项目管理(讲义项目组织与 团队组织
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非常经典的项目管理资料：项目组织与项目团队
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职能式组织结构的优点
• 在人员的使用上具有较大的灵活性。 • 技术专家可以同时被不同的项目使用。 • 同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 • 当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可
作为保 持项目技术连续性的基础。 • 职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。
24
职能式组织结构的缺点
10
组织设计过程的结果
组织图
－－职位说明书 －－组织手册
11
组织的特征
• 目的性： －－组织产生的原由和使命的体现
• 专业化分工： －－组织在分工的基础中形成
• 依赖性： －－组织内部职位相互联系
• 等级制度： －－组织存在一个上下级关系
• 开放性： －－组织与外部环境存在资源及信息交流
• 环境适应性： －－组织必须适应外部大环境才能发展
21
项目的组织形式
项目管理中常见的组织形式有三种： • 职能式 • 项目式 • 矩阵式
22
职能式
执行主管
项目协调
职能主管
职能பைடு நூலகம்管
职能主管
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职能式组织结构示意图
职能形式组织形式－－指项目任务是以企业中现有的职能部门作为承担任务的 主体来完成的。一个项目可能是由某一个职能部门负责完成，也可能是由多个 职能部门共同完成。在这种情况下，各职能部门之间与项目相关的协调工作需 在职能部门主管这一层次上进行。
46
如何利用非正式组织？
47
用组织设计解决管理难题
困惑：采用了最新的绩效评估体系却无法准确评出每个职位 对公司贡献的大小；订立了一大堆管理制度却效率低下；花 费了很大的成本挖到了高素质的人才却留不住。……
《项目组织与团队》课件
● 02
第二章 项目规划与目标设定
项目规划概述
项目规划是指在项目启动前对项目整体进行策划和安排，包 括确定项目的目标、范围、时间、成本、质量等各项要素。 项目规划的步骤包括需求分析、范围定义、任务分解、进度 计划等，其目的是为了确保项目能够按计划顺利进行，达到 预期效果。
项目目标设定
目标的重要性
缺乏沟通技巧、信 息传递不及时、语
言障碍等
沟通方式
口头沟通、书面沟 通、非语言沟通
冲突管理
冲突是不可避免的，可能因为利益分歧、角色冲突等原因产 生。了解冲突类型，采取合适的解决策略对团队发展至关重 要。
冲突管理
冲突的原因
利益冲突、关系冲 突、价值观冲突等
冲突解决策略
合作解决、竞争解 决、回避冲突等
团队合作关键
信任
建立互信基础
目标
共同目标导向
责任
明确分工任务
● 06
第六章 项目总结与展望
01 清晰的项目目标
明确目标方向
02 有效的沟通与协作
团队合作默契
03 有效的风险管理
及时应对挑战
01 项目管理技术趋势
数字化转型
02 团队管理模式变革
灵活多样的管理方式
03 项目管理工具的创新
智能化工具应用
团队惩罚方法
惩罚的目的
引导团队行为
惩罚的方式
警示示范
惩罚的原则
公正公平
01 激励与奖惩的平衡
避免激励过度
02 管理者的角色
激发团队潜力
03 激励与奖惩的效果评估
追踪绩效
团队管理要点
沟通
倾听团队成员意见 清晰传达目标
协作
强调团队合作优势 分工明确
工程项目管理组织讲义
适合于有多个规模及复杂程度不同的 项目的公司。
项目管理的组织
• 组织与系统、组织与目标的关系 • 职能型组织结构 • 项目型组织结构 • 矩阵型组织结构 • 组织结构模式选择一般方法 • 项目经理
项目经理的地位
项目经理
项目负责 人
负责项目的组织、计划及实施过程，
以保证项目目标的成功实现，是项目小 组的灵魂。
！
项目型组织结构的缺点
1. 管理成本高，资源配置效率低。
！ 2. 相对封闭的项目环境，不利于项目与外界的沟通，不
同的项目组难以共享知识、经验和人才。 3. 员工缺乏事业上的连续性和保障。 4. 各项目在组织目标、战略发展等方面难以协调，有碍 于统一指挥和总公司的战略发展。
现代管理中组织结构变革方向
组
否认问题的存在
织
转
变
过
当问题最终暴露，双方管理人员相互指责
程
中
的
可
随着相互信任的建立，双方管理人员
能 发
都愿意对其中部分问题负责
展
过 程
项目与职能部门管理人员面对面接触，
以解决问题
项目与职能部门人员开始正式或非正式地 预测可能出现的问题
矩阵型组织结构的优点
• 具有职能型组织结构的优点：
－ 资源配置有优势，有强大的技术支持，人员使用灵活，
总经理
研发部
生产部
营销部
财务部
人事部
制造业公司典型的职能型组织结构
职能型组织结构案例二
CEO
人力部副总裁
财务部副总裁
市场部副总裁 工程部副总裁 制造部副总裁 供应部副总裁
系
电
软
机
技
统
项目管理-2项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
现代的观点
劳动分工产生的人员 非经济（厌倦、疲劳、 压力、低生产率、劣 质品、常矿工、高流 动率等）会超过专业 化的经济优势 给予员工多种工作去 做 允许完成一个完整全 面的工作 组合到一个团队
生 产 率
劳动分工
授人以鱼不如授人以渔
统一指挥
授人以鱼不如授人以渔
职权与职责
传统的观点 职权：管理职位所固有的 发布命令和希望命令得到 执行的权力 职责：得到权力的人员所 承担的责任 职权与职责对等 职责不可以下授 区分执行职责和最终职责 执行职责可以下授 最终职责应当保留 直线职权：给予管理者管 理下属的权力 参谋职权
授人以鱼不如授人以渔
讲课内容 组织与项目组织 项目组织结构 项目组织结构的选择
朱明工作室
zhubob@
授人以鱼不如授人以渔
1.1 为什么需要组织？
朱明工作室
zhubob@
目标
约束
委托
组织
人员
授人以鱼不如授人以渔
组织的定义与过程
朱明工作室
zhubob@
朱明工作室
zhubob@
2.项目组织与项目团队
主讲：朱明
高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 汽车维修高级考评员
授人以鱼不如授人以渔
第二章项目组织与项目团队
朱明工作室
zhubob@
1. 项目组织及其特点 2. 项目组织形式 3. 项目管理办公室 4. 项目团队 5. 项目经理
——————— [美]Harold Koontz
授人以鱼不如授人以渔
1.3 组织设计的原理
劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理跨度 部门化
第8章 项目组织与团队管理
(5) 项目团队的组建
1）挑选有能力的人参加项目工作 项目成员应具有的素质：
类似项目的经验；有关方法和工具的专门技 术及经验；商业经验；解决问题的能力；雄心、 创造性、精力；技术；沟通技巧；奉献精神。
2）挑选性格适宜的项目成员
(5) 项目团队的组建
3）组建项目组的技巧
建立一个基础广泛的项目组 当一个正儿八经的领导 树立并保持项目组的团队精神 争取管理部门的支持 向项目成员通报情况
(3) 项目组织结构的选择
1）项目组织结构的变化系列
图8-7 组织结构的变化
表 8-1 组织形式 特征 项目经理的权限 全职工作人员的比例 项目经理任务 职能式
主要项目组织结构的特点 矩阵式 项目式 强矩阵式 中等到大 很高甚至全权 85％～100％ 全职 项目经理 全职
弱矩阵式 很少或没有 几乎没有 兼职 有限 0～25％ 兼职 项目协调员 兼职
(2) 项目组织的类型
3）矩阵式式组织 弱矩阵式组织 强矩阵式组织 平衡矩阵式组织
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
（绿色表示参与项目活动的职员） 图8-3 弱矩阵式组织结构
总经理 职能经理 职员 项目协调 职员 项目经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员
2)组织 2)组织
开发项目组织图； 对项目中的各职位进行描述，列出项目主要监管 人员的职责、范围； 参与项目主要监管人员的挑选； 开发项目所需的人力资源； 定期对项目组织进行评价，必要的时候对项目组 织结构及人员进行变动。
3)指导 3)指导
指导项目合同中规定的所有工作； 在项目组中建立决策系统，以便在适当的层次 进行决策； 促进项目主要监管人员的成长； 设立项目经理目标，并为主要监管人员建立绩 效标准； 培养团队精神； 辅助解决存在于承担项目的不同部门或小组之 间的分歧或问题； 对项目总体进展情况保持了解，以避免或减少 潜在问题的发生； 对关键问题确立书面的战略指导原则，清楚定 义责任和约束。
项目组织与项目团队
项目组织与项目团队项目组织与项目团队一、项目组织项目组织是项目实施的基础，它是指根据项目的特点和目标，按照一定的组织结构形式，将项目相关的人员、资源、任务、权力等进行有效组合和协调，以实现项目目标的过程。
项目组织可以分为以下几种类型：1.直线式项目组织2.直线式项目组织是一种传统的组织形式，它按照直线式结构进行组织，具有明显的等级关系和严格的职责范围。
在这种组织形式中，项目经理是最高领导，负责整个项目的协调和决策，下面设置不同的职能部门，每个部门负责不同的任务和职责。
这种组织形式的优点是结构简单、职责明确、决策迅速，适用于规模较小、技术较为简单的项目。
但是，对于大型复杂项目来说，这种组织形式可能会出现协调困难、信息传递不畅等问题。
3.职能式项目组织4.职能式项目组织是将项目的各项工作按照职能的不同进行划分，每个职能部门负责不同的任务和职责。
在这种组织形式中，每个职能部门都有自己的领导，他们负责本部门的任务和职责，并向项目经理汇报工作。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个职能部门的专业优势，但是对于跨部门的协调和信息共享可能会存在困难。
5.矩阵式项目组织6.矩阵式项目组织是一种较为灵活的组织形式，它结合了直线式和职能式的优点，同时避免了它们的缺点。
在这种组织形式中，项目经理和职能部门都有相应的权力和责任，项目成员既对项目经理负责，又对职能部门负责。
这种组织形式的优点是能够充分发挥每个成员的专业技能和资源优势，同时能够实现跨部门的协调和信息共享。
但是，由于存在双重领导和双重责任，可能会出现协调困难和信息混乱等问题。
7.虚拟项目组织8.虚拟项目组织是一种新型的组织形式，它利用信息技术将不同地域、不同领域的资源进行整合和利用。
在这种组织形式中，项目成员可以来自不同的地区、不同的行业领域，他们通过网络平台进行协作和沟通。
虚拟项目组织的优点是能够充分利用各种资源优势，提高项目的效率和质量，但是它需要较高的信息技术支持和管理能力。
项目组织管理与项目团队
项目经理的素质；
项目经理的素质： （1）知识素质 专业技术知识的深度 综合知识的广度 管理知识水平
（2）品格素质 性格品质 道德品质
项目经理的能力；
项目经理的能力：
（1）领导能力 （2）人际交往能力 （3）人员开发能力 （4）处理问题的能力 （5）建设项目团队的能力
项目经理的选择。
团队绩效考核的内容有哪些？
团队绩效考核是事后考核工作的结果，是绩效管理 的重要组成部分。团队绩效考核就是对团队完成其 职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的 衡量和评价，直接体现出团队在项目中的价值大小 ，是绩效考核的核心内容。
团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划 考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不 同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考 评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确 定。
项目团队的发展阶段；
团队建设活动过程包括如下： 1 形成阶段 2 磨合阶段 3 规范阶段 4 表现阶段 5 解散阶段
项目团队绩效
影响项目团队绩效的因素： 1. 团队精神 2. 项目经理 3. 团队目标的明确性 4. 信息沟通 5. 激励机制 6. 团队规章制度 7. 团队成员职责明确性 8. 约束机制
含义：矩阵型组织结构是为了最大限度地利用组织 的资 源而发展起来的，是由职能型组织结构和项目型组织结构 结合而成的一个混合体。
类型：
1）弱矩阵型组织结构 项目经历权力<职能经理的权力 2）强矩阵型组织结构 项目经历权力>职能经理的权力 3）平衡矩阵型组织结构 项目经历权力≈职能经理的权力
可以从公司内部选拔、培养，也可以从公司外部招 聘。
选拔项目经理主要考虑的因素： 项目的特点、候选人的素质、候选人的能力
项目管理——项目组织与项目团队共73页文档
目管理体制，包括自身为项目业主的组织和靠为他人执行 项目获得收入的组织，
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管
理体制。
有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采
用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
Project Management
（三）矩阵型的组织结构
矩阵型的组织是职能型和项目型 的混合体，既具有职能型组织的特征 又具项目型组织的特征。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
职能部门经理
雇员P 雇员
雇员P
（协调人）
职能部门经理 雇员 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员 雇员 雇员P
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
项目经理主管
项目经理 项目经理 项目经理
职能部门经理
雇员
雇员P 雇员P
职能部门经理
直线指挥部门
雇员P
雇员
雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
10.01.2020
图2－3（C）
强矩阵型组织结构示意图
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
这种组织具有明确的等级划分，每一 个雇员都有一个明确的上级。
10.01.2020
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
Project Management
有的组织将自己的业务按项目方式来管理，而采取项目管
理体制。
有些组织，其主要的业务不是以项目方式运作的，通常采
用非项目管理体制（制造行业、全新行业的公司）。
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第一节 项目组织
Project Management
（三）矩阵型的组织结构
矩阵型的组织是职能型和项目型 的混合体，既具有职能型组织的特征 又具项目型组织的特征。
10.01.2020
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第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
职能部门经理
雇员P 雇员
雇员P
（协调人）
职能部门经理 雇员 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员 雇员 雇员P
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第一节 项目组织
项目协调层次
总经理
Project Management
项目经理主管
项目经理 项目经理 项目经理
职能部门经理
雇员
雇员P 雇员P
职能部门经理
直线指挥部门
雇员P
雇员
雇员P
直
直
线
线
部
部
门
门
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图2－3（C）
强矩阵型组织结构示意图
江西师范大学商学院
第一节 项目组织
这种组织具有明确的等级划分，每一 个雇员都有一个明确的上级。
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第一节 项目组织
总经理
职能部门经理
直线部门经理
Project Management
项目管理之项目组织与团队
– 项目经理的地位；
– 项目组织与职能部门之间的关系；
– 项目团队成员；
– 项目组织结构。
• 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的 项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目 式组织。
职能式组织
• 把一个项目放在公司某一个与项目有最 密切关系的职能部门中进行。通常可以 由该职能部门的经理兼任项目经理，项 目主要成员均为该职能部门的员工。必 要时，其他职能部门可以提供协助。这 种组织形式适合于规模较小、单一专业 领域的项目。
项 目 式 矩 项目经理高于职能部门
阵
经理
很少（少于三分 之一）或只有项
目经理
约二分之一
三分之二以上
心完工后失业； • 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源
利用率； • 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优
化； • 可以在多个项目上使用同一人力资源； • 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。
矩阵式组织的缺点：
• 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； • 各职能部门之间的权力斗争； • 对资源的争夺； • 项目经理对项目成员没有足够的权力； • 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； • 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； • 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； • 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原
– 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育 程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求 也较高。
两个组织上的问题
• 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整 个公司中与其他各部门的关系；
• 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目 组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的 情况考虑一些关键的因素：
• 组织实际上是专业分工协作的必然产物。 • 专业分工有利于提高员工在某一方面的
– 项目组织与职能部门之间的关系；
– 项目团队成员；
– 项目组织结构。
• 按项目组织与公司的关系，可以有三种形式的 项目组织：职能式组织、矩阵式组织和纯项目 式组织。
职能式组织
• 把一个项目放在公司某一个与项目有最 密切关系的职能部门中进行。通常可以 由该职能部门的经理兼任项目经理，项 目主要成员均为该职能部门的员工。必 要时，其他职能部门可以提供协助。这 种组织形式适合于规模较小、单一专业 领域的项目。
项 目 式 矩 项目经理高于职能部门
阵
经理
很少（少于三分 之一）或只有项
目经理
约二分之一
三分之二以上
心完工后失业； • 项目与职能部门共享人力资源，可以提高资源
利用率； • 多职能部门的参与有利于项目的技术和管理优
化； • 可以在多个项目上使用同一人力资源； • 可以同时兼顾项目和职能部门的需要。
矩阵式组织的缺点：
• 项目经理和职能部门经理之间的权力斗争； • 各职能部门之间的权力斗争； • 对资源的争夺； • 项目经理对项目成员没有足够的权力； • 一个员工同时面对两个老板时的忠诚度问题； • 同时向两个老板汇报工作，增加工作量； • 职能部门不愿意派优秀员工给项目经理； • 员工从事项目工作可能导致失去在职能部门的原
– 项目组织中的成员大多是各方面的专家，受教育 程度较高，工作能力较强，对工作自主性的要求 也较高。
两个组织上的问题
• 确定项目与其所在公司的关系，项目组织在整 个公司中与其他各部门的关系；
• 项目组织内部的结构和团队建设。在决定项目 组织的形式和结构时，需要结合项目和公司的 情况考虑一些关键的因素：
• 组织实际上是专业分工协作的必然产物。 • 专业分工有利于提高员工在某一方面的
第三讲 项目组织与团队
形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格 (Directive style)
磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格
(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格 (Delegative style)
3. 三类人员对项目成功起关键作用 与项目保持着长期联系的项目团队高级成员 项目经理需要经常与此保持联系的人员 具有项目成功所需特殊技能的人员
项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证 而且也能满足成员的需求
项目团队的特征
共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 高度的凝聚力与民主气氛
项目团队成员之间的冲突
总经理 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职能型组织形式
总经理 Chief Executive
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目冲突的来源最初阶段是筹划和策略,中间 阶段是技术和进度问题,进度和人的问题出现 项目接近终止阶段 大部分冲突是由于人民从各自专业角度和各自 部门角度出发审视项目的结果 冲突存在于项目的各个阶段 项目经理必须具有良好的政治敏感性,处理的 基本原则是将"输--赢"的局面变为"双赢"
磨合阶段(Storming)------影响型的领导风格
(Selling or Influence style) 规范阶段(Norming)------参与型的领导风格 (Participative style) 执行阶段(Performing)---授权型领导风格 (Delegative style)
3. 三类人员对项目成功起关键作用 与项目保持着长期联系的项目团队高级成员 项目经理需要经常与此保持联系的人员 具有项目成功所需特殊技能的人员
项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证 而且也能满足成员的需求
项目团队的特征
共同认可的明确的目标 合理的分工与协作 高度的凝聚力与民主气氛
项目团队成员之间的冲突
总经理 Chief Executive
项目经理主管 Manager of Project Managers
项目经理 Project manager 项目经理 Project manager 项目经理 Project manager
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职能型组织形式
总经理 Chief Executive
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职能经理 Functional Manager
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
项目冲突的来源最初阶段是筹划和策略,中间 阶段是技术和进度问题,进度和人的问题出现 项目接近终止阶段 大部分冲突是由于人民从各自专业角度和各自 部门角度出发审视项目的结果 冲突存在于项目的各个阶段 项目经理必须具有良好的政治敏感性,处理的 基本原则是将"输--赢"的局面变为"双赢"
项目管理--组织与团队
全职
全职
(3)影响组织选择的关键因素 影响因素 不确定性 职能式 低 矩阵式 高 项目式 高
所用技术
复杂程度
标准
低
复杂
中等
新
高
持续时间
规模 重要性 客户类型 对内部依赖性
短
小 低 各种各样 弱
中等
中等 中等 中等 中等
长
大 高 单一 强
对外部依赖性
时间局限性
强
弱
中等
中等
强
强
项目经理的权 限 全职工作人员 的比例
项目经理投入 时间 项目经理的常 用头衔 项目管理行政 人员
很少或没有 几乎没有
半职 项目协调员
有限
小到中等
中等到大
很高，甚至 全权 85%~100%
全职 项目经理
0~25%
半职 项目协调 员 兼职
15%~60%
全职 项目经理
50%~95%
全职 项目经理
兼职
半职
以企业中现有的职能部门作为承担的主体。
职能式组织结构的优点
•在人员的使用上具有较大的灵活性。
•同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。 •当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连 续性的基础。 职能式组织结构的缺点 •工作方式面向本部门活动，而不是项目问题和客户的。 •没有一个人承担项目的全部责任,对客户要求的响应迟缓。 •调配给项目的人员，其积极性往往不是很高。
第一节
项目组织
1.项目组织的含义及原则
2.项目的组织形式
3.组织结构的选择及比较
1.项目组织的含义Байду номын сангаас原则
组织包括两个方面的含义：各生产要素相结合的形式和制度，即组织结
项目组织管理-课件讲义.pdf
项目组织管理 1. 组织目标单一，工作内容庞杂项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。
为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。
从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作。
从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系，如地质勘察单位、工程设计单位、投资者、工程施工队、物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还要与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。
因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。
2. 项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。
3. 项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。
要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构，使组织体进发出巨大的能量。
4. 项目经理是项目组织的关键 （一）项目组织的特征一、项目管理组织制度及类型1组 织是一切管理活动取得成功的基础，包括与所要做的事情、相关的人、资源及其相互关系。
“组织”既是一个动词，又是一个名词。
当“组织”是名词的时候，是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的实体概念；当“组织”是动词的时候，是指组织工作。
项目组织是指为了完成某个特定的任务而由不同的部门、不同专业的人员所组成的一个特别的工作组织。
项目组织管理命令统一原则（二）设置项目组织机构的原则2项目组织管理1．直线职能型组织结构（三）项目管理组织的类型 3 特点：专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。
但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。
项目管理组织讲义(PPT 34张)
26.02.2019
4
项目组织与项目管理组织
项目WBS 项目管理工作（职能）
项目工作分配表
项目管理责任矩阵
项目组织
项目管理组织
项目专业性工作（包括管理工作） 项目管理工作，按照管理职能分解； 组织包括业主、工程师（监理）、 组织包括合同、技术、计划、安全… 承包商、供应商等 业主、工程师（监理）、承包商、供应商 等都需要建立项目管理组织。
工程质 量管理
施工材料半成品质量监督 协助确定甲供材料、设备
26.02.2019
管理 职能
工程 造价 管理
工作内容 审核预算、审查设备、材料、工程价款 编制已完工程报表 工程成本分析、控制、评估 材料设备计划及采购申请
项目 经理
J J J P J
技术 组
施工 组
计划财 务组
合同 组
F
质量 组
资源 组
29
17～18世纪，工程承包企业出现，业主发包，签 订工程承包合同。而建筑师负责规划、设计、施工监 督，并负责业主和承包商之间的纠纷调解，实质上就 是为业主进行项目管理。 19～20 世纪出现总承包企业，形成一套比较完整 的总承包――分包体系。 20世纪，工程的承包方式出现多元化，建筑领域 的高度社会分工导致设计和施工的专业化。同时在设 计和施工中分离出专业化的项目管理（咨询）。
责任分配矩
阵 部门职能说 明 等等
项目经理部组建过程
26.02.2019 18 Back
第二节 项目经理部
三、对项目团队的要求（团队精神） 一个成功的项目管理团队往往具有如下特征： （1）有明确的共同的目标，所有成员对目标应有共 识。 （2）有合理的分工和合作。 （3）项目经理应创建一种积极、信息、和谐的工作 环境。 （4）在项目经理部中公平、公正处理事务。 （5）有效的沟通。 （6）注重组织每个成员的发展。