管理者价值管理的五步骤(精)
管理五大变革有哪些
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文化是企业的灵魂， 影响企业百年经营的环境和原则！ 支撑企业的持续经营和灵魂传承！
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企业文化就是企业生产力！
美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研 究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业 绩的影响力进行研究，结果证明： 凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工） 的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化 建设的公司。
１、手机短信群发为基础，将工作相 关联的人员列为共享小组。 ２、指定专人作为小喇叭负责人， “执行记者，天天广播” ３、每天坚持，犹如天气预报 ４、发什么内容： 事前：通知、预告、祝福 事中：激励、提醒、通报
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小喇叭信息广播系统
１、信息快速 ２、即时反馈 ３、团队推崇 ４、公开透明 ５、战斗气氛 ６、激励员工
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企业盛行的6种文化
权谋文化 人治文化 面子文化 借口文化 含糊文化 大侠文化
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企业发展的三个阶段
人治 法治 文化治
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结论：
企业家的定位是文化的第一推动者
成功企业家一定是优秀文化的“推动
者！
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企业家的困惑：做什么样的文化，如 何落地？
小喇叭训练：
现场编写一条短信，发给你的 核心团队。主要内容为这次学习做 文化的收获和回去后打造优秀企业 文化的决心！ 每组代表上台分享自己的精彩 短信内容！
50
如何推动企业文化的建设？
1、树立标杆：找标杆、树榜样，分解标杆成 功背后的原因，复制其行为。 2、开放分享：典型事件多讨论、分享，在争 执中融合，才有共同的价值观。总裁发表文章， 团队回复讨论，明确公司主张。
36％
74％ 1％
5S管理
5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以"S"开头而简称5S管理。
5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯, 又被称为“五常法则”5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。
1955年，日本的5S的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。
当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间和安全。
到了1986年，日本的5S的著作逐渐问世，从而对整个现场管理模式起到了冲击的作用，并由此掀起了5S 的热潮。
日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。
随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。
5S广泛应用于制造业、服务业等改善现场环境的质量和员工的思维方法，使企业能有效地迈向全面质量管理，主要是针对制造业在生产现场，对材料、设备、人员等生产要素开展相应活动。
根据企业进一步发展的需要，有的企业在5S的基础上增加了安全（Safety），形成了“6S”；有的企业甚至推行“12S”，但是万变不离其宗，都是从“5S”里衍生出来的，例如在整理中要求清除无用的东西或物品，这在某些意义上来说，就能涉及到节约和安全，具体一点例如横在安全通道中无用的垃圾，这就是安全应该关注的内容。
管理内容编辑（一）办公室5s管理-桌面位置摆放规范（二）办公室5s管理-办公桌抽屉整理规范（三）办公室5S管理-制度检查表（四）办公室5s管理-办公区工作纪律规定（五）办公室5s管理-办公区域环境卫生管理（六）办公室5s管理-办公室安全管理管理步骤编辑整理日文翻译（Seiri）定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。
整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤
整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤唐@E@舒尔茨，美国西北大学麦迪尔新闻学院教授，全球第一本整合营销传播学专著的作者，被誉为“整合营销传播理论的先驱”和“20世纪全球对营销最有影响力的人物之一”同时也是Agora国际咨询公司的总裁。
海蒂@舒尔茨，Agora咨询公司的执行副总裁，执教于美国西北大学整合营销传播系；在媒体管理、直销、市场研究、战略计划等领域有着20多年的工作经验。
【内容提要】在率先提出了整合营销传播的概念之后，唐和海蒂现在又指出了可以使“新营销”发挥作用的各种策略与战略步骤。
我很乐意向那些希望凭借IMC建立强大品牌以及直接向顾客营销而达成制胜目标的首席执政官和营销总监推荐这本书。
--菲利普@科特勒第一本整合营销传播的专著确立了概念，而这本新书则把核心原则转化为顾客至上的经营蓝图。
它提供了实用的步骤性架构来建立永续前瞻的组织，而且第一章都有值得经理人重视的内容。
--约翰@皮尔斯《整合营销传播：创造企业价值的五大关键步骤》将受到全世界经理人的欢迎它结合了新的思维、实用的指南和有益的例子，有助于我们以新的方式来思考IMC，并按部就班地告诉我们整合营销传播如何运作、如何判断顾客的价值，以及如何衡量整合销传播的财务效果。
这是一本经营层面的最重要的著作。
--查尔斯@帕蒂本书是继《整合营销传播》（唐@舒尔茨等著）、《全球整合营销传播IGMC》这后第三部里程碑式的IMC 最新经典权威著作，舒尔茨博士夫妇已为IMC理论的发展和完善指明了前进的方向，更为IMC方案的执行和评估奠定了坚实的基础。
本书最重要的价值之一就是通过全新地探讨和诠释IMC，在全球首次将IMC与企业价值创造联系起来，有力地证实了IMC不仅仅是当今企业营销传播活动的革命性创新工具，更是能够在企业战略管理层面实现客户投资回报评估、创造股东价值等的价值管理工具。
【目录】前言第一篇什么是价值型整合营销传播第1章整合营销传播：从传播策略到盈利战略1.1 超越4P1.2 市场营销经费的平移1.3 对整合营销传播的需求1.4 整合营销传播的驱动力1.5 新的挑战1.6 小结第2章我们对整合营销传播的了解2.1 整合营销传播的最佳实践标准2.2 四个发展阶段2.3 代理商的作用：全球视角2.4 运用客户信息：数据应用研究2.5 小结第3章价值型整合营销传播的指导原则3.1 整合营销传播的成功运用：“Intel Inside”3.2 整合营销传播的八项指导原则3.3 薪酬的重要性3.4 整合营销传播：五步流程3.5 小结第二篇第一步：识别客户与潜在客户第4章根据行为如何界定客户和潜在客户第三篇第二步：评估客户与潜在客户的价值第5章如何判定客户与客户群的财务价值第6章整合与对等互惠的伙伴关系第四篇第三步：规划信息与激励第7章规划如何对营销传播进行传道第8章规划营销传播的内容第五篇第四步：评估客户投资回报率第9章评估整合营销传播的基本原理第10章评估短期客户投资回报率第11章评估长期客户投资回报率第六篇第五步：项目执行后的分析与未来规划第12章项目执行后的分析第七篇创造企业未来的股票价值第13章将品牌权益及股东价值副入合营销传播计划第14章评估品牌权益的方法第15章整合组织第16章整合营销传播的未来方向【最新资料Word版可自由编辑！】1111111111111111111111111111111111111111111。
五精管理复习题
五精管理知识复习题一、填空1、五精管理指：精细管理、精准管理、精确管理、精益管理、精美管理。
2、五精管理是管理科学、管理文化、管理艺术融为一体的管理系统。
3、精细管理的实质是细，精准管理的本质是正确，精确管理的本质是最，精益管理的本质是卓越，精美管理的本质是人文化。
4、5E精细化管理是指每个人、每件事、每一时间、每一处、每一物。
5、员工基本行为规范中的6S指整理、清洁、准时、标准、素养、安全。
6、标准化的精细管理七步流程指定标、认标、贯标、调标、兑标、对标、升标。
7、精准管理的两条基本理念第一条是第一次就做对，第二条是先确定再做。
8、实现精准管理的基本途径是确认制，其五个环节是，认知辨识、综合分析、定性判断、确定确认、交付执行。
9、衡量精确程度的主要指标是：精确度，精密度，偏差度，误差度。
10、煤炭行业实现精确管理的路径方法有：毫米.秒.克.厘管理法，标杆管理法，七路并进的英雄行动管理法。
11、七路并进的英雄行动是指：精优作业法的精炼推广，卓越管理法的提炼推广，开展创新成果的锤炼行动，开展精英品牌要素的提炼行动，开展权威首席员工的修炼行动，开展素质金字塔的磨炼行动，创纪录的合炼行动。
12、精益管理的三无指：无缺陷、无边界、无极限；三越指：卓越、超越、跨越。
13、精益管理的五步骤是：比、选、学、攀、试。
14、五精管理，是五类型的管理思想和管理理念指导的的管理形态。
15、精益管理的五性统一，即自觉主动性、创新突破性、多元互动性、绩效真实性、卓越持续性的五性统一。
16、团队三基是指基础、基层、基本功。
17、团队经营的三链即价值链、供应链、作业链。
18、精确管理必须依靠目标愿景的拉动，依靠理念灵魂的指引，依靠文明习惯的的保证，依靠氛围环境的支撑。
19、制度、标准、责任，三种体系是紧密关联的管理软件，是执行力的支持软件。
20、激励的常用主导因素有四种：奖赏的正激励、惩罚的负激励、报酬的公平激励、规章的制度激励。
五项管理----行动日志-李践
一、提前设定目标、写下来
•头一天晚上设定明日目标 •周末设定下周目标 •月末设定下月目标 •年末设定明年目标
案例：营销副总的绩效管理
类序 别号
目标内容
1.收入8000万元
毛利2400万元
①老业务收入4千万
毛利1400万
财
②新业务收入2千万
务
毛利400万
指
③新客户收入2千万
标
毛利600万
2.现金回款100%
三大准则之
保证完成任务
保证完成任务 = 达成目标
三大准则之
乐观
乐观 = 永远想到自己好的一面
如果你只剩一只眼睛， 会不会哭泣？ 如果你少一只脚， 会不会悲伤？ 如果你失去两只手， 会不会痛不欲生？ 如果你同时失去了 一只眼睛、一只脚、两只手， 你还活得下去吗？
“难”是一种心境，一种人生态度。 “我在想， 如果老是期待着别人能帮我什么， 不如先问自己能做什么、该做什么， 往自己的内心去求， 想办法激发自己的潜能， 那么碰到任何困难， 相信都可以迎刃而解。”
重 本周工作目标 1.请看一下你的“月目标”
要
2.请在本周一前规划填写
级
3.按目标重要程度规划优先顺序
别
4.完成一项，在完成时限处打 √
8 与分公司讨论新客户开发计划
9 与优秀员工沟通
10 参加会务部品质检讨
11 开四新三欣会
12 接触10位铂金大客户
完 成 期 限
周四
周五
周五
周五
周日
重要 级别
B1 C1 A1 B3 A2 A3 B2 C2
奖要奖的心花怒放 罚要罚的胆战心惊
第三项
时间管理
是生命质量的管理， 人生有限，事情无限
成功人士的五项管理
八、四条重要建议
九、达成目标的3个方法
每周总结，反省改进
每月总结，校正目标
循环往复，坚持使用
第三项
时间管理
人们重视生命
乐于理财
却疏于时间管理
有了目标管理，还需要”时间管理”的技巧，把所有的目标分清轻重缓急，尽快地逐一实现，提高生命的效率。
一、 时间是什么
A1
9:00
12:00
新产品新闻发布会
能带来最大价值，错过就没有机会了，必须本人亲自来做,所以是A1
B3
知名记者专访
知名记者有影响力，专访对企业和品牌有好处，肯定要重视．但是可以压缩时间或电话沟通完成，所以是B3
A2
14:00
16:00
杭州大客户到访
客户是衣食父母，大客户更带来大利润，接待杭州大客户到访，对于营销总监一定是A类事项，所以是A2
380万
-20万
四月
500万
560万
+60万
五月
700万
630万
-70万
六月
800万
750万
-50万
七月
800万
790万
-10万
八月
800万
740万
-60万
九月
800万
820万
+20万
十月
800万
850万
+50万
十一月
800万
790万
-10万
十二月
800万
780万
-20万
年总目标
8000万
7830万
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你是否以工作成绩和效果而不以工作量作为自我考核的依据
5S管理定义(精)
5S 管理定义(整理、整顿、清扫、清洁、素养企业内员工的理想,莫过于有良好的工作环境,和谐融洽的管理气氛。
5S 管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境,提升员工真、善、美的品质,从而塑造企业良好的形象,实现共同的梦想。
一、什么是 5S 管理5S 管理就是整理(SEIRI 、整顿(SEITON 、清扫(SEISO 、清洁(SETKETSU 、素养(SHITSUKE 五个项目, 因日语的罗马拼音均以 "S" 开头而简称 5S 管理。
5S 管理起源于日本,通过规范现场、现物,营造一目了然的工作环境, 培养员工良好的工作习惯,其最终目的是提升人的品质,养成良好的工作习惯:1、革除马虎之心,凡事认真(认认真真地对待工作中的每一件 " 小事 "2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施 5S 管理的工厂,职场脏乱,例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等,日久就形成污黑的一层,零件与箱子乱摆放,起重机或台车在狭窄的空间里游走。
再如,好不容易导进的最新式设备也未加维护,经过数个月之后,也变成了不良的机械, 要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等, 显现了脏污与零乱的景象。
员工在作业中显得松松跨跨, 规定的事项,也只有起初两三天遵守而已。
改变这样工厂的面貌,实施 5S 管理活动最为适合。
5S 管理与其它管理活动的关系1、 5S 是现场管理的基础,是全面生产管理 TPM 的前提,是全面品质管理 TQM 的第一步,也是 ISO9000有效推行的保证。
2、 5S 管理能够营造一种 " 人人积极参与, 事事遵守标准 " 的良好氛围。
有了这种氛围,推行 ISO 、 TQM 及 TPM 就更容易获得员工的支持和配合,有利于调动员工的积极性,形成强大的推动力。
3、实施 ISO 、 TQM 、 TPM 等活动的效果是隐蔽的、长期性的,一时难以看到显著的效果,而 5S 管理活动的效果是立竿见影。
管理者处理问题流程
管理者处理问题流程
管理者处理问题的一般流程如下：
1. 识别问题：通过多种渠道识别问题，如直接的反馈、员工的表现和业绩的变化等。
2. 收集信息：在识别问题的基础上，深入了解问题的情况，通过与员工、客户等交流收集相关信息。
3. 分析根源：分析问题的根源，确定问题的内在原因，并制定解决策略。
4. 确定目标：制定明确的目标，以便于解决问题。
5. 制定计划：根据问题的具体情况制定相应的计划。
6. 实施计划：按照计划实施解决方案。
7. 监控和评估：对实施过程进行监控和评估，确保方案的有效性。
8. 反馈和调整：在实施过程中，根据实际情况进行反馈和调整，以确保最终实现目标。
9. 总结和反思：问题解决后，进行总结和反思，总结经验教训，为以后处理类似问题提供参考。
10. 持续改进：不断改进管理流程和方法，以提高组织整体效率和绩效。
这个流程可以根据实际情况进行调整和优化，旨在帮助管理者更有效地处理问题。
店面的5S管理
所谓销售导购的 5S,就是微笑（Smile)、迅速(S peed)、诚恳（Sincerity）、灵巧（Smart)、研究（Study）.5S的具体做法一、微笑（Smile）微笑是指适度的笑容，微笑可体现感谢的心与心灵上的宽容，表现开朗、健康和体贴，导购员要对顾客有体贴的心，才有可能发出出自内心的真正的微笑。
二、、迅速（S peed）迅速是指动作快速，在此有两层含义:1、指物理上的速度，工作时要做的每件事都应尽量地快些，不要让顾客久等；2、“演出”上的速度，导购员诚意十足的动作会引起顾客的满足感，使他们相应地也不觉得等待的时间过长。
不让顾客等待是服务好环的重要衡量标准.三、诚恳（Sincerity）诚恳是以真诚、不虚伪的态度努力地认真工作,这是导购员的基本原则.导购员如果心中怀有尽心尽力地为顾客服务的诚意，顾客一定能体会得到。
四、灵巧(Smart）灵巧是指“精明、整洁、利落”,以干净利落的方式来接待顾客，即是所谓灵巧的服务。
导购员要做到以灵活、敏捷的动作来包装商品,以优雅、巧妙的工作态度来获得顾客的信赖。
五、研究（Study）研究是指平时努力认真地研究顾客的购物心理、销售服务技巧，以及学习商品专业知识，不仅能有效地提高接待顾客的能力,而且能卓有成效地提高销售业绩。
导购员在销售过程中坚持 5S原则，不但使顾客感到满意，而且使导购员得到成长，同时使企业也势必获得了利润，而所谓的5S原则的三赢作用（客户、自己、企业)。
店面的5S规范企业内员工的理想，莫过于想拥有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。
5S管理籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，赢得良好正面的社会形象，得到客户的认同实现共同的梦想。
一、什么是店面的5S管理5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁(SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以”S"开头而简称5S管理.5S管理起源于日本,通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质,养成良好的工作习惯：（本人不喜欢日本，不过不得不承认，日本的商业管理的确一流）1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件”小事" ）2、遵守规定3、自觉维护工作环境整洁明了4、文明礼貌没有实施5S管理的门店，店内脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或纸屑等,日久就形成污黑的一层，仓库内商品与箱子乱摆放，东西用完随处丢掷；再如,化很多钱重新装修的店铺和陈列道具未加维护,经过数个月之后，也变成了破损无法维护的家具，要使用的工夹、计算器也不知道放在何处等等,显现了脏污与零乱的景象.员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。
项目管理的五个主要过程组和九大知识领域详解
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1、项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2、项目的计划过程项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
管理者价值管理的五步骤
管理者价值管理的五步骤第一步：设定目标设定目标时，管理者应该与团队成员一起讨论，并确保他们都对这些目标有清晰的理解和共识。
这可以通过定期与团队成员进行交流和反馈来实现。
同时，应该确保目标与企业的整体战略和目标相一致，以确保团队的工作与组织的大局相关。
第二步：制定行动计划一旦目标设定完毕，管理者就需要制定行动计划来实现这些目标。
行动计划应该包括明确的步骤和时间表，以确保团队成员知道他们需要做什么，何时做，并获得必要的资源和支持。
在制定行动计划时，管理者应该与团队成员一起合作，并充分考虑他们的意见和建议。
这有助于建立团队的合作意识和责任心，并激发员工的创造力和主动性。
同时，管理者还应该制定适当的绩效指标来衡量目标的实现程度，并确保团队成员都明确了这些指标。
第三步：执行行动计划执行行动计划是管理者价值管理的核心步骤。
在执行行动计划时，管理者应该提供足够的支持和资源，以确保团队成员能够顺利地完成任务。
同时，管理者还应该持续地监督和评估团队成员的工作，以确保他们按计划行动，并及时纠正任何偏差。
第四步：评估结果在完成行动计划后，管理者应该对结果进行评估，并与团队成员一起反思和总结工作经验。
评估的重点应该放在目标的实现程度上，以及完成工作的过程中存在的问题和障碍。
评估结果时，管理者应该坦诚地面对团队的成功和失败，并针对问题和障碍提出改进措施。
同时，管理者还应该赞扬和承认团队成员的贡献和努力，以激发他们继续努力和提高的动力。
第五步：持续改进持续改进的关键在于管理者的领导力和组织的文化。
管理者应该成为一个榜样，并激励团队成员继续努力追求卓越。
同时，组织应该鼓励创新和学习，为团队成员提供发展和成长的机会。
综上所述，管理者价值管理的五个步骤涵盖了设定目标、制定行动计划、执行行动计划、评估结果和持续改进。
这个过程旨在帮助管理者更好地管理团队，并激发员工的工作动力和创造力，从而实现个人和组织的共同成功。
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值
精益：“精”就是精益求精，“益”就是取得增益价值管理：为实现⽬标⽽进⾏的利⽤资源的过程。
精益企业的概念始创于丰⽥公司（Toyota）⼤野耐⼀（Taiichi Ohno）实⾏的即时⽣产（Just-in-Time，简称JIT）概念，其核⼼是在企业的⽣产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。
精益管理由最初的在⽣产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理⽅法，上升为战略管理理念。
它能够通过提⾼顾客满意度、降低成本、提⾼质量、加快流程速度和改善资本投⼊，使股东价值实现最⼤化。
企业在全球化的背景下正⾯临着⽇益激烈的竞争形势，对企业进⾏精益改⾰已成为⼀个发展趋势。
1. 精益管理的起源和发展：精益管理源于精益⽣产，其核⼼都在于最⼤限度地降低浪费。
⼆次世界⼤战后，⽇本丰⽥公司发展了独特的丰⽥⽣产⽅式，从⼀个⽇本的⼩公司⼀跃成为世界汽车业巨头。
美国⿇省理⼯学院的三位教授在上个世纪九⼗年代共同出版了⼀本具有⾥程碑意义的书：“改变世界的机器”在这本书中，总结了以丰⽥⽣产⽅式为原型的制造模式，第⼀次提出了“精益⽣产”的概念。
从此，精益⽣产逐渐为世⼈所知，并在以后的⼗余年间发展成为重要的⽣产制造模式。
近年来，“精益⽣产”理论⼜被延伸⾄企业经营活动全过程，扩展到服务型企业和⾮赢利性组织，发展成为“精益管理”，其核⼼都在于最⼤限度地降低各种形式的浪费。
2. 精益管理的主要内容和特点：精益管理是对丰⽥⽣产⽅式的总结与提升，代表了在众多⾏业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。
精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费，不断提升价值流效率。
精益管理的主要内容⾄少包括：1）对浪费的定义和深恶痛绝的态度：除了在制造领域⼤家都很熟悉的经典7种浪费外，在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、⽅向冲突、错误⼯具、断层、⽆⽤信息、等候、知识废弃、过早设置、⼈⼒资源和劳动技能等各种形式的浪费。
2）精益企业⽂化：站在顾客的⽴场审视企业活动，⼒求提⾼价值流效率；劳资双⽅的和衷共济，企业内部建⽴真正的团队；队员⼯热情追求完美，持续改善、精益求精的理念贯彻到每个⼈的头脑⾥。
管理工作的七个步骤
1、目标； 2、时间； 3、方法； 4、人选； 5、资源。
当前
测试 Tese
操作
退出
A 行动 目标
B 行为
重申行动目标
1、做了什么？ 2、行为的过程实际上是怎样的？ 3、具体来说，当时的情形？ 4、举个例子？ 5、发现了什么？ 6、当中的关键是什么？ 7、下一次怎样调整？
8、打算怎样调整你下一步的行动目标呢？
那是看到什么?
具体是看到什 么?
1、什么时间开始？ 2、什么时间结束？
1、行动——做了什么？ 2、结果——做了之后的结果 3、数据——相关数据用于描述结果 4、事实——展现现在针对目标完成的真实现状。
1、链条上的行动； 2、有结果； 3、有逻辑顺序。
1、重申目标 2、寻找达成目标的方法/渠道
先探询可 能的方法
（1）
后探询可 行的方法
（2）
需要反复探讨，必要时要头脑风暴（个人 或集体） A：实现这个ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ标，有哪些可能的方法？还有
呢？还有？…… B：除了刚才的……之外，还有哪些可能的方法
呢？还有？……
①将想到的方法写到报事贴上； ②每张报事贴写一个； ③把写好的报事贴贴在当事人看到的白板上； ④当事人自己分类； ⑤遗漏的添加； ⑥多余的取消； ⑦作出选择； ⑧保存。
三种情况： 1、达成目标的
跟进； 2、未达成目标
的跟进； 3、七步的调整。
C结果
询问每一步结果
第四步 行动目标
第五步 行动计划
第三步 行动价值链
第七步 行动后跟进
第六步 行动
第二步 理清现状
第一步 精准目标
动词+什么？
什么（样的）？+概括词 概括词+具体是？
精细化管理实施方案
关于进一步深化企业文化建设推进五精管理的通知各部门：五精管理是由企业文化引领，从精细管理起步，逐步实现精准管理、精确管理、精益管理、精美管理，把管理科学、管理文化、管理艺术融为一体的人本卓越管理的系统修炼。
目前，公司正处于从项目建设向运营管理过渡的关键时期，各项基础管理正在建立和完善，如何打好管理基础，保证安全运营，是我们现阶段面临的最大挑战。
*月*日，**公司在**煤矿召开了五精管理现场观摩会，并印发了《关于进一步深化企业文化建设推行五精管理的实施意见》。
为落实***公司文件精神，培养公司先进的企业文化，建立科学、完善的管理体系，夯实管理基础，提升管理水平，使公司各项管理工作规范化、程序化、标准化、精细化，实现公司安全运营和持续发展，经公司党政联席会议研究决定，在公司全面推行五精管理，并将有关事项安排如下。
一、指导思想以企业文化理念和企业发展战略为引领，以五精卓越管理为目标，完善和规范企业文化主要要件，扎实推行人本精细化管理，试点岗位价值精细管理；推行岗位描述、手指口述、安全“六预”等管理方法，创新安全文化建设；推广五精管理技术，开展英雄行动，打造三基九力团队，努力建设符合企业发展战略，遵循企业发展规律，体现员工、股东、企业根本利益，具有鲜明特征和独具特色的企业文化体系；切实增强企业的凝聚力，激发员工的创造力，提高企业管理水平，努力打造国内一流、现代化煤炭运输企业。
二、工作的基本原则结合实际，认真谋划；先易后难，循序渐进；交流创新，不断提高。
三、组织机构公司成立深化企业文化建设推进五精管理领导小组。
组长：***副组长：*** ***成员：*** ***领导小组下设企业文化和五精管理办公室，办公室设在企业管理部。
办公室主任：***。
办公室的主要职责是指导、协调、交流、考核和评比各个分组的工作。
领导小组下设两个分组：第一分组：企业文化组。
组长：**；副组长：**；成员：***。
工作部门以党群工作部为主，综合办公室配合。
(价值管理)选择价值工程对象的主要方法
选择价值工程对象的主要方法一，ABC法1，基本原理可概括为“区别主次，分类管理”。
它将管理对象分为A、B、C三类，以A类作为重点管理对象。
其关键在于区别一般的多数和极其重要的少数。
基本内容2，基本内容①确定分析对象的特征。
可用技术指标、价值指标及效果指标来表示。
②研究数量和特性之间的关系，找出事物规律。
③直观表示数量和特性之间的关系。
可用ABC分析表、ABC分析图来表示。
④做出分类决策。
ABC分析的目的在于有成效的管理,因此，在完成分类之后，还应进一步确定不同类别的管理方式。
3，基本步骤第一步，计算每一种材料的金额。
第二步，按照金额由大到小排序并列成表格。
第三步，计算每一种材料金额占库存总金额的比率。
第四步，计算累计比率。
第五步，分类。
累计比率在0％～60％之间的，为最重要的A类材料；累计比率在60％～85％之间的，为次重要的B类材料；累计比率在85％．100％之间的，为不重要的C类材料。
通常情况下，人们使用ABC分析表来进行上述步骤。
从表1可以看出，A、B、C、D、E为A类，F、G、H、I、J、K、L、M、N、0为B类，P、O、R为C类。
对于不同的对象，分类时采用的指标是不一样的。
上面库存管理，采用的是存货价值指标。
对于客户管理，可以采用客户进货额或者毛利贡献额为指标。
对于投资管理，可以采用投资回报额作为指标。
二，强制确定法1，基本原理强制确定法简称FD法,这种方法抓住每一事物的评价特性，然后把这些因素组合起来进行强制评价。
这种方法在功能评价和方案评价中也有应用。
强制确定法兼顾功能与成本，具体做法是先求出分析对象的成本系数、功能系数，得出价值系数，揭示出分析对象的功能与花费的成本是否相符，不相符、价值低的被选为价值工程的研究对象。
2，基本内容《1》、求功能评价系数F i。
零件的功能重要性是把构成产品的各个零件排列起来进行功能比较而确定的。
将几位评价者的评分值作综合统计，列出功能评价综合统计表。
精益管理5项原则及丰田模式的14项原则
精益思想5项原则(一)根据客户需求，重新定义价值。
消除浪费、创造价值，是精益思想的核心，精确地定义价值是精益思想的关键性的第一步。
价值只能由用户确定，而价值也只有由具有特定价格、且在特定时间内满足用户需求的特定产品或服务来表达才有意义。
(二)识别价值流，重新制定企业活动。
识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动、哪些是可以立即去掉的不增值活动，即浪费。
精益思想要求价值流程中的各个企业重新思考其经营方法，共同发现浪费，消除浪费。
(三)使价值流动起来。
由于根深蒂固的传统观念和做法，如部门的分工、大批量生产等，阻断了本应动起来的价值流。
精益将所有的停滞视为企业的浪费，用持续改进、JIT、单件流等方法创造价值的连续流动。
(四)依靠客户需求拉动价值流。
理解拉动思想的最佳途径，要从客户提出对一件产品的需求开始，然后倒推至把合格的产品交给客户所需要的各个步骤，而不是把客户不想要的产品硬推给他们。
拉动原则更深远的意义在于能抛开预测，直接按客户的实际需求进行生产。
(五)追求尽善尽美。
价值流中浪费的步骤不可能通过一次改善彻底消除，浪费是被不断发现和具体化的。
这就要求我们根据当前的价值流状况设定一个新的目标，重新开始流动和拉动的过程，发现和消除更多的浪费，不断地持续着改善过程。
丰田模式的14项原则原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
⏹企业应该有一个优先于短期决策的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同的目标迈进。
⏹起始点应该是顾客与社会。
评估公司每个部门为顾客和社会创造价值的能力。
⏹要有责任感。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为以及保持并提高创造价值的技能等负起责任。
原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。
⏹重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。
尽力把所有计划中闲置或等候他人的工作时间减少到零。
⏹建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
如何做好一个工厂管理者(实用7篇)
如何做好一个工厂管理者（实用7篇）1、首先应该清楚地知道自己在生产管理中地位和作用，明确自己的工作职责，知道自己该做哪些工作，应该承担什么样的责任，只有这样才能充分发挥应有的作用，做一个有实际价值的生产管理者。
2、要具备对工作的强烈责任感，只有对工作负责，才能把工作做好做对，同时工作中要勇于承担责任，不断地提高自己的工作能力和素质。
3、在生产现场要善于发现问题，并及时处理和解决问题，并对问题进行总结分析，遇到重大质量、安全等问题应及时向上级领导汇报，以便得到及时处理解决。
4、在管理本工段的工作中，应制定明确的工作目标和计划，目标明确是一个重要和最起码的前提，目标的实现需要制定详细的工作计划，计划要有时间某、阶段新某，也可分短期计划和长期计划。
5、要关注员工的工作和生活，及时了解员工的思想状况，对员工及时进行指导，生活上的关心，启发和引导员工，把工作做好。
生产管理者的业绩体现在哪些方面：1、产品质量的提高;2、生产效率的提高;3、废次品率的降低，生产成本有效控制;4、保持良好的生产现场，使生产有序进行;5、安全生产管理。
1、人员管理生产管理者要增强员工的责任心，树立员工的荣辱感，我们要以对产品质量负责为荣，以对产品质量不负责为耻，由于我们的不负责导致废次品、不合格产品的产生，糟蹋企业和自身利益，夸张的说,这是犯罪。
2、设备管理不是最好的设备就能生产出最好的产品，反之，好的产品一定要用好的设备生产出来，再好的设备如果不加维护和保养，总有一天会变成一堆废铁.设备某能虽有高低之分，但维护和保养是始终如一的，设备运转良好是生产合格产品的保证,更是按时完成生产计划的保证。
3、物料的管理生产管理者要加强对本车间原辅物料的管理，从源头保证产品质量，减少不必要的浪费，消除质量隐患，生产过程中要加强控制，降低生产成本。
4、生产过程管理生产管理者要合理安排机台生产计划，明确生产工艺单上的各项要求，对纸板、纸箱半成品、成品的外观和物理某能等环节，经检查、调试测定合格后才能投入批量生产，应及时发现生产过程中出现的问题，并及时解决。
绩效管理的五个流程步骤
绩效管理的五个流程步骤绩效管理是管理者都需要学习的管理制度，然而大多数的管理者都不知道绩效管理有哪些流程。
下面为您精心推荐了绩效管理的五个流程，希望对您有所帮助。
绩效管理的五个流程1.原因分析提到绩效管理，许多经理都摇头，“这不是个好活”。
问及原因，他们大多都表示，“绩效考核不好做，搞不好还得罪人，这个活就是出力不讨好，经常要为了考核的事和员工吵架，不如就像现在这个样子，没有考核也没出什么大乱子嘛!何必去费力搞那一套让人摸不着头脑的东西。
”这就是当前一些经理对绩效管理的认识，相对于绩效管理的好处，他们更多的感受到了痛苦。
在他们看来，绩效管理意味着烦恼、失落和不经济，意味着浪费和无谓的努力，他们宁愿继续使用那一套他们曾经演练了多年目前看起来还算有效的方法，因为那是他们熟悉的东西，而且那一套管理路子对员工还能产生作用，起码还没有危机到职位，至少目前他们的经理位子还“坐得稳”。
习惯了旧式管理方法的经理们哪有心情去做绩效管理?哪有意愿去和员工平等的沟通?至于业绩辅导、建绩效档案、绩效反馈面谈，则是他们他们惟恐避之而不及的。
相反，他们更习惯于面带威严，更习惯于做做指示、指导指导工作，让他们去和员工一起去完成绩效目标，似乎有点难度。
关于绩效管理失败的原因，业界也做了大量的分析和探讨，主要观点集中于“没有得到最高领导层的支持，最高领导层没有尽到推进的责任。
”应该说，这的确是个重要的原因所在，毕竟，如果从最高领导层开始就没有重视，那下面的各级经理们会怎么做可想而知。
在我看来，这只是问题的外因，根本原因并不在这里。
其实，很多企业的老总还是非常重视绩效管理工作的，而且他们大多都表示了大力支持的态度，只是由于工作忙的原因，他们不可能时刻把心思放在这上面而已。
话又说回来，我们能要求老总每天都盯在绩效管理上面吗?恐怕不现实，如果是那样，还要直线经理做什么?所以，绩效管理之所以得不到有效的推行和推进，其根本原因在于执行，不是没有好的绩效管理方案，不是没有优秀的考评工具，企业当前最缺乏的是执行。
工厂5S管理实施步骤
工厂5S管理实施步骤工厂5S管理是一种用于管理和改善工作环境和效率的方法，通过整理、整顿、清扫、标准化和素养培养五个步骤，实现工作场所的整洁和高效。
本文将介绍工厂5S管理的实施步骤，并探讨如何有效地推行该管理方法。
第一步：整理（Seiri）整理是指去除工作场所不必要的物品，只保留必要的物品和材料。
在整理的过程中，需要明确工作场所的用途和功能，遵循“有序放置”的原则，使工作场所更加清晰明了。
整理的具体步骤如下：1. 评估物品的价值：根据实际需要评估工作场所的物品价值，将有用的物品保留，没有用的物品进行处理。
可以通过设立物品分类标准，如“经常使用”、“无用”、“待定”等，对物品进行分类。
2. 确定物品的存放位置：对分类后的物品确定存放的位置，每个物品都应有一个固定的存放位置，并标明标签或编号。
合理的存放位置可以提高使用效率，减少物品丢失和浪费的可能性。
3. 处理无用物品：对于无用的物品，可以进行回收、销毁、捐赠或售出等处理方式。
尽量避免将这些无用物品继续占用工作场所的空间和资源。
整理的目的是创建一个清洁、整齐、有序的工作环境，为下一步的整顿打下基础。
第二步：整顿（Seiton）整顿是指将整理后的物品有条理地摆放到各自的位置。
通过合理布置和整顿，提高工作效率和安全性，减少物品的损坏和浪费。
整顿的具体步骤如下：1. 设计存放布局：根据工作流程和物品的使用频率，设定合理的存放布局。
将常用的物品放置在易达到的位置，减少不必要的移动和时间浪费。
2. 制定标准化存放方法：制定统一的物品存放方式，规定物品的编号、标签和存放要求，以便员工能够迅速找到所需的物品。
可以使用工具柜、货架、托盘等来规范存放。
3. 建立物品管理制度：建立物品借用、归还和报废等制度，对物品进行有效的管理，确保物品能够长时间保持整齐和完好。
整顿的目的是建立一个规范、高效、安全的操作环境，为下一步的清扫打下基础。
第三步：清扫（Seiso）清扫是指对工作场所进行日常的清洁和维护。
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管理者价值管理的五步骤
顶尖公司的三点经验
价值管理在中国变得越来越重要。
在比较差的市场环境下，如果哪家公司治理结构、报表质量和透明度、管理质量以及投资者关系的专业管理方面表现突出，就将获得比竞争对手高的资本价格溢价。
“仅凭投资者对中国股票的热情无法持续中国企业在资本市场取得的成功”“中国企业必须准备好从根本上改变其管理企业的方式，并将这一信息令人信服的方式传递给投资者”，BCG北京办公室经理米嘉说。
全球资本市场自2000年达到顶峰后骤然下跌，在1999年~2003年，年均TSR仅为-
0.9%。
随之，全球期望溢价(一家公司的市场价值与其内在基本面之差)迅速接近为零。
但有意思的是，在平均期望溢价下降的同时，顶尖公司的溢价却不减反增。
根据BCG报告，在过去5年中，全球十大企业期望溢价增长92%，而596家总样本企业期望溢价却为-11%。
同时，全球十大企业基本价值增长28%，总样本企业基本价值为11%。
林杰敏认为，这是当前选股人市场环境下投资者识别能力提高的必然结果。
顶尖公司是凭借什么让能力提高的投资者非常看中呢？“基本面的提升、恰当利用估值倍数、重新考虑现金派发是三个重要方面。
”
“基本面也就是企业业务未来现金流的折现价值”，基本面的提升是通过投资的现金流回报和营业资产的赢利性增长两种途径实现的。
“前者意味着提高过低的利润，后者则意味着增长。
”
“企业首先要对自己进行明确的定位，看自己需要的是努力做功课提高赢利能力，还是向前进通过扩大赢利业务来促进增长。
”“根据我们的经验，一家公司只能在同一时间成功作好一件事，如果企业试图实现两个目标，也就是力图实现增长摆脱亏损困境，其结局通常是哪个目标也达不到。
”
基本面的提升产生现金，于是有了自由资金现金流使用的问题。
自由现金流的分配带来的影响超过了自由现金流对TRS的直接贡献，例如增加公司赢利质量的可信度，显示管理层的决心等。
在以往，大多数管理者认为自由现金流的分配对总体TSR贡献不大，甚至会降低TSR，因为股东往往将这种分配看作是管理层对缺乏增长计划，无法找到有利再投资机会的承认。
然而，显著迹象表明，现在的投资者对高分配的价值创造战略的喜好程度要大得多。
“因为近年出现的大量公司治理与财务丑闻造成了投资者的信任危机。
”BCG北京办公室经理米嘉认为。
“利用估值倍数就是了解估值倍数的驱动因素，往往根据经验判断行业内投资者期望的主要估值驱动因素，并积极进行引导。
”林杰敏说。
“基本面价值、投资者期望和自由现金流是一个动态价值创造体系中不可分割的组成部分。
”BCG芝加哥办公室负责价值管理专项的EricOlsen 这样强调。
价值创造战略五步骤
关于价值创造战略，林杰敏给中国企业的管理者们提供了五点意见。
“企业管理者首先要了解自己的起点。
”林杰敏认为至少要了解几个方面定量定性的数据。
首先要了解公司过去价值创造的源泉是怎样的，公司内在基本面、投资者预期和自由现金流的演变历史是怎样的；严格审查当前业务计划产生的效果，实施这些计划将取得怎样的TSR；扩大分析范围，进而分析推动本行业价值创造的基本竞争趋势，行业顶尖公司是如何做的？什么是未来最重要的价值创造驱动因素，理解资本市场如何对本行业公司进行评估，如何解释你与最接近的竞争者之间在估值倍数上的差异；最后还要了解投资者，了解他们将什么因素放在优先地位，现有或目标投资者认为你的计划可信度如何。
第二步就是要选择恰当的TSR目标。
制定正确的目标其实更是一个两性平衡的实现问题：积极进取的目标和能持续保持的目标之间的平衡。
目标制定后，最好设想两到三个不同的TSR表现情况，并认真商讨辩论。
第三步是找出当前计划与目标计划的差异。
在设定目标的过程中，会发现高层管理者希望达到的TSR水平与公司目前计划中包含的目标之间存在差异。
这时，可以变化财务战略在短期内缩短这一差距，降低公司资产负债率就是一个不错的选择。
这样就可以降低资本成本，提高市盈率，并增加对风险规避型投资者的吸引力；加大股息发放不仅能增加股东回报，有时还能提高市盈率，加强内部约束，迫使经理人将现金从运营或业绩不佳的组合资产中释放出来。
但如果要显著缩短差距，企业管理者必须要寻找新的方法来提升基本面，这将影响战略。
比如，实现你的TSR目标是否
要求更高的增长？如果是，这种增长来自何处？多少来自内部投资，多少来自收购？增长与利润之间如何实现平衡？等等。
第四步是更重要的步骤，也就是要将战略清晰地传达给所有的业务负责人，要将TSR转化为部门经理人可以实施的量化经营目标，同时建立问责制度，设立专门的投资者关系职能部门实现投资透明。
第五步是不断反思战略，管理者自己必须经常反思他们的假设与重点，关键之处是在任何时候都要及时知道公司、行业、投资者构成正处于在整个周期的什么阶段，以及需要做什么才能相应转变价值创造三个维度之间的平衡。
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