竞争战略
什么是竞争战略
什么是竞争战略迈克尔·波特竞争战略是指对一个企业在其竞争环境中进行定位，定位的含义已经超越了产品定位或营销的概念，它包括了企业的所有功能，生产、分销、物流和服务，即一个企业在其竞争环境中的完整形态，那么我们则样制定扎略呢？关于这方面，我们先谈两个基本问题，首先是处在竞争中的行业的结构和吸引力的问题，年复一年，一些行业比另一些行业盈利更多，我们必须知道其中的原由，因为制定战略的最重要的问题之一就是确定在竞争中的潜在获利水平，其次是你的企业在行业内的竞争环境中所处的地位，如果我们观察一些行业你就会发现，无论行业的利润是高还是低，一个行业中的不同企业具有不同的利润水平，年复一年，一些企业的利润总比另一些企业要高，任何决策者都必须明白自己的企业怎样才能成为行业中获利能力较强者，而不是在平均水平以下者，这两个问题对战略的制定至关重要。
一、行业分析在任何行业，不论生产什么，提供什么类型的产品或者服务，都有五种基本的竞争力在起作用，这五种竞争力如图所示，图中间的这些力量是我们通常要首先考虑的，包括行业内现有厂商之间的竞争，市场定位竞争，价格竞争，新产品引进，生产能力开发等，在一些行业，竞争非常温和，而在另一些行业竞争则非常激烈，一些企业总是对同行发起攻势，稍后我们会看到这不是偶然的。
不过现在这个图表明，企业竞争的范围远大于现存行业内竞争者之间的竞争，行业存在着新的进入者的威胁，他们带进了新的能力，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害，所以行业架构的一个关键方面是进入壁垒，一个行业还要与替代性的产品或服务竞争，也就是说，某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代，如果一种产品有了功能很接近的替代品，那么该产品的价格就受到限制，价格提高的空间非常有限，或者当购买者转去买替代产品时，产品销量将下降。
无论哪个行业都要与供应商打交道，要从供应商那里购买原料，如劳动力、材料和机器这类的投入，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能限制一个企业的利润率，因为供应商通常可以通过太高自己产品的价格使企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上，供应商就这样削弱了企业的获利能力。
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？
什么是竞争战略？竞争战略的三大战略分别是什么？在激烈的市场竞争中，企业需要一套精心设计的策略来脱颖而出，占据有利的市场地位，并取得持续的商业成功。
竞争战略是企业在这场商战中的杀手锏，是一项旨在塑造独特竞争优势和赢得市场份额的高度谋略。
从波特的经典理论中，我们可以窥见三大主流竞争战略的全貌：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
这些战略各具特色，旨在帮助企业建立可持续的竞争优势，并成为市场中的引领者。
现在，让我们深入探索这些战略的核心要点，为您揭开竞争战略的神秘面纱。
什么是竞争战略？竞争战略是企业在市场竞争中所采取的长期规划和决策，旨在塑造企业的竞争优势，实现持续的商业成功。
它涉及到企业在特定市场环境中选择并追求的目标，以及为实现这些目标所制定的行动计划。
竞争战略的制定需要考虑企业内外部环境的因素，包括市场需求、竞争对手、消费者行为、技术发展等。
竞争战略的核心目标是使企业能够在竞争激烈的市场中取得优势，实现持续的盈利和增长。
它需要企业明确其独特的价值主张和定位，以区别于竞争对手。
竞争战略的三大战略一、总成本领先战略，也被称为低成本战略。
该战略要求企业在向消费者提供与竞争对手相同的产品或服务时，生产成本和经营成本明显低于同行业竞争对手。
实施总成本领先战略可以形成行业进入壁垒，增强企业与客户之间的谈判能力，并保持领先竞争地位。
然而，该战略要求企业严格控制生产和管理过程，降低经营活动中的每个环节成本。
二、差异化战略，该战略通过采取一定手段或方法，使企业提供的产品或服务与竞争对手相比具有一定差异，并逐步将这种差异打造成企业的竞争优势。
实施差异化战略通常要求企业具备成熟的内外部条件，外部顾客对产品的需求多样化，并且竞争对手较少，同时企业内部必须具备较强的市场营销能力和新产品开发能力。
差异化战略的类型包括产品差异化、服务差异化、人事差异化和形象差异化等。
三、集中化战略，也被称为专一化战略。
该战略将企业的主攻目标定位于特定的用户群体、产品线的某一特定部分或者特定的市场。
什么叫集中采购
什么叫集中采购？就是所有部门在一定时期内需要采购的东西都集中起来一起采购，以节约时间和降低采购成本。
什么叫竞争战略？????? 竞争战略就是要制造差异，也就是说，要故意选择不同的一套经营活动以创造一种独特的价值组合。
思考运营有效性就如同一个人思考如何做好自己的本职工作，它涉及怎样才能使自己达到最佳和每项业务应该做什么、怎么做；而思考战略则是一个人去思考什么应该是自己的本职工作，这个思考建立在成本和差异性的基础上，它事关通过精心选择而达到与众不同。
或者说，运营有效性告诉你该怎么做你的事，而战略则是告诉你做什么事对于你更有价值。
有句话说得好，"越是民族的，就越是世界的"。
战略必须代表一个与众不同的价值主张。
这个价值主张事有个性的，是不同于他人的，所以是"有界限"的。
这个"有界限"的意义用一个词进行概括即：定位。
????? 在战争中，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。
这时，我们把"旧高地"所体现的价值抽象为一种已经存在的市场价值，而把"新高地"所体现的价值抽象为企业独特的自我价值。
它们相互体现彼此的价值。
独特的自我价值：可能表现为你应该擅长什么而不一定是你自己已经擅长什么；也可能表现为你应该在哪方面做到最好而不一定是你已经在哪方面做得最好......，而所有这些表现最后都要以一个独特的价值为中心，即竞争对手无法模仿的价值。
已经存在的市场价值：即从顾客必然存在的需求出发，决定什么样的自我价值可以经营。
大多数管理者都是从他们的顾客的角度来描述战略定位的。
西南航空公司的服务对象是对价格和方便性敏感的乘客，这样，西南航空公司坚持以针对独特顾客群的经营为基础，确立了独特有利的战略定位。
什么叫市场生命周期?它可以划分为哪几个阶段?以其中某一阶段为例分析说明它的特点及其可能的营销策略？1、产品进入期：特点：（1）生产不稳定，生产的批量较小；（2）成本比较高，企业负担较大(通常没有利润，甚至亏损)；（3）人们对该产品尚不了解，购买的人少，销售增长缓慢；（4）产品品种少，技术、性能不够完善；（5）新产品的市场竞争少。
竞争战略读书笔记
竞争战略读书笔记【篇一：波特竞争战略读书笔记】第一次读书笔记韩臣才 3090100057战略问题是大问题，可以从很多层次很多角度予以分析研究。
本次所读波特《竞争力量如何塑造战略》是其从组织面临的外部竞争结构这个角度研究战略的塑造。
以前从未涉及战略，仔细一想，自己还不能给战略一个确切的定义，也就是说还没有搞清楚到底什么是战略，于是先研读波特的《什么是战略》。
什么是战略波特写这篇文章是有背景的。
当时企业都深陷企业间运营效益的竞争，进入增长陷阱。
企业业务趋同，竞争的是谁把同一项业务做得更好，于是很多管理技术被采用，但是当其边际效用下降到几乎为零，整个行业似乎就是一片死寂了。
然而不会一直这样，波特的观点可以解救。
波特开篇就批评只重视运营效益竞争的现象，而后举出反例，说明战略的重要性，并提出第一个观点：战略就是要做到与众不同。
要做到与众不同，首先要做的就是定位。
定位有三种：基于产品的定位、基于需求的定位、基于接触途径的定位，定位的实质就是选择与竞争对手不同的运营活动。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是创建一个价值独特的定位。
定位完成之后会面临这种情形：市场有太多诱人的东西了，各种能带来丰厚利润的销售渠道、各种消费者等等。
面临这些诱惑应该怎样做呢？答案是需要做出取舍，如果不取舍做出的定位就被抛在一边了，这种失败的例子太多了。
从这个角度可以对战略做定义：战略就是在竞争中做出取舍。
有了定位，基于定位做出了取舍，然后又怎么做呢？答案是根据定位把企业所有的长期短期运营活动整合起来，让所有的活动形成一个为战略而存在的体系，并配以相应的资源。
这样的体系对手是很难模仿的，这个体系是可持续性和独特性的保障。
从这个角度又可以对战略做定义：战略就是在企业的各项运营活动之间建立配称。
现在可以对战略下一个完整的定义：战略就是建设一个价值独特的定位，基于此在竞争中做出取舍，并在企业的运营活动之间建立配称。
可以看出，明确定位是基础。
波特与竞争战略
迈克尔· 波特简介
波特教授不仅担任杜邦、宝洁、英特尔、壳牌、 Scotts 公司、台湾积体电路制造股份有限公司 （TSMC）等著名跨国公司的顾问，也在政府 和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。 1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞 争委员会主席一职，帮助引发了1980年美国乃 至世界的有关竞争力初始工作，带动了当时美 国经济的复苏。 自1998年开始，波特担任世界经济论坛《全球 竞争力报告》项目（Global Competitiveness Report）的主席一职。
波特与竞争战略
1
内容提要
一、迈克尔· 波特简介 二、波特对“竞争战略”的解释 三、五力模型 四、三大一般性战略 五、价值链 六、钻石体系（钻石模型） 七、产业集群
2
一、迈克尔· 波特简介
迈克尔· 波特（Michael E．Porter）出生于美国 密西根州 ，其父亲是美国陆军军官，自小追 随父亲旅居世界各地。从小热爱足球及棒球运 动，在大学毕业后担任过美国陆军军官。 1969年，波特在美国普林斯顿大学获得大气 与机械工程学位；1971年，波特以优异的成绩 毕业于哈佛商学院；1973年，波特荣获哈佛大 学经济学博士，并入主哈佛商学院，成为哈佛 有史以来最年轻的教授，当时年仅26岁。获得 斯德哥尔摩经济学院等7所著名大学的荣誉博 士学位。
现有企业间的竞争
2、行业集中度
中小企业被整合，品牌企业的市场份额逐步提高 经过2008年，房地产开发企业个数在2009年首次出现负增 长，由08年的87562家减至80407家。 前20家企业占全国销售额11%以上 以2009年数据为例，全年全国商品房销售金额总计 43994.5亿元，前20家房地产开发企业实现销售额总计 5231亿元，占总额比11.89%。相当于0.025%的企业创造了 11.89%的销售额。 （数据来源：国家统计局）
竞争战略与发展战略
竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。
在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。
竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。
竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。
发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。
这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
竞争战略是什么
竞争战略是什么企业竞争战略是一个战略体系。
不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及企业产品这三者之间的关系。
竞争战略(Competitive Strategy)，“竞争战略之父”迈克尔·波特，他的书可以在很多商学院学生、大学教授、公司的首席执行官、甚至国家领导人的书架上找到;他的“竞争和战略”理论已经或者正在被全球大部分的国家和企业深入研究;他的学术成果被美国国内的经济会议以及众多世界性的经济学术论坛列为正式的、重要的讨论议题。
正如英国的《经济学人》杂志对他的评价：如果有人能把管理理论变为令人尊敬的学院派原则，这个人就是迈克尔·波特。
他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。
竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
战略发展企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。
这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。
这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。
竞争靠竞争力，竞争力靠发展。
如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。
如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。
部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。
企业也一样。
在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。
竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。
什么是企业竞争战略
企业竞争战略什么是企业竞争战略，首先我想用“猴子和狮子”的故事作为开场白。
猴子和狮子同在一个岛上。
狮子想把猴子吃掉，于是猴子爬到树上不下来。
过了两天，树上的猴子也饿得不行了，于是猴子说：“与其我们两个都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东西吃。
”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它发现海水很深，非常危险。
于是狮子又回来找到猴子问：“我怎么过去呢？”这时猴子大笑着说：“游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个战术问题。
”故事的目的是要说明“企业竞争战略”应该是在中长期的目标下的具体的行动方案。
而战略和战术是两回事。
那么竞争战略对于企业到底有多重要？下面用两个案例（“瑞士表反击日本电子表”和“日本汽车进入美国高端汽车市场”）来解释制定战略对于企业的意义。
案例一：瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。
然而在20世纪80年代初，日本研制出了石英电子表，每块手表的价格只有5美元，精确度甚至超过了瑞士表。
于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。
于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策。
争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子表必然会挤占高端手表市场。
如果你是瑞士表的生产者，如何决策？最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场，否则大量“日本制造”的手表将狂涌进欧洲市场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手表的生存。
事实证明，瑞士表的这一策略是正确的，通过推出SWATCH品牌的电子表，迎合青年人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场，有效地抵御了日本表的竞争。
《竞争战略》读后感
《竞争战略》读后感•相关推荐《竞争战略》读后感细细品味一本名著后，大家心中一定有很多感想，现在就让我们写一篇走心的读后感吧。
你想知道读后感怎么写吗？下面是小编收集整理的《竞争战略》读后感，仅供参考，希望能够帮助到大家。
《竞争战略》读后感1取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。
运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。
战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。
几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。
运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zero-sum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。
所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。
战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位（variety-based positioning）；二是基于需求的定位（needs-based positioning）；三是基于接触途径的定位（access-based positioning）。
在对定位进行明确定义后，我们现在可以回答“什么是战略”的问题了。
战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。
然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。
一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。
除非公司做出一定的取舍（trade-offs），否则，任何一种战略定位都不可能持久。
因此，对“什么是战略”这一问题的回答又增加了一个新视角——取舍。
战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。
定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。
什么是国际战略竞争制高点
什么是国际战略竞争制高点
竞争制高点是指能为我所用，可以取得对自己的决定性优势、占据一定的战略地位，并使对手无力招架或无从招架的特殊力量。
在国际关系中，特别是在战略竞争中，它与战争制高点和战场制胜权都密切相关。
争夺战略竞争制高点是国家间政治、军事、经济实力对比决定的。
国际环境中存在许多具有高度复杂性和相互依赖性的因素：地缘政治、社会经济、科技文化和科技教育等因素构成了世界各国发展的基本环境；国际上既有强权，又有弱力，在这种情况下，国家间竞争既表现为力量对比上的“强弱”对比，也表现为利益关系上的“亲疏”对比；既有经济上的"贫富”差异，又有军事上的"强弱”对比；既包括技术能力差异与资源依赖差异也包括人力要素差异。
而企业间又往往是通过各种要素来展开竞争和相互合作。
这些因素与企业竞争在一定程度上是相互联系、相互作用、相互制约和相辅相承、互为条件。
从战略管理角度来看，这些因。
竞争战略——迈克尔·波特
第五步
零散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？
《竞争战略》------迈克尔· 波特
潜在战略陷阱
寻求支配地位
缺乏战略约束力 过度集中化
假设竞争具有同样的目标和管理费特
第三篇·战略决策
纵向立体化
前向一体化和后向一体化战略 长期合同与一体化经济性 业务能力扩展 能力扩展原因 抢先战略 进入新业务领域 内部发展 收购 连续进入
2，重要战略问题 3，特征战略选择
4，战略陷阱识别
《竞争战略》------迈克尔· 波特
例如：零散型产业
产业结构的关键方面（形成原因）
1，总的进入壁垒低
2，不存在规模经济或经验曲线 3，高运输成本 4，高库存成本或不稳定的销售波动 5，与顾客和供应商交往时无规模优势
6，某些重要方面的规模不经济性
《竞争战略》------迈克尔· 波特
第二篇·基本产业环境
产业环境在以下方面的基本战略含义上的差异极大： 1.产业集中度 2.产业成熟情况
3.面对国际竞争的情况
《竞争战略》------迈克尔· 波特
几种产业环境
1.零散型产业 2.新兴产业
3.成熟的产业
4.衰退产业 5.全球性产业
什么是竞争战略？
什么是竞争战略？
一、竞争战略的种类
1.成本领先战略：这种战略强调在同类产品的生产和销售过程中寻找成本效益最大的方法，以获得成本优势来赢得市场份额。
2.差异化战略：这种战略通过在产品，服务，定价，广告等方面与竞争对手区分来占据特定的市场份额。
3.专业战略：这种战略强调在制定产品战略时，只专注于自己擅长的商品或服务，使企业在这方面占据领先地位。
4.低成本差异化战略：这种战略结合成本领先和差异化战略，强调生产和销售成本的优化，同时提供高品质的差异化产品，以获得市场份额。
二、竞争战略的实施方法
1.市场调研：了解客户需求，了解竞争对手的产品和优势，以制定相应的战略。
2.市场定位：找到企业在市场中的定位，并为此准备相应的营销策略。
3.产品策略：通过差异化战略或专业战略，提供优质产品或服务。
4.价格战略：在考虑成本和市场状况的情况下，制定最具竞争力的价格。
5.促销策略：通过广告，促销和其他市场推广活动来占领市场份额。
以上是竞争战略的种类和实施方法。
在企业生存和发展的过程中，采
取恰当的战略对企业至关重要。
因此，企业应该根据自身情况来灵活
运用这些战略，以获得市场的最大利益和最大化的利润。
总之，竞争战略是企业在市场竞争中获胜的基础。
了解不同的竞争战
略和实施方法，可以帮助企业在市场中站稳脚跟，赢得更大的市场份
额和回报。
什么是市场竞争策略
什么是市场竞争策略市场竞争策略是指企业在市场竞争中制定和实施的战略，目的是为了提高企业的市场占有率、降低成本、提高盈利能力等。
在现代市场经济中，企业之间的竞争日趋激烈，每个企业都需要通过不同的竞争策略来提高市场占有率和盈利能力。
一、定位策略定位策略是企业制定市场定位的基础，它直接影响企业的市场定位、品牌定位和产品定位。
企业需要通过市场调查和分析，确定最适合自己的市场定位，确定目标客户群体，制定相应的市场营销策略。
二、差异化策略差异化策略是企业在同类产品中，通过设置不同的特点和附加服务等，从而使自己的产品有所区别，以获取更多的市场份额。
差异化策略可以通过与其他产品品牌的对比，分析同类产品的市场需求和消费习惯，为自己的产品找寻差异化竞争力。
三、市场细分策略市场细分策略是根据不同消费群体的需求及其行为模式，将市场细分为若干不同的细分市场，针对不同市场推出不同的产品和服务。
这种策略更加精细、更加个性化，也更能够满足消费者的需求。
因此，市场细分策略可以使企业更好地了解消费者需求，为消费者提供针对性的产品和服务，从而提高企业的市场竞争力。
四、成本领先策略成本领先策略是企业通过降低生产和经营成本，实现在同类产品中价格更具竞争力、更加低廉，以赢得市场。
企业需要通过技术创新、流程优化等方式，将成本控制在低水平，使自己的产品价格更具竞争力。
五、围攻策略围攻策略是指企业通过多种不同的战略手段攻击一个市场上的某个竞争对手，以削弱对手的市场竞争力。
例如，通过价格战来抢夺对手的市场份额，在广告宣传中攻击对手的品牌形象，在产品质量和服务方面超越对手，从而削弱对手的市场竞争力。
六、合作策略合作策略是市场竞争策略中的一种新兴策略，它通过不同企业之间的合作，共同开发市场，共享资源和市场销售渠道，以提高企业市场竞争力。
合作策略可以通过组建集团公司、联盟、合资合作等不同的方式来体现。
总之，市场竞争策略是企业在激烈的市场竞争中寻找差异性和竞争优势的重要手段。
基本竞争战略有三种
基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。
企业必须从这三种战略中选择一种，作为其主导战略。
要么把成本控制到比竞争者更低的程度；要么在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你提供了比其他竞争者更多的价值；要么企业致力于服务于某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围。
这三种战略架构上差异很大，成功地实施它们需要不同的资源和技能，由于企业文化混乱、组织安排缺失、激励机制冲突，夹在中间的企业还可能因此而遭受更大的损失。
成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。
特别是规模经济在企业获取低成本中发挥着重要的作用。
差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。
两者的风险在于低成本容易被赶超，在企业发展史上出现美国企业赶超英国企业，日本企业又赶超美国企业的现象，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。
差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要。
企业经营的目的在于为顾客创造价值。
只有为顾客创造更多价值，才能获取和维持竞争优势。
要增加提供给顾客的价值，可以采取扩充产品类型功能、提高产品和服务质量等差异化变量，也可以削减成本从而降低价格等低成本变量，也可采用这两种方式的任意组合。
其中一种可能的情况是同时提高差异化，降低成本、价格，采取这种战略，难度比较大。
那么，把成本领先和差异化融合起来是一个不可逾越的鸿沟吗?很多企业进行的探索给出了这样的答案：能够做到。
如日本的丰田、本田汽车公司、松下电器，美国的莱维牛仔、摩托罗拉、戴尔等企业都是成本领先和差异化融合的典范。
营销策略的理论背景是什么
营销策略的理论背景是什么营销策略的理论背景主要包括市场导向、市场细分和目标市场选择、竞争战略、市场定位以及营销组合等内容。
首先，市场导向是指企业将市场需求与顾客要求作为企业决策的基础，关注顾客需求并通过产品或服务来满足顾客需求。
市场导向理论认为企业应该以市场为导向，主动研究市场需求，了解顾客喜好和偏好，并据此调整产品、价格和营销活动等方面，以提供满足顾客需求的产品和服务。
其次，市场细分和目标市场选择是将市场划分为不同的细分市场，并选择其中的一个或几个细分市场作为目标市场。
市场细分理论认为市场中的顾客具有不同的需求、购买行为和偏好，因此企业应该将市场划分为若干个具有相似需求和特征的细分市场，并选择目标市场以针对这些市场细分的特定顾客群体进行营销活动。
通过细分市场和选择目标市场，企业能够更加准确地满足特定顾客群体的需求，提高市场竞争力。
第三，竞争战略是企业在竞争激烈的市场环境中制定的长期竞争方向和竞争优势的选择。
竞争战略理论主要包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略是通过降低生产成本来实现价格优势；差异化战略是通过产品或服务的差异化来吸引顾客；专注战略是选择特定市场细分或产品领域进行深耕。
企业根据自身资源和能力以及市场环境选择适合的竞争战略，以提高市场占有率和盈利能力。
在市场定位方面，企业需要通过市场定位策略来确定和塑造其产品或品牌在目标市场中的独特位置。
市场定位理论认为企业应该选择适合自身竞争优势和顾客需求的市场定位策略，通过明确的差异化和目标市场定位，建立起与竞争对手的区隔，从而吸引并留住目标市场的顾客。
最后，营销组合是指企业利用产品、价格、渠道和促销等市场营销工具的组合，以满足顾客需求和实现组织目标的策略。
通过合理地选择和组合这些营销工具，企业可以最大限度地满足顾客需求，实现销售增长和市场份额的提升。
综上所述，营销策略的理论背景主要包括市场导向、市场细分和目标市场选择、竞争战略、市场定位以及营销组合等内容。
结合环绮化工出现的问题 谈谈公司发展战略和竞争战略
结合环绮化工出现的问题谈谈公司发展战略和竞争战略竞争战略与公司战略有什么区别?
生活其实很简单,把自己照顾好,重要待好关注1、本质不同:企业战略实质上是一种谋划或方案,而战略管理则是对企业战略的一种管理。
具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。
明确这二者之间的关系是非常重要。
对企业界来说,有助于更好地加强战略管理。
2、特点不同:企业的资源和能力是由长期的管控和内部建设决定的。
在新的战略决策前,需要考虑企业的内部资源和能力,在战略决策后,需要通过内部管控来协调和引导企业的发展。
3、管理不同:企业战略管理是一种动态性管理,战略管理对企业发展来说,重在改进效能,而职能管理重在改进效率。
扩展资料:
注意事项:
消费者研究包括对行业内消费者层次进行分类,并对各层次消费者进行,诸如地理、收入、年龄、职业、购买关键考虑因素等进行研究。
这里我们需要强调的是,在企业定位完成后,我们要着重对与企业定位相匹配的消费者进行更加深入的观察和研究。
中小企业在制定战略前,需要花大力气对市场现状、企业竞争对手进行调查,收集这方面的资料,并用专业手段对收集来的资料和信息进行去粗取精、去伪存真,由此及彼,由表及里的整理、消化,从而得出符合客观实际的、准确的结论。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
业赚钱，就说那是一个好产业，这种观念在过去或
许行得通，但未来，不再是每个产业都赚钱。
所 以
• 我们在前面学习过产业竞争分析的基础上 要去对目前的产业进行分析。
• QUESTION:产业竞争的五力模型有哪五种 力量？ • 三种竞争战略是什么？
潜在的竞争对手企业
第六讲
相关产业的竞争战略
本讲主要目的
• • • • • 什么是竞争战略？ 了解几种基本产业环境的产生原因 熟悉几种基本产业中的竞争战略 对目前的产业状况能够判断其竞争情况 能够根据学习的内容对目前相关产业提出自己的 战略观点
• 教导 • 遵循老师的思 维方法
• 引导 • 根据相关分析方法 提出自己的思维
「我们有正确的目标吗？」
「我们正在实践这个正确的目标吗？」
设定战略关心的第二个问题
环顾你所在的产业，公司要有能力从产业
中得利。而产业生态也会直接影响到你的营运
绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利
程度非常重要。
６、定位-选择你想要进入的产业
企业的成功要看它所在的环境。
大企业要思考不只是改善自己，更要考虑如何
创新思维
教育：原来定位于学生 老人需要教育－－老年大学 妇女需要教育－－家庭厨艺补习 上班族需要教育－－英语补习 胎儿需要教育－－胎教
引 言
１、什么是竞争战略？
竞争战略 Competitive Strategy 就是 创作别人无可取代的地位
２、战略是什么？
战略就是: 做选择(选择与放弃)； 设定限制 (何者可为，何者不可为)； 选择要跑的比赛，並且根据自己在所属产业 的位置量身订做出一整套活动。
什么是产业的结构和竞争者的位置？ 产业为什么分散？ 分散是否可以被克服？如何克服？ 克服分散是否有益？企业应怎样去定位以 实现这一点？ • 分散是否不可避免？对待这种情况的最佳 选择是什么？ • • • •
５、分散行业中的经营战略
• • • • • 企业的战略选择 １、确立有集中控制的分权组织 连锁经营 ２、增加产品或服务的附加价值 ３、分散布点 ４、简朴实惠
新进入者的威胁
供
货
商
供货商的谈判能力来自行业内的竞争者 现有企业间的竞争
买主的
谈判能力
买 主
替代品或服务的威胁
替 代 品
战略优势
低成本地位
战 略 总成本领先 整个产业范围 目 标 特定细分市场
可察觉的 独特性
差异化
聚焦战略
案例分析
• 见各小组的主机文件夹。 • 案例：《大闹天宫》 • 分析其五种竞争力量。 各小组按照上次安排的机号坐，案例讨论 前，我把案例分发到各台主机上。
二、新兴产业中的竞争战略
• 新兴产业是新形成或重新形成的产业， 其 形成的原因是技术发明、相对成本关系的 变化、新的消费需求的出现，或经济和社 会变化将某个新产品或服务提高到一种能 生存的机会水平。 •如太阳能取暖、电子游戏、光导纤维、 生 物工程、网络技术等。 •基本特征：没有游戏规则。（缺乏规则既是 风险又是机会的来源）乱世出英雄
高额管理费用导致ROI很低，只有破产。
（２）缺乏战略约束力。 分散的结构总是要求市场集中或专注 于某些严格的战略原则。 （３）超集中化 人员服务、当地联系、营业的近距离控制 （蛋糕专卖） （４）对新品的过度反应 分散导致竞争者数量多－－新产品是 很好的竞争手段－－成熟导致利润下降 （理发行业）
４、制定战略的公式
１、造成产业分散的原因
• 进入障碍低（几乎所有分散产业） • 不存在规模经济或学习曲线（譬如龙虾捕捞 业） • 高运输成本（水泥，啤酒） • 高库存成本或销售波动（雪糕）
• 对顾客与供应商无规模优势（顾客很大） • 某些重要方面规模的不经济性（女人时装、 个性化定制、人员服务的重要） • 多种市场需求（救火车业） • 新产业（太阳能）
１、新兴产业的结构环境
• • • • • • • • 技术不确定性（TD-CDMA）IBM-APPLE 战略不确定性(没有企业知道竞争者是谁) 高初始成本但急剧下降 新兴企业与分裂（信源杀毒软件） 先期购买者 对市场要培育（氧吧） 政府补贴（环保产业） 短期迁就客户（发展客户的压力大）
２、限制新兴产业发展的问题
２、克服分散－－重要的战略机会
（一）克服分散的含义－－清除造成分散结构的基 本经济因素。 1. 创造规模经济或经验曲线。（动物饲养、丽华 快餐）； 2. 使多样的市场需求标准化。 3. 使造成分散的主要因素中立化或分离。 （快餐业－－规模经济－－特许经营） 产生PIZZA HUT等企业 4. 通过收购获得临界批量。收购当地企业 5. 尽早发现产业趋势。小型计算机的发展
（二）发现其非经济因素 现有企业缺乏资源（如商标特许权） 现有企业眼光短浅或自我满足（习惯了一种 产业模式，百货零售） 未被其它外部企业注意（标牌制作，蘑菇养 殖）
３、潜在的战略陷井
（１）寻求支配地位 例如：Prelude公司，宣布成为“龙虾业的 通用汽车公司”，建立了一支昂贵的、具 有先进技术装备的庞大龙虾船队。
３、战略的本质
要有一个好的战略的第一步是你要有一
个正確的目標(right goal)。
４、战略的本质
主要的目标就是有投资就要有回收(投资报
酬率-ROI)。
日本经济的下滑的原因就是他们缺乏回 收政策，只注重企业成长或市场占有率，这 是非常不明智的目标抉择。
５、战略关心的问题
企业要问自己的第一个问题是：
主要的几种产业竞争战略
分散型产业竞争战略 新兴产业竞争战略 成熟产业竞争战略战略 衰退产业竞争战略 全球性产业竞争战略
一、分散型产业中的竞争战略
分散型产业是一种重要的结构环境。 • 在其中有许多企业在进行竞争 • 没有任何企业占有显著的市场份额 • 没有任何企业对整个产业的发展具有重大 的影响。 QUESTION:移动通信是分散产业吗？ 啤酒行业是分散产业吗？
• 缺乏获得原材料和零部件的能力（液晶显 示器） • 原材料价格的迅速升级 • 缺乏基础设施 • 缺乏技术标准 • 更新换代太快
• • • • • •
顾客的困惑 产品质量不稳定 金融界不支持 政府的批准（中医在国外的发展） 高成本 利益团体的反对