准时交期生产计划及流程管理.pptx
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生产计划与交期管理培训(经典教材)PPT课件
1 2
华为
通过精准预测市场需求，结合企业资源状况，制 定合理的生产计划，确保产品按时交付。
丰田
采用准时生产方式（Just-In-Time），通过精细 的计划和流程管理，实现高效的生产和交货。
3
苹果
通过强大的供应链管理和创新的产品设计，确保 产品从设计到生产再到交付的整个过程都严格按 计划进行。
行业领先企业的生产计划与交期管理实践
加强内部沟通与协作
确保各部门之间信息畅通，协同应对生产计划变更，减少混乱和延 误。
交期延误的预防与补救措施
制定应急预案
针对可能出现的延误情况，制定 相应的应急预案，以便快速响应。
定期监控进度
通过定期检查和评估生产进度，及 时发现潜在延误风险，采取措施预 防。
优化生产流程
通过改进生产工艺、简化流程等方 式，提高生产效率，减少延误发生。
部门和人员。
生产计划的优化方法
资源整合
根据生产计划的需求，合理整合和配 置企业内外部资源，提高资源利用效 率。
调整生产工艺
根据产品特性和市场需求，调整生产 工艺，提高生产效率和产品质量。
引入先进的生产管理技术
如采用精益生产、敏捷制造等先进的 管理方法和技术，提高生产计划的执 行效果。
持续改进
在生产计划执行过程中，不断收集反 馈信息，对计划进行持续改进和优化。
01 02
提升全局观和战略思维能力
在生产计划与交期管理中，需要综合考虑市场需求、企业资源、供应商 状况等多个因素，有助于培养个人在工作中具备更全面的视角和战略思 维能力。
增强沟通和协调能力
生产计划与交期管理往往涉及多个部门和多方利益相关者，需要良好的 沟通和协调能力来确保计划的顺利实施。
生产计划与交期管理ppt课件
生产计划的安排方法
一、计划生产（订货生产）的年或季生产计划： 前题条件的考虑：
1. 库存政策： (1)成品与半成品库存要多少？ (2)淡旺季的库存各多少？ (3)产品生命周期（LC=Life Cycle）策略的影响有多大？ (4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。
2. 销售预测: 这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测
物料供料不及 缺料情况严重 停工、怠料、变计划
生产交期>交货交期 预测订单不准 库存太多
积压资金、管理浪费
生管压力重重，吃力不讨好，因为:
生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:
如何提高生产计划的准确率？是 当今制造业的共同难题，也是当 务之急着要解决的困境。
首先探讨影响生产计划准确性的 因素有哪些？
2727每小时生产进度控制表每小时生产进度控制表不良数不良数差异原因差异原因绩效绩效产量产量不良率不良率线长日期每小时时段计划产量每小时累计每小时累计信号实际产量每小时累计每小时累计信号2828交期管理的意义及目的交期管理的意义及目的指业务接单开始至产品出货到客户手中为指业务接单开始至产品出货到客户手中为止的时间管理即为止的时间管理即为交期管理交期管理目的是借由目的是借由管理的功能将交期时间不只不延误还要缩管理的功能将交期时间不只不延误还要缩到愈短愈好才愈有竞争力Leabharlann (二)属于制造部门的问题:
生产技术有待加强，准备工时长 制程品质不良时有发生，重制返工多 换模换线时间太长 设备故障率高，可动率低
(三)属于营业部门的问题
1.短交期、多样、少量订单特多； 2. 临时客户插单情况严重。
(四)属于资材部门的问题
1. 采购/ 外协管理能力不足； 2. 供应商交期不准，延误交期司空见惯； 3. 库存料帐不准； 4. 缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划
确保交期生产计划与管理实务PPT课件
确保交期的生产计划与管理实务
整体概述
概况一
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概况二
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2
课程大纲
1. 生管的工作职责与目标 2.排程要领与演练 3.急单插单的解决技巧 4.小批量多机种的处理方法 5.产销失调的解决对策 6.生产线平衡技巧与改善
15
第五章: 排程要领与演练
计划排程的要素：
①.优先率 ②.标准产能情况 ③.人/机状况 ④.物料情况 ⑤.成品库存情况 ⑥.品质状况 生产进程管制表， 适时跟踪进程 优先管制：为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建 立工作之优先顺序。
第五章: 排程要领与演练
优先管制的前提资料：
① 作业前置时间； ② 订单规定的时间； ③ 作业标准工时。
5
第二章:生管的工作职责与目标
生管(PMC)的工作职
责:
1).协调销售计划; 2).分析产能负荷; 3).制定生产计划; 4).制定物料计划; 5).生产数据统计; 6).控制生产进度; 7).生产异常协调。
生管(PMC)的工作目标: 1).客户订单按时出货; 2).生产物料保障; 3).优化的流程任务安排； 4).保障人员与设备等的
11
第四章:生产计划编排要素
生产计划的时间跨度:
①短期—日/周生产计划:在满足五大编排要素的前提下,生产部门日常生产 执行的唯一标准。
②中期—月生产计划:每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与 相应调整(生产、物料、销售) 。
③长期— 主生产计划:以推移图的方式,结合现有订单与实际状况,动态体现 各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及 订单的需求。
整体概述
概况一
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概况二
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课程大纲
1. 生管的工作职责与目标 2.排程要领与演练 3.急单插单的解决技巧 4.小批量多机种的处理方法 5.产销失调的解决对策 6.生产线平衡技巧与改善
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第五章: 排程要领与演练
计划排程的要素：
①.优先率 ②.标准产能情况 ③.人/机状况 ④.物料情况 ⑤.成品库存情况 ⑥.品质状况 生产进程管制表， 适时跟踪进程 优先管制：为一项优秀的生产管理与控制工具，它以优先率建 立工作之优先顺序。
第五章: 排程要领与演练
优先管制的前提资料：
① 作业前置时间； ② 订单规定的时间； ③ 作业标准工时。
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第二章:生管的工作职责与目标
生管(PMC)的工作职
责:
1).协调销售计划; 2).分析产能负荷; 3).制定生产计划; 4).制定物料计划; 5).生产数据统计; 6).控制生产进度; 7).生产异常协调。
生管(PMC)的工作目标: 1).客户订单按时出货; 2).生产物料保障; 3).优化的流程任务安排； 4).保障人员与设备等的
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第四章:生产计划编排要素
生产计划的时间跨度:
①短期—日/周生产计划:在满足五大编排要素的前提下,生产部门日常生产 执行的唯一标准。
②中期—月生产计划:每月进行整体分析、指导各生产要素的前期准备与 相应调整(生产、物料、销售) 。
③长期— 主生产计划:以推移图的方式,结合现有订单与实际状况,动态体现 各生产要素的负荷状况,以指导订单的评估、物料和生产的准备、以及 订单的需求。
生产计划与交期管理教材(PPT 78张)
提升企业竞争力
打造长青企业
生产管理的意义
生产管理具有广义与狭义两种意义。狭义的生 产管理专指如何计划与管制生产工作，广义的 即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配 合与发展而言。 不管是广义或狭义的解释，生产管理的意义归 根究底可以用以下简单几句表示： 「以经济的原则有效应用设备、原材料、与人力 使能在规定期间内制造一定的，与所需要的品 质产品之各种活动」。
标准工时计算公式
____ 工时 ____ 工时
实测工时
____
)
____
正常工时＝实测工时 ( 1 +评比系数
评比：熟练度、努力度、工作环境、一致性 标准工时＝正常工时 ( 1 + 宽放率 ) 宽放：生理宽放、疲劳宽放、管理宽放、特殊宽放
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线平衡之運算方式
平衡损失指标： CT即节拍时间＝MAX（各工序分配时间） 分配时间＝作业时间÷ 工序总人数 平衡率越高，代表“流程稼动率”越高
打档块/ 排盘 6.5
提升企业竞争力
打造长青企业
生产线 平衡分析（改善前）
瓶颈工序： 平衡率计算： ∑分配时间= 节拍时间CT= 工序数N= 平衡率LB= 生产浪费分析： 平衡损失率=
提升企业竞争力 打造长青企业
生产流程改进（改善后）
6 5.5 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 系列1
提升企业竞争力 打造长青企业
订货生产型
提升企业竞争力
打造长青企业
混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
提升企业竞争力
பைடு நூலகம்
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理课件
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产计划与物料控制-准时生产与零库存管理
生产与运作管理-准时生产制34页PPT
பைடு நூலகம்
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
生产与运作管理-准时生产制
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
生产与运作管理-准时生产制
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
生产与运作管理准时生产制(PPT34页)
，及其它長期的決策，以确保制造程序的最佳化。
理-准时生产制
JIT对运输的影响
同一个人日復一日的驾驶卡車，运送材料至现场，將 它們存放在它們应存放的地方，然后在电脑系統上输 入收貨信息。
由一个客戶从許多的供应商处取得貨品，而不是由一 个供应商將貨品运送到許多的客戶。
签约的貨运公司会依正規的、事先指定的路线來服务 他們的顾客。
精细生产——Lean Production
– 精细生产起源于日本丰田公司，与JIT既有区别又有联系 ，但他们的本质、目标都是一样的。
本节主要内容：
– 精细生产方式 – 精细生产的基本思想 – 精细生产的主要内容
理-准时生产制
精细生产方式的出现
丰田认为：大量生产方式不适于日本 汽车生产需要大量冲压件。“3分钟换模”使加工不
例题： P426
理-准时生产制
习题
一印刷电路生产厂，每日需求量为900块PCB ，用小容器运送，每个容器装15块PCB，一个容 器花费0.05个工作日的生产时间，等待和运输时 间是0.12个工作日。安全库存为生产周期内需求 的8%。请确定所需的传送看板和生产看板数量 。
理-准时生产制
解：
看板总需要量： 用11块看板，T看板需要： 用11块看板，P看板需要：
完全按顾客要求
标准化品种单一 品种规格多样系列化
加工设备和工艺装备
通用 灵活 便宜
专用 高效 昂贵
柔性高 效率高
分工与工作内容
粗略 丰富多样
细致 简单 重复 较粗 多技能 丰富
操作工人
懂设计制造具有高操作技艺 不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
低
理-准时生产制
JIT对运输的影响
同一个人日復一日的驾驶卡車，运送材料至现场，將 它們存放在它們应存放的地方，然后在电脑系統上输 入收貨信息。
由一个客戶从許多的供应商处取得貨品，而不是由一 个供应商將貨品运送到許多的客戶。
签约的貨运公司会依正規的、事先指定的路线來服务 他們的顾客。
精细生产——Lean Production
– 精细生产起源于日本丰田公司，与JIT既有区别又有联系 ，但他们的本质、目标都是一样的。
本节主要内容：
– 精细生产方式 – 精细生产的基本思想 – 精细生产的主要内容
理-准时生产制
精细生产方式的出现
丰田认为：大量生产方式不适于日本 汽车生产需要大量冲压件。“3分钟换模”使加工不
例题： P426
理-准时生产制
习题
一印刷电路生产厂，每日需求量为900块PCB ，用小容器运送，每个容器装15块PCB，一个容 器花费0.05个工作日的生产时间，等待和运输时 间是0.12个工作日。安全库存为生产周期内需求 的8%。请确定所需的传送看板和生产看板数量 。
理-准时生产制
解：
看板总需要量： 用11块看板，T看板需要： 用11块看板，P看板需要：
完全按顾客要求
标准化品种单一 品种规格多样系列化
加工设备和工艺装备
通用 灵活 便宜
专用 高效 昂贵
柔性高 效率高
分工与工作内容
粗略 丰富多样
细致 简单 重复 较粗 多技能 丰富
操作工人
懂设计制造具有高操作技艺 不需专门技能
多技能
库存水平
高
高
低
制造成本
高
低
生产计划与物料控制--准时生产与零库存管理(ppt90页)
0.37d
2
wash I
CT=0.2s 9,000 op=? c/o=
Up=100% 0.37d
0.2s
3
dry
CT=0.5s op=? c/o=
Up=100%
I
9,000
0.Байду номын сангаас7d
20
T&R CT=5.2s
op=1 c/o=40m Up=95%
5.2s
I
21
QC I
22
pack I
2,000 CT=0.45s 5,000 CT=0.1s 12,000
记录历史数据以不断改善运行(yùnxíng)能力
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间
- Change over 换型次数和时间
- Planned down time 方案停机时间
- Quality loss 质量损失
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。
10
第十页，共九十一页。
★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生
产方式为代表(dàibiǎo)的日本式生产方式在西 方兴旺国家以及开展中国家应用情况的根 底上，于1990年提出的一种较完整的经营 管理理论。
11
第十一页，共九十一页。
物料(wù liào)运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
23
第二十三页，共九十一页。
Material Movement and Pull System
物料运动和拉动(lā 系统 dònɡ)
2
wash I
CT=0.2s 9,000 op=? c/o=
Up=100% 0.37d
0.2s
3
dry
CT=0.5s op=? c/o=
Up=100%
I
9,000
0.Байду номын сангаас7d
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T&R CT=5.2s
op=1 c/o=40m Up=95%
5.2s
I
21
QC I
22
pack I
2,000 CT=0.45s 5,000 CT=0.1s 12,000
记录历史数据以不断改善运行(yùnxíng)能力
- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等 - Down time 故障维修时间
- Change over 换型次数和时间
- Planned down time 方案停机时间
- Quality loss 质量损失
③受新劳工法保护，日本不能象美国随时解雇工人。
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第十页，共九十一页。
★精益生产方式 精益生产方式是美国在全面研究以JIT生
产方式为代表(dàibiǎo)的日本式生产方式在西 方兴旺国家以及开展中国家应用情况的根 底上，于1990年提出的一种较完整的经营 管理理论。
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第十一页，共九十一页。
物料(wù liào)运动和拉动系统
地址 0017-0010-002R
拉动系统
配料
我们只在需要的时候发运需要的物料
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第二十三页，共九十一页。
Material Movement and Pull System
物料运动和拉动(lā 系统 dònɡ)
生产计划与交期管理ppt课件
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订货生产型
提升企业竞争力
打造长青企业
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混合生产型
适用于前段半成品共用性高之产品 可采用存货生产，后段个别规格再 使用订单生产。
提升企业竞争力
打造长青企业
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生产管理作业流程
生产排程
生
制造途程之安排
产
制造日程之安排
计
划
工作指派
生
制造
产
管
制
进度跟催
提升企业竞争力
打造长青企业
生 产 管 理
14
详细的作业计划 周日计划
物料需求计划 需要什么物料 满足月计划?
月计划 每种产品将 生产多少单位?
综合计划 所有产品的总体 生产计划是什么? 一般为年销货计划
提升企业竞争力
打造长青企业
22
制造途程的安排
制造途程之安排(Routing)系指产品由____到____ 所经过之一连串制造过程之安排。任何产品之制 造必须过某些过程，而制造途程安排之目的在于 决定制造过程操作方法、机器之负荷与人工的配 合，并设法使产品制造时间最短、产品生产路线 最短、产品成本最低、机器负荷平均、产品品质 均匀优良。因此工厂里之生产管理要做得优良， 则对制造途程的安排不可不下一番工夫。 制造途程若安排得十分理想，则制造日程之安排、 工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应 手，因此制造途程之安排可作为制造日程之安排 、工作指派与工作进度跟催之依据。
质产品提之升各企业种竞活争动力」。 打造长青企业
4
生产管理的组织
生管科
生管员甲
资
生管员乙
料
统
生管员丙
计
生管员丁
员
生管员戊
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A单： 优先率 = 28÷[2000/96+10]=28/30.8≈0.9 B单： 优先率 = 15÷[5000/600+10]=15/18.3≈0.82 C单： 优先率 = 20÷[600/75+12]=20/16=1.25 D单： 优先率 = 22÷[900/130+9]=22/16=1.38 E单： 优先率 = 28÷[（10500-5000
2）产品B，订单量5000PCS，标准产能/8H.26人，2机 为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。
3）产品C，订单量600PCS，标准产能/8H.18人，2机 为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。
排程要领与演练
优先率排程演练：
★举例：
4）产品D，订单量900PCS，标准产能/8H.9人，1机为 130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天。
排程要领与演练
排单的原则：（学员研讨）
♣ 交货期先后原则； ♣ 客户分类原则；
产能平衡原则： 数量少的材积小先排生产； 复杂的先排生产。
♣ 产能平衡原则；
♣ 工艺流程原则；
♣ 公司目标原则； 工艺流程原则：
♣
配套出货原则。
线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排 在哪一线，总生管检核的职责。
排程要领与演练
生管的工作职责与目标
二、生管的能力： ▪ 统筹计划能力； ▪ 电脑运用能力； ▪ 沟通能力； ▪ 熟悉产品的工艺流程； ▪ 分析判断能力； ▪ 数据处理能力。
生管的工作职责与目标
三、生管的性格： ▪ 跟踪到底责任心； ▪ 务实干练的做事风格； ▪ 急性泼辣的性格。
生管的工作职责与目标
1.生管的工作职责：（学员研讨）
5）产品E，订单量10500PCS，标准产能/8H.19人，2 机为1500PCS。订单交期12月15日，物料仓存货 5000PCS，其余采购需8天。
6）现有定单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余 人数35人），可于11月18日完单。
如何排定生产计划？（今日11月12日）
排程要领与演练
计算优先率：
秒表法 * 标准工时=净作业时间+宽放时间 * 如属单机作业，则标准产能=工作时数÷标准工时； * 如属流水作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，
再以工时数÷最长之标准工时。
影响生产排程的几个主要问题
少量多样化及其解决方案—— 1、设定合理的最小库存量； 2、建立无间断操作流程“流水线”，
按加工顺序排列设备； 3、快速换线、调机、换模； 4、培养多能工； 5、使用小型便宜的设备。
确保交期的生产计划与管制实务
讲师：
2006-02-17
目录
▪ 第一章：生管的工作职责与目标 ▪ 第二章：制造业生产计划的模式 ▪ 第三章：生产排程常见问题 ▪ 第四章：排程要领与演练 ▪ 第五章：影响生产排程的几个主要问题 ▪ 第六章：生产线平衡技巧与改善
生管的工作职责与目标
一、生管的工作目标： ▪ 客户订单如期交货； ▪ 生产物料及时上线； ▪ 优化的流程任务安排； ▪ 保障人员与设备等的高效利用。
/150+8]=28/45=0.62
排程要领与演练
优先率管制表
产品种类 E B A C D
优先顺序 优先率 物料状况
1
0.62
20
2
0.82
22
3
0.9
仓存500PCS，余22
4
1.0
24
5
1.25
21
排程要领与演练
标准产能计算
历史数据法 * 利用过去的生产数据进行统计与分析估算出标准产能 * 利用历史数据进行求平均数作为标准产能
生产排程常见问题
▪ 1、订单交期短； ▪ 2、换线频繁、进度落后； ▪ 3、紧急（插单）订单多； ▪ 4、产品设计开发变更频繁； ▪ 5、欠料频繁发生；
生产排程常见问题
▪ 6、制程不良品多； ▪ 7、设备或模具与人员不足； ▪ 8、排程技巧不佳，产品漏排； ▪ 9、产能不足，外包困难，工作调遣失误； ▪ 10、未建立产销制度。
制造业生产计划的模式
2、订单式生产模式： * 多种少量泛用设备。 * 客户决定规格、式样交期居多。 * 先销后产，预测不易。 * 消费产品，工业用品居多。
制造业生产计划的模式
3、混合 ●针对同规格但多家不同客户 （半成品或成品）----计划性。 ●针对可提供订购（月、季、半年或年） 计划之大客户或每月均会订购客户之品号 ----计划性。 ●其他订单式。
返工返修 ； ♥ 生产进度与生产计划同步 ； ♥ 控制紧急订单或临时取消订单，造成计划
频繁变更 ；
影响生产排程的几个主要问题
欠料对计划与交期的影响，解决对策— ♥ 实施准时制采购为重中之重； ♥ 距离较近的供应商； ♥ 与供应商保持长期关系； ♥ 小批量频繁送货； ♥ 长期合同协议；
影响生产排程的几个主要问题
协调出货计划 制定生产计划 控制生产计划 督促物料进度 分析产能负荷
产能： 一台机械在某一时间
所能完成的最大量。
负荷： 一台机械在某一时间所 要完成的量。
生产数据统计
生产异常协调
制造业生产计划的模式
制造业生产计划模式 1.计划性生产模式： * 少样多量，专用制程设备。 * 规格、式样、交期，大部分由生产者决定。 * 先产后销，预测比较准确。 * 专案工程，高科技产品多。
排程的要素—— ♠ 优先率 ♠ 标准工时、产能状况 ♠ 人机状况 ♠ 物料状况 ♠ 库存成品状况 ♠ 品质状况
排程要领与演练
至出货剩余的天数
= 优先率 工作所必需的天数 Nhomakorabea符合排程=1.0 超前排程＞1
落后排程＜1
排程要领与演练
优先率排程演练：
★举例：
1）产品A，订单量2000PCS，标准产能/8H.14人，1机 为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存货500PCS，其 余1500PCS采购需10天。
影响生产排程的几个主要问题
产销失调的解决方案—— ♥ 做好订单评审，控制超额接受订单； ♥ 完善的产能分析； ♥ 出货计划、生产计划、物料计划保持同步； ♥ 控制来料延迟与品质不良事件发生；
影响生产排程的几个主要问题
产销失调及其解决方案—— ♥ 做好关键机器保养，减少故障； ♥ 保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现
欠料对计划与交期的影响，解决对策——
♥ 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查； ♥ 注重对采购的控制与保持适当的安全存量； ♥ 针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，
2）产品B，订单量5000PCS，标准产能/8H.26人，2机 为600PCS。订单交期11月30日，物料采购需10天。
3）产品C，订单量600PCS，标准产能/8H.18人，2机 为75PCS。订单交期12月5日，物料采购需12天。
排程要领与演练
优先率排程演练：
★举例：
4）产品D，订单量900PCS，标准产能/8H.9人，1机为 130PCS。订单交期12月9日，物料采购需9天。
排程要领与演练
排单的原则：（学员研讨）
♣ 交货期先后原则； ♣ 客户分类原则；
产能平衡原则： 数量少的材积小先排生产； 复杂的先排生产。
♣ 产能平衡原则；
♣ 工艺流程原则；
♣ 公司目标原则； 工艺流程原则：
♣
配套出货原则。
线别多排的时候原则上是哪条线生产的就排 在哪一线，总生管检核的职责。
排程要领与演练
生管的工作职责与目标
二、生管的能力： ▪ 统筹计划能力； ▪ 电脑运用能力； ▪ 沟通能力； ▪ 熟悉产品的工艺流程； ▪ 分析判断能力； ▪ 数据处理能力。
生管的工作职责与目标
三、生管的性格： ▪ 跟踪到底责任心； ▪ 务实干练的做事风格； ▪ 急性泼辣的性格。
生管的工作职责与目标
1.生管的工作职责：（学员研讨）
5）产品E，订单量10500PCS，标准产能/8H.19人，2 机为1500PCS。订单交期12月15日，物料仓存货 5000PCS，其余采购需8天。
6）现有定单F，使用机台5台40人（剩余机台1台，剩余 人数35人），可于11月18日完单。
如何排定生产计划？（今日11月12日）
排程要领与演练
计算优先率：
秒表法 * 标准工时=净作业时间+宽放时间 * 如属单机作业，则标准产能=工作时数÷标准工时； * 如属流水作业，则首先找出流水线中最长之标准工时，
再以工时数÷最长之标准工时。
影响生产排程的几个主要问题
少量多样化及其解决方案—— 1、设定合理的最小库存量； 2、建立无间断操作流程“流水线”，
按加工顺序排列设备； 3、快速换线、调机、换模； 4、培养多能工； 5、使用小型便宜的设备。
确保交期的生产计划与管制实务
讲师：
2006-02-17
目录
▪ 第一章：生管的工作职责与目标 ▪ 第二章：制造业生产计划的模式 ▪ 第三章：生产排程常见问题 ▪ 第四章：排程要领与演练 ▪ 第五章：影响生产排程的几个主要问题 ▪ 第六章：生产线平衡技巧与改善
生管的工作职责与目标
一、生管的工作目标： ▪ 客户订单如期交货； ▪ 生产物料及时上线； ▪ 优化的流程任务安排； ▪ 保障人员与设备等的高效利用。
/150+8]=28/45=0.62
排程要领与演练
优先率管制表
产品种类 E B A C D
优先顺序 优先率 物料状况
1
0.62
20
2
0.82
22
3
0.9
仓存500PCS，余22
4
1.0
24
5
1.25
21
排程要领与演练
标准产能计算
历史数据法 * 利用过去的生产数据进行统计与分析估算出标准产能 * 利用历史数据进行求平均数作为标准产能
生产排程常见问题
▪ 1、订单交期短； ▪ 2、换线频繁、进度落后； ▪ 3、紧急（插单）订单多； ▪ 4、产品设计开发变更频繁； ▪ 5、欠料频繁发生；
生产排程常见问题
▪ 6、制程不良品多； ▪ 7、设备或模具与人员不足； ▪ 8、排程技巧不佳，产品漏排； ▪ 9、产能不足，外包困难，工作调遣失误； ▪ 10、未建立产销制度。
制造业生产计划的模式
2、订单式生产模式： * 多种少量泛用设备。 * 客户决定规格、式样交期居多。 * 先销后产，预测不易。 * 消费产品，工业用品居多。
制造业生产计划的模式
3、混合 ●针对同规格但多家不同客户 （半成品或成品）----计划性。 ●针对可提供订购（月、季、半年或年） 计划之大客户或每月均会订购客户之品号 ----计划性。 ●其他订单式。
返工返修 ； ♥ 生产进度与生产计划同步 ； ♥ 控制紧急订单或临时取消订单，造成计划
频繁变更 ；
影响生产排程的几个主要问题
欠料对计划与交期的影响，解决对策— ♥ 实施准时制采购为重中之重； ♥ 距离较近的供应商； ♥ 与供应商保持长期关系； ♥ 小批量频繁送货； ♥ 长期合同协议；
影响生产排程的几个主要问题
协调出货计划 制定生产计划 控制生产计划 督促物料进度 分析产能负荷
产能： 一台机械在某一时间
所能完成的最大量。
负荷： 一台机械在某一时间所 要完成的量。
生产数据统计
生产异常协调
制造业生产计划的模式
制造业生产计划模式 1.计划性生产模式： * 少样多量，专用制程设备。 * 规格、式样、交期，大部分由生产者决定。 * 先产后销，预测比较准确。 * 专案工程，高科技产品多。
排程的要素—— ♠ 优先率 ♠ 标准工时、产能状况 ♠ 人机状况 ♠ 物料状况 ♠ 库存成品状况 ♠ 品质状况
排程要领与演练
至出货剩余的天数
= 优先率 工作所必需的天数 Nhomakorabea符合排程=1.0 超前排程＞1
落后排程＜1
排程要领与演练
优先率排程演练：
★举例：
1）产品A，订单量2000PCS，标准产能/8H.14人，1机 为96PCS。订单交期12月5日，物料仓存货500PCS，其 余1500PCS采购需10天。
影响生产排程的几个主要问题
产销失调的解决方案—— ♥ 做好订单评审，控制超额接受订单； ♥ 完善的产能分析； ♥ 出货计划、生产计划、物料计划保持同步； ♥ 控制来料延迟与品质不良事件发生；
影响生产排程的几个主要问题
产销失调及其解决方案—— ♥ 做好关键机器保养，减少故障； ♥ 保持生产过程的稳定，杜绝频繁出现
欠料对计划与交期的影响，解决对策——
♥ 鼓励供应商使用工序控制图而非批量抽样检查； ♥ 注重对采购的控制与保持适当的安全存量； ♥ 针对欠料进行分析，找出主要欠料供应商，