金科成本管理制度(2020版修订)

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金科物业工程管理制度

金科物业工程管理制度

金科物业工程管理制度第一章总则第一条为规范金科物业工程管理工作,提高工程管理水平,确保项目施工质量和工程安全,制定本制度。

第二条本制度适用于金科物业所有项目的工程管理工作,所有相关人员均应严格按照本制度执行。

第三条金科物业工程管理部门负责本制度的执行和监督工作,全面负责项目施工管理。

第四条金科物业各部门和项目经理应配合工程管理部门做好工程管理工作,确保项目施工进度和质量。

第五条本制度由金科物业工程管理部门负责修订和更新,经总经理审批后实施。

第六条本制度自颁布之日起生效。

第二章工程管理组织与职责第七条金科物业设立工程管理部门,负责项目施工管理、工程质量监督和安全保障工作。

第八条工程管理部门主要包括项目经理、工程监理、质量管理人员和安全管理人员。

第九条项目经理负责项目的整体管理和协调工作,以确保项目顺利进行。

第十条工程监理负责对项目施工过程进行监督和检查,及时发现和解决问题。

第十一条质量管理人员负责对工程质量进行检查和监督,确保施工质量符合规定标准。

第十二条安全管理人员负责对施工现场安全进行监督和管理,维护施工现场秩序和安全。

第十三条各部门协作配合,共同完成项目的工程管理任务,确保项目施工按时完成。

第三章工程管理流程第十四条金科物业各项目在立项阶段,应成立项目管理小组,明确项目经理及各职责人员。

第十五条项目管理小组应在项目施工前编制详细的施工方案、工期计划和质量控制计划。

第十六条项目施工过程中,应每日召开施工会议,及时沟通工作进度和存在的问题。

第十七条严禁在未获得相关许可证的情况下开工施工,对违规施工人员进行严肃处理。

第十八条工程竣工后,应进行验收和交付工作,确保工程质量和安全。

第四章工程管理措施第十九条金科物业工程施工过程中,应按照相关规定配备必要的施工设备和人员。

第二十条工程施工中应严格执行相关质量标准和安全操作规程,确保施工质量和安全。

第二十一条严禁在施工现场乱堆放材料和设备,对施工现场进行定期清理和整理。

金科财务管理制度

金科财务管理制度

第一章总则第一条为了规范公司财务管理,加强财务监督,提高资金使用效率,保障公司资产安全,根据《中华人民共和国公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规,结合公司实际情况,制定本制度。

第二条本制度适用于公司及其所有子公司、分支机构的财务活动。

第三条公司财务管理遵循以下原则:1. 法规合规原则:严格遵守国家法律法规,确保财务活动合法合规。

2. 实事求是原则:财务信息真实、准确、完整。

3. 规范高效原则:财务管理流程规范,提高工作效率。

4. 安全稳健原则:确保资金安全,防范财务风险。

第二章财务管理组织与职责第四条公司设立财务部,负责公司财务管理工作,财务部经理直接对总经理负责。

第五条财务部的主要职责包括:1. 制定和实施公司财务管理制度;2. 编制和执行公司财务预算;3. 负责公司资金筹集、使用和偿还;4. 负责公司成本核算、费用管理;5. 负责公司税务筹划和申报;6. 负责公司财务报告的编制和披露;7. 负责公司内部控制体系建设。

第六条公司其他部门在财务管理方面的职责:1. 各部门负责人对本部门财务活动承担领导责任;2. 各部门应积极配合财务部的工作,确保财务信息的真实性和完整性。

第三章资金管理第七条公司资金管理遵循以下规定:1. 公司资金收支必须纳入财务部门统一管理;2. 严禁私设“小金库”和账外资金;3. 资金收支必须符合国家有关法律法规和公司财务制度;4. 资金调拨必须经过财务部审核,并办理相应的手续。

第八条公司资金筹集:1. 公司资金筹集应遵循市场化原则,通过多种渠道合理筹集;2. 资金筹集活动应遵守国家金融政策,确保资金来源合法合规。

第九条公司资金使用:1. 公司资金使用必须符合公司经营计划和预算;2. 资金使用应注重效益,合理配置资源;3. 资金使用应加强监督,防止浪费和滥用。

第四章成本管理第十条公司成本管理遵循以下规定:1. 成本核算应真实、准确、完整;2. 成本控制应贯穿于生产经营全过程;3. 成本分析应定期进行,及时发现问题并采取措施。

JK全成本限额手册V3.0

JK全成本限额手册V3.0

金科股份全成本限额手册民生地产版本:V3.0生效日期:2020年03月30日目录第一章总则 (1)第二章职责 (2)第三章全成本限额概述 (3)第四章 (拿地)规划篇 (4)第一节拿地版强排指标 (4)第二节分级配置标准 (7)第三节标准费用限额指标 (10)第五章建筑篇 (15)第一节建筑设计限额指标 (15)第二节结构设计限额指标 (23)第六章装饰限额分级标准 (28)第一节示范区装饰分级标准 (28)第二节住宅/集中商业公区装饰分级标准 (30)第三节批量精装修分级标准 (31)第七章园林限额分级标准 (34)第八章价值工程专篇 (38)第九章成本控制专篇 (41)第十章限额指标的运用 (79)第十一章城市分级查询 (84)第十二章附则 (85)第一章总则第一条目的本手册旨在进一步规范住宅设计限额指标(以下简称“限额指标”)和住宅产品配置标准分级(以下简称“分级标准”)的运用及管理;推进公司成本管理作业的标准化,设置合理的设计管控要素,挖掘成本控制的重点,符合公司成本管理标准化,并为统一设计限额指标、成本控制目标的编制及审核、过程成本管理工作的开展及结果评定工作,提供参照依据。

第二条适用范围适用于金科地产集团及其所属分子公司的所有项目(不包含文旅康养、产业集团新兴业态)立项及项目设计、实施阶段的产品设计限额与成本限额;合资合作项目需由股东会进行上会确认考核范围及考核值。

第三条编制依据本手册以金科集团产品标准、技术标准及已开发产品业态为基础,对应产品配置标准,通过分析我司在建项目施工图预算成本指标、结合当前的人工材料机械市场价格水平并考虑上浮风险因素、充分运用战略采购或集中采购成果和可推广的成本优化实例、在与同行业的成本指标综合对比后,制定适合于我司的V3.0标准成本指标。

本手册中所涉及的建筑面积按GB/T50353-2013《建筑工程建筑面积计算规范》全国统一计算规则(特别注明除外)。

第四条适用条件本手册中提到的成本指标、限额指标、配置标准等均为上限,是指导项目立项、设计限额和方案评审、施工图设计的重要依据,所有指标均不得超本指引数据。

金科成本管理制度

金科成本管理制度

建设工程施工成本控制与管理办法(修订版)一、总则:1.目的:为明确各单位和部门工程施工成本控制与管理的职责和要求,切实推进全集团工程成本控制与管理,促进企业稳步、健康的发展,结合各方面的建议和意见,特修订并颁发本办法。

2.原则:根据本办法制订的《工程施工任务招投标实施细则》、《工程施工签证管理实施细则》和《工程施工成本控制管理考评实施细则》与本办法配套实施,具有与本办法相同的管理效力。

3.适用范围:集团所辖各地产公司二、分则:1.组织机构及职责施工成本控制与管理的主要内容是:施工图预算、工程招标及合同、工程签证、工程进度款和工程结算管理等,其组织机构及职责如下:1.1地产公司1.1.1 工程副总经理(或委托工程总监,下同):在总经理领导下,具体负责本地产公司的工程施工成本管理。

1.1.2 成本控制部(或合同预算部,下同):负责组织编制施工图预算、编制工程招标文书的商务标、审查工程合同、施工组织设计中经济方面的条款;参加工程现场收方、审核工程进度价款、办理工程结算等。

1.1.3 工程部:负责编制工程招标文书的技术标;审查工程合同、施工组织设计中技术方面的内容;组织工程现场收方签证、办理工程设计修改、技术核定(洽商)签证、审核工程质量和形象进度。

1.2.集团总部1.2.1 工程管理部:负责制订和修改本办法,对集团各建设项目工程施工成本进行监督、检查、指导和服务;负责建立并维护《合格工程承包商数据库》、编制《招标文书示范文本》。

1.2.2 人事行政部:负责制订各类工程合同范本,审查合同的合法性。

1.2.3 审计监察部:负责工程成本控制全过程的审计和监察。

2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1 建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。

2.1.2 建设主管部门制定的规范。

2.1.3 现行预算定额、费用定额及相关配套文件。

2.1.4 人工、材料、机械预算价格及调价规定。

2.1.5 工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。

金科地产集团 工程管理 金科股份工程管理制度(2020版)

金科地产集团   工程管理   金科股份工程管理制度(2020版)

金科股份工程管理制度版本:V2.0生效日期:2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求,完善工程系统体系建设,规范工程系统全过程精细化管理,确保公司各项管理目标达成,制定本制度。

第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司(合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外)。

第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准;负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作,并对相应管理工作适时监控、预警及督办;负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核;负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求;负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作,并对相应工作适时监控、预警和督办;负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核;负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地,确保项目管理目标的达成;负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估;负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。

{经营管理制度}金科成本管理制度

{经营管理制度}金科成本管理制度

{经营管理制度}金科成本管理制度1.2.2人事行政部:负责制订各类工程合同范本,审查合同的合法性。

1.2.3审计监察部:负责工程成本控制全过程的审计和监察。

2.施工图预算及材料计划2.1施工图预算编制依据2.1.1建筑、安装工程施工图、图纸会审纪要、标准图集。

2.1.2建设主管部门制定的规范。

2.1.3现行预算定额、费用定额及相关配套文件。

2.1.4人工、材料、机械预算价格及调价规定。

2.1.5工程招标文书、建筑安装工程施工合同、施工组织设计及方案。

2.2施工图预算及材料计划完成时限:2.2.1施工图预算是工程招标和成本控制的重要依据,原则上应在工程发包之前完成。

当算量集中人手不足时,可以委托造价事务所编制。

2.2.2因出图时间影响,工程发包之前未能完成预算的,在施工图收齐后下列时间内完成:(1)单位工程造价500万元以下(含500万元下同)30天内完成全部施工图预算。

(2)单位工程造价500万元以上(不含500万元下同)40天内完成全部施工图预算。

2.2.3地产公司应在完成单位工程施工图预算后3日内,向采购中心提交该单位工程的甲供及甲方定厂定价的工程材料及设备的详细汇总计划;在《物质采购计划管理制度》规定的时间内,提交准确的工程物质采购、定厂定价及核价计划。

2.3施工图预算审批2.3.1施工图预算编制完成并经成本控制部经理审核后,必须报经工程副总经理审批方能生效;500万元以上的单位工程再增加总经理批准方能生效。

2.3.2凡经审批生效的施工图预算,一律由地产公司成本控制部统一编号存档。

3.工程招投标3.1招标工程范围3.1.1集团各建设项目中,无论是按单位工程发包的工程,还是按分部分项发包的工程,凡具备招标条件的都必须进行招标,分期分批建设的工程分期分批招标。

3.1.2垄断性行业工程及因客观条件限制确实难以进行招标的工程,可以不进行招标。

但有关建设单位必须出具书面报告并经总经理签字后,再报送集团总部工程管理部审批及审计监察部备案。

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金科财务制度

金科财务制度

金科财务制度一、总则为规范金科企业财务管理行为,保障公司财务安全,促进公司持续健康发展,制订本财务制度。

二、财务管理机构1. 公司设立财务管理部门,负责公司日常财务管理工作;2. 财务管理部门领导由公司负责人任命,全面负责公司财务管理工作;3. 财务管理部门下设会计、出纳等财务岗位,负责公司日常财务核算、记账、结算等工作。

三、财务核算1. 公司会计在每日工作中,要认真核算公司各项资产、负债、权益的变动情况;2. 公司应及时对公司资金、存货、固定资产等进行账务处理,及时调整账务记录,保证账目准确;3. 公司财务管理部门需每月对公司财务状况进行财务分析,及时发现问题并提出解决方案。

四、财务报表1. 公司每月应编制财务报表,向公司负责人、股东等相关方进行报送;2. 公司年度财务报表需经公司审计部门审计后报送相关部门备案;3. 公司财务报表应真实、完整地反映公司财务状况,不得做虚假记载。

五、资金管理1. 公司应建立健全资金管理制度,合理安排公司资金运作;2. 公司应及时核对公司资金账户余额,确保公司资金的安全;3. 公司应合理安排公司资金的使用,确保公司日常运营资金充足。

六、成本管理1. 公司应建立成本核算制度,对公司生产成本进行核算、管理;2. 公司应合理控制生产成本,确保产品售价合理;3. 公司应不断优化生产成本结构,提高公司利润水平。

七、税务管理1. 公司应严格遵守国家税收法律法规,按时足额缴纳各项税费;2. 公司应合理规划税务筹划,减少公司税负压力;3. 公司应建立健全税务管理制度,确保公司在税务管理方面合法合规。

八、风险管理1. 公司应建立风险管理制度,分析公司面临的各项风险并提出应对方案;2. 公司应积极应对各类风险,确保公司财务安全稳定;3. 公司应不断提升风险管理水平,提高公司应对各种风险的能力。

九、会计准则1. 公司应遵守国家相关会计准则,准确核算公司各项资产、负债、权益;2. 公司应及时更新会计资料,保证会计记录的准确性;3. 公司应建立健全会计核算、会计记录、会计报表管理制度。

金科地产集团 工程管理 金科股份工程管理制度(2020版)

金科地产集团   工程管理   金科股份工程管理制度(2020版)

金科股份工程管理制度版本:V2.0生效日期:2020年5月1日编制部门集团工程管理部杨小力、张涛审核人黄中强、冉华勇批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责及分工 (1)第三章进度管理 (2)第四章工程质量管理 (5)第一节工程技术管理 (5)第二节过程施工质量控制 (7)第三节质量验收 (9)第四节实测实量 (9)第五章安全文明管理 (12)第一节安全文明管理 (12)第二节安全文明积分管理 (12)第六章工程类合作商分级管理 (15)第一节合作商分级评估组织及流程 (15)第二节合作商分级评估标准 (17)第三节评估结果运用 (27)第七章工程综合考评 (28)第一节季度排序 (28)第二节交房评估 (29)第八章监理管理 (31)第九章奖惩 (35)第十章附则 (36)第一章总则第一条目的为响应集团高质量发展要求,完善工程系统体系建设,规范工程系统全过程精细化管理,确保公司各项管理目标达成,制定本制度。

第二条适用范围适用于金科集团及所属各公司(合资合作项目中非我司操盘及我司操盘但不负责工程的项目除外)。

第二章职责及分工第三条集团工程管理职能部门负责制定集团工程管理相关制度、工程系统管理要求及达成标准;负责指导、督促各区域按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作,并对相应管理工作适时监控、预警及督办;负责对各区域工程管理目标达成情况进行评价及考核;负责新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第四条区域/城市工程管理职能部门负责根据集团要求细化本区域/城市工程管理相关管理要求;负责指导、督促所辖项目按照公司要求开展进度、质量、安全文明、履约、合作商考察等管理工作,并对相应工作适时监控、预警和督办;负责对所辖各项目工程管理目标的达成情况进行评价与考核;负责本区域/城市新技术、新工艺、新设备、新材料的研究及推广应用。

第五条项目工程部负责项目生产建设全过程的进度、质量、安全文明、履约等管理要求的执行落地,确保项目管理目标的达成;负责项目工程类合作商的现场管理、协调及考察、评估;负责本项目新技术、新工艺、新设备、新材料的推广运用。

金科地产 全成本限额手册 标准化设计

金科地产 全成本限额手册 标准化设计

第二章 成本限额概述 .......................................................................................................................2
(一) 成本限额的概念 ....................................................................................................................... 2
第三章 (拿地)规划篇....................................................................................................................3
第一节
拿地版强排指标 .........................................................................................................3
(四) 适用条件 ................................................................................................................................... 1
(五) 职责 ........................................................................................................................................... 1

金科地产全成本限额手册V3.0(2020年)

金科地产全成本限额手册V3.0(2020年)

编号:JT-CM-02金科股份全成本限额手册民生地产版本:V3.0生效日期:2020 年 03 月 30 日编制人员集团成本管理部周雅彬参编人员洪雪强、李抗、于建、陈灯龙、赵宁、张航、廖龑、吴边、段红莉、夏艺珈、周庆平、涂利亚、陶醉、沈海运、术向东、牟兵、丁鹏、李诺、梁玉珂、赵晨、赵志铁、吕长浩、熊振勇、莫玻、杨洵、肖意、余成业、邓启立、周麒、彭波、王梓充、陈艺文、张磊、杨昕、喻仅祝、谢云富、罗雷、陈威仰、蓝海、刘缙、蓝孟光、向江兰、郑娟、唐子龙、高建雄、陈鹏、申江等审核人黄中强、唐中荣、熊显国、周道航批准人喻林强目录第一章总则 (1)第二章职责 (2)第三章全成本限额概述 (3)第四章 (拿地)规划篇 (4)第一节拿地版强排指标 (4)第二节分级配置标准 (7)第三节标准费用限额指标 (10)第五章建筑篇 (15)第一节建筑设计限额指标 (15)第二节结构设计限额指标 (23)第六章装饰限额分级标准 (28)第一节示范区装饰分级标准 (28)第二节住宅/集中商业公区装饰分级标准 (30)第三节批量精装修分级标准 (31)第七章园林限额分级标准 (34)第八章价值工程专篇 (38)第九章成本控制专篇 (41)第十章限额指标的运用 (79)第十一章城市分级查询 (84)第十二章附则 (85)第一章总则第一条目的本手册旨在进一步规范住宅设计限额指标(以下简称“限额指标”)和住宅产品配置标准分级(以下简称“分级标准”)的运用及管理;推进公司成本管理作业的标准化,设置合理的设计管控要素,挖掘成本控制的重点,符合公司成本管理标准化,并为统一设计限额指标、成本控制目标的编制及审核、过程成本管理工作的开展及结果评定工作,提供参照依据。

第二条适用范围适用于金科地产集团及其所属分子公司的所有项目(不包含文旅康养、产业集团新兴业态) 立项及项目设计、实施阶段的产品设计限额与成本限额;合资合作项目需由股东会进行上会确认考核范围及考核值。

金科管理制度

金科管理制度

金科管理制度一、概述金科管理制度是为了规范公司内部管理,保障公司利益及员工权益而制定的一系列规章制度。

公司依据国家法律法规以及自身经营发展需要制定并不断完善各项管理制度,在员工中广泛宣传、认真执行,以达到规范生产、提升管理、保障权益的目的。

二、管理制度1.组织管理制度(1)公司架构公司设置总经理办公室、财务部、人力资源部、行政部、市场部、生产部等部门。

(2)机构职责各岗位负责具体的工作职责和任务,任职期限、薪资待遇等方面明确规定。

(3)工作流程规范各部门之间的工作流程,明确上下级关系、协作关系,提高工作效率。

2.财务管理制度(1)资金管理规范公司资金流动,严格执行资金审批流程,保障公司资金安全。

(2)财务稽核每月对财务流水进行稽核,确保账目准确无误。

(3)成本控制严格控制成本开支,提高企业经营效益。

3.人力资源管理制度(1)招聘与录用制定招聘流程,严格把关员工招聘标准,确保员工素质。

(2)培训与发展提供员工培训机会,定期进行岗位技能培训,提高员工综合素质。

(3)福利待遇规范员工薪资、社会保险及其他福利待遇,维护员工合法权益。

4.行政管理制度(1)文档管理规范公司文档管理流程,保证文件、资料的准确、完整和安全。

(2)办公设备管理定期维护公司办公设备,确保办公设备的正常使用。

(3)安全管理加强对公司内部保安的管理,确保员工和公司财产的安全。

5.市场营销管理制度(1)市场调研定期进行市场调研,了解市场动态,为企业决策提供数据支持。

(2)产品定价根据市场需求和成本,合理制定产品价格,提高企业盈利能力。

(3)客户服务着力提高客户服务质量,争取客户满意度,提高市场占有率。

6.生产管理制度(1)生产计划制定生产计划,合理安排生产任务,确保产品质量和数量。

(2)质量管理建立健全的产品质量管理体系,确保产品合格率。

(3)安全生产加强安全生产管理,保障员工生命安全和公司财产安全。

三、执行与监督1.执行员工必须严格遵守公司各项管理制度,不得违规操作,如有违规行为,将受到相应的纪律处分。

金科地产财务制度

金科地产财务制度

金科地产财务制度一、总则为规范金科地产财务管理工作,提高财务管理水平,确保财务数据真实、准确、全面,依法合规开展经营活动,特制定本制度。

二、财务管理目标金科地产的财务管理目标是通过规范化的财务管理制度,提高财务管理效率和质量,保证公司财务状况稳健、健康发展。

三、财务管理体系1. 拟定财务管理制度;2. 拟定会计政策和会计制度;3. 成立财务部门,确定财务人员的岗位职责和权限;4. 设立内部审计机构,负责对公司财务状况进行监督和审计。

四、财务管理制度1. 财务预算管理1.1 制定年度财务预算,确保公司财务管理目标的实现;1.2 定期对预算执行情况进行检查和分析;1.3 发现预算执行情况偏离目标的原因,及时调整预算。

2. 资金管理2.1 制定严格的费用预算制度,控制和管理不同项目的经费支出;2.2 定期对公司的资金流量进行分析,确保公司的资金充裕;2.3 做好资金的使用和保管工作,及时上报资金安全风险。

3. 会计核算管理3.1 制定公司的会计核算制度,明确会计报表的编制程序和制度要求;3.2 确保会计记录真实、准确、完整,做到数据可追溯;3.3 定期对公司的会计核算情况进行监督和检查。

4. 资产管理4.1 制定公司资产管理制度,确保资产清晰、权责明确、管理规范;4.2 对公司的各类资产进行定期盘点和检查,确保资产的真实性和完整性;4.3 做好公司资产的保养和维护工作,保证资产的长期价值。

5. 税务管理5.1 遵守国家税法规定,及时缴纳公司的各项税费;5.2 开展税务风险评估和管理工作,确保公司的税收合规;5.3 与税务机关保持密切联系,做好税务问题的沟通和协商工作。

六、财务监督1. 内部审计机构对公司的财务状况进行定期的监督和审计;2. 独立财务审计机构对公司的会计核算和财务报表进行独立审计;3. 举报电话和邮件制度,对公司财务违规行为开展监督和处罚。

七、财务管理责任1. 董事会对公司的财务管理工作负最终责任;2. 公司高管对公司的财务管理工作负直接责任;3. 公司财务部门对公司的财务管理工作负执行责任;4. 公司员工对公司的财务管理工作负有配合责任。

金科集团工程成本控制管理制度执行情况检评办法

金科集团工程成本控制管理制度执行情况检评办法

工程施工成本控制管理考评实施细则(征求意见稿)为推动集团公司《建设工程成本控制与管理办法》、《建设工程施工任务招投标实施细则》、《工程变更及收方签证实施细则》(上述三个文件以下合称“文件”)的贯彻执行,加强对工程成本控制活动的监督与管理;以及对各建设单位的成本控制工作质量进行检查评定,特制定本考评实施细则。

1.接受考评排序的单位:集团所辖各建设单位的工程成本控制部;2. 考评排序的时间:成本控制工作质量考评排序每两个月进行一次,考评的时间范围为上一双月份的25起日至本双月份的24日止。

3. 评分标准本着公开、公平、公正和标准统一的原则,统一按照“工程成本控工作检查评分标准”(附后)进行综合评分。

鉴于各建设项目及各单位工程在同一个季度内的成本控制工作内容和进度各不相同,可能存在当季没有部分评分项目工作的情况,故得分按照实际得分率(实得总分除以应得总分)乘以100计算评分。

3.考评排序程序:3.1由各接受考评的部门每半月定时对工程成本控制管理工作,进行自检并做好自检记录。

3.2工程管理部定时对接受考评的部门的自检记录进行登记、复检,并做好复检记录。

3.3由各接受考评的部门在每个双月份的25日前对本部门的成本控制管理工作进行全面自检评分,并于25日前将“工程成本控制工作检查评分表”准时报送集团公司工程管理部。

超过时间报送者,综合得分将被扣分3分。

3.4 工程管理部在每个双月份的最后一天前完成对接受考评部门复检评分。

3.5接受考评部门的考评综合得分按下式计算综合得分=(复检评分+自检评分+复检评分*复检评分/自检评分)/33.6 排序对全部接受考评排序的部门按综合得分从高到低进行排序。

4.考评排序结果的发布各参加考评部门的综合得分结果在双月份的《工程质量简报》上发布。

5.奖励与处罚:对当次评定为集团第一位工程成本控制管理部门奖励300元;对评定为最后一位工程成本控制管理部门300元,由相应建设单位分别在其下月工资中兑现。

金科集团工程成本控制管理制度执行情况检评办法

金科集团工程成本控制管理制度执行情况检评办法

工程施工成本控制管理考评实施细则(征求意见稿)为推动集团公司《建设工程成本控制与管理办法》、《建设工程施工任务招投标实施细则》、《工程变更及收方签证实施细则》(上述三个文件以下合称“文件”)的贯彻执行,加强对工程成本控制活动的监督与管理;以及对各建设单位的成本控制工作质量进行检查评定,特制定本考评实施细则。

1.接受考评排序的单位:集团所辖各建设单位的工程成本控制部;2. 考评排序的时间:成本控制工作质量考评排序每两个月进行一次,考评的时间范围为上一双月份的25起日至本双月份的24日止。

3. 评分标准本着公开、公平、公正和标准统一的原则,统一按照“工程成本控工作检查评分标准”(附后)进行综合评分。

鉴于各建设项目及各单位工程在同一个季度内的成本控制工作内容和进度各不相同,可能存在当季没有部分评分项目工作的情况,故得分按照实际得分率(实得总分除以应得总分)乘以100计算评分。

3.考评排序程序:3.1由各接受考评的部门每半月定时对工程成本控制管理工作,进行自检并做好自检记录。

3.2工程管理部定时对接受考评的部门的自检记录进行登记、复检,并做好复检记录。

3.3由各接受考评的部门在每个双月份的25日前对本部门的成本控制管理工作进行全面自检评分,并于25日前将“工程成本控制工作检查评分表”准时报送集团公司工程管理部。

超过时间报送者,综合得分将被扣分3分。

3.4 工程管理部在每个双月份的最后一天前完成对接受考评部门复检评分。

3.5接受考评部门的考评综合得分按下式计算综合得分=(复检评分+自检评分+复检评分*复检评分/自检评分)/33.6 排序对全部接受考评排序的部门按综合得分从高到低进行排序。

4.考评排序结果的发布各参加考评部门的综合得分结果在双月份的《工程质量简报》上发布。

5.奖励与处罚:对当次评定为集团第一位工程成本控制管理部门奖励300元;对评定为最后一位工程成本控制管理部门300元,由相应建设单位分别在其下月工资中兑现。

(产品管理)金科集团产品设计阶段成本控制标准_

(产品管理)金科集团产品设计阶段成本控制标准_

(产品管理)金科集团产品设计阶段成本控制标准_##集团产品设计阶段成本控制标准规划设计中心编制说明为了落实集团确定的“保证楼盘品质、降低工程成本”的发展战略,推行建设工程保质限额设计。

规划设计中心于广泛征集各有关单位、部门和各设计专业意见和建议的基础上,遵照国家和地方有关工程建设的技术标准及规范,且结合集团多年积累的住宅小区设计和建造的经验总结制订了本标准。

本标准分为土建(含装修)工程、安装工程及园林景观工程三大块共十二章,将集团的产品划分为高档(别墅类住宅)、中高档(花园洋房和高标准高层住宅)及中档(普通高层住宅),采用统壹设计指标、统壹配置标准和典型构造设计的方式进行编制。

由于本地区节能建筑墙体保温的应用技术尚不够成熟,这部分构造设计另行出图以便于调整,暂不编入本标准。

规划设计中心各专业人员均必须认真学习、全面了解本标准的各项内容,熟练掌握和严格执行其中和本专业关联的各项规定,以指导和规范全集团所有建设工程的勘察和设计任务委托、设计过程跟踪和施工图审查工作,且及时主动地搞好和所有关联专业设计的沟通、协作、配合和复核工作。

规划设计中心建筑各室经理(含副经理)是项目(楼盘)设计管理工作的负责人,必须依照本标准以及规划设计中心其他的有关规定,对其分管项目(楼盘)内的土建(含装修)、安装及园林景观工程等各专业设计工作,全面履行牵头组织、协调和评审的职责。

各专业设计人员于本标准执行过程中,要密切关注国家和地方有关设计的新规范、新标准和有关新材料、新设备及新工艺的应用,且及时总结经验为充实完善和适时更新本标准提供意见和建议。

金科集团规划设计中心目录土建工程一.建筑设计 61.设计单位选择2.产品前期定位3.总平面设计4.地下车库5.住宅建筑6.户型设计7.商业建筑8.建筑施工图9.其他控制措施二.结构设计91.划方案阶段2.步设计阶段3.工图设计阶段4.其他控制措施三.建筑门窗及部品14 1.建筑门窗2.建筑栏杆3.空调百叶四.住宅公建装修17 1.花园洋房2.江景高层住宅楼3.普通高层住宅楼安装工程五.强电设计20 1.规划设计阶段2.施工图设计阶段六.给排水及通风22 1.规划设计阶段2.施工图设计阶段七.小区智能化231.中档(基本型)2.中高档(增强型)3.高档(先进型)园林及景观工程八.硬景及小品281.景观亭、廊2.雕塑3.花池及树池4.围栅及栏杆5.景观游泳池6.球类运动场7.室外座椅8.垃圾容器九.硬质材料铺装321.硬质铺装材料2.小区道路3.广场及园路4.室外台阶5.挡墙饰面十.园区水景411.景观水循环系统2.溪流及跌水3.湖泊4.水景驳岸5.涌泉及喷泉6.水景桥样参考十一.园区照明451.高杆路灯2.庭院灯3.草坪灯4.水下灯5.射灯十二.植物配置461.植物配置实施流程2.植物配置标准3.植物搭配4.重庆地区景观植物分类5.植物种植环境条件6.重庆地区常用植物表7.居住区植物配置参考图片土建工程壹.建筑设计1.设计单位选择1.1初步设计原则上委托给本地施工图设计单位;1.2成熟产品的设计任务,应该委托给本地设计单位承担。

标杆地产集团 资金财务 金科财务管理细则

标杆地产集团  资金财务   金科财务管理细则

苏州卓竣房地产开发有限公司财务操作细则第一章总则(一)为规范公司财务管理行为,保证公司财务报告信息质量,防范财务与经营风险,提高公司经济效益,维护各方股东权益,根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业内部控制基本规范》、公司章程及本地块合资合作协议等相关规章制度文件,结合公司实际情况和管理要求,制定本制度。

(二)除特别说明外,本制度所称“公司”指为开发苏地2020-WG-26号地块所成立的项目公司(苏州卓竣房地产开发有限公司);合作两方参照合资合作协议,分别指苏州市宏迈置业有限公司(中梁方)、金科集团苏州房地产开发有限公司(金科方)。

(三)公司财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规,接受有关主管部门、公司监事以及审计部门的检查和监督。

(四)公司财务管理的基本任务是:建立和完善财务预算及成本管理体系,健全预测、核算、控制、分析和考核等管理基础工作;募集和合理使用资金,提高资金使用效率;有效利用公司的各项资产,努力提高经济效益;真实、完整地提供财务会计信息,按上市公司信息披露的有关规定及时披露财务会计信息。

第五条本制度是公司财务管理工作的基本制度,经过各方股东一致同意后在公司范围内统一执行。

第二章资金管理规定第一条资金管理原则(一)公司资金实行年度预算管理,并根据项目开发和生产经营的实际资金需求进行募集,尽量避免资金闲置;各方财务人员与相关部门在年度预算基础内确认年度资金计划,并按月反馈执行情况,按季度弹性调整。

(二)公司所有资金收、支归财务部统一管理,并及时入账,做到日清月结,严禁账外循环和违规设立“小金库”,任何股东不得单方擅自转移、扣留公司资金。

(三)公司的所有银行账户必须由公司财务部门统一管理,其他部门以及各方股东不得以任何名义开立银行账户。

(四)公司所有成本费用支出,实行按月预算管理。

合作各方各部门应该指定专门人员负责部门对应的资金预算工作,每月20日前将本部门下月的预算支出报财务部对接人,由财务部整理、归类、汇总,提交公司领导审核后执行。

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金科股份成本管理制度版本:V2.0生效日期:2020年3月20日目录第一编总则 (1)第二编组织职责 (1)第三编合资合作项目成本管理 (5)第四编收并购项目成本管理 (7)第五编人才梯队 (8)第六编成本计划管理 (13)第七编价值工程 (17)第八编标准化成本 (19)第一章成本地图 (20)第二章成本调研 (20)第三章成本尽职调查 (22)第四章标准成本建设 (24)第五章全成本限额 (25)第六章目标成本 (27)第一节目标成本编制 (27)第二节成本归集及分摊 (33)第三节目标成本调整 (35)第七章成本策划 (36)第九编项目成本管理 (40)第一章合约规划 (40)第二章责任成本 (41)第三章成本交底 (42)第四章成本前置读图 (44)第五章动态成本回顾 (45)第六章经济类文件 (47)第一节通用规定 (47)第二节工程变更管理 (50)第三节现场收方管理 (52)第七章工程款支付 (53)第八章产值分摊 (58)第九章履约管理 (58)第十章预结算管理 (62)第一节标准清单库 (62)第二节内控价 (62)第三节工程总价包干(事中) (64)第四节结算及清算 (68)第十一章全过程咨询管理 (71)第十二章无效成本 (74)第十三章成本后评估 (75)第十编培训管理 (76)第十一编罚则 (77)第十二编附则 (80)第一编总则第一条目的为规范成本动作、优化成本投入、改善成本结构、控制成本风险、实现成本价值,服务经营目标,贯彻成本领先战略,实现公司竞争优势、利润最大化及可持续发展,构建专业、标准、体系的全面成本管理制度。

第二条适用范围本制度适用于公司授权范围内所有地产类项目的成本管理,不含财务口径的费用类管理。

第三条管理原则(一)管理思路经营化:以市场客户为导向,以保证品质为前提,以全成本策控为手段,以提升经济效益为目的,合理行使成本否决权,服务公司整体的全面经营目标。

(二)管理动作精细化:秉承“做好细节”的企业文化,坚持工匠、务实、专业和职业的工作态度,各环节的成本管理动作严格执行到位、不走样、不顾此失彼,确保工作质效精益求精。

(三)管理周期生命化:以“全员、全过程、全面”三全成本管理理念,实现全生命周期的成本管理,并让成本管理具备自我修复、传承进化的生命特质。

(四)管理架构扁平化:通过现代化的组织结构,合理整合内外优势资源协同管理,建立紧凑、干练、敏捷和学习型的组织架构,降低管理成本,提高组织效能。

(五)管理方向创研化:以创新研究作为成本管理内在核心驱动力,成本驱动创新,通过成本创新打破传统成本管理的局限,确保公司不可复制的成本竞争优势。

(六)管理工具信息化:通过现代化信息技术手段,实现成本业务闭环、内部协同闭环和外部协同闭环,提高信息的透明、对称、及时、准确、全面,提高管理和协同质效,并实现科学决策信息赋能。

第二编组织职责第四条职责分工实行集团、区域、城市公司(项目制)三级组织架构,以集团为中枢、区域为中台、城市(项目)为终端的“精集团、强区域、做实城市”的管控模式。

项目制成本管理实行项目端和职能平台矩阵式管理,因成本具备职能业务及经营管理双重性特点,项目端和职能中台对项目成本职能人员考核比重不得高于40%:60%。

(一)集团成本管理职能部门职责1、负责制定成本系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化成本体系管理模式、组织架构和职责分工,匹配集团发展的需求。

3、负责集团成本管理制度、办法、标准、流程、指引等文件的制定、修订,督促、指导各区域公司建立完善实施细则,并跟踪、检查执行情况,对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核各区域公司成本管理工作,协调解决各区域公司成本管理过程中存在的困难和问题。

5、组织各区域公司成本的培训、交流,增强全员成本意识,提升成本管理水平。

6、负责对各区域公司成本管理质效进行检查监督,控制成本风险,对存在的问题及风险提出管理意见,责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责集团层面的成本统筹工作,为集团提供充分、有效的决策依据。

8、负责推动成本信息化建设,构建成本管理信息化平台,提高成本管理质效。

(二)各区域公司成本管理职能部门职责1、负责制定各区域成本子系统的发展战略及中长期规划并推动落地实施。

2、负责搭建、优化各区域成本体系管理模式、组织架构和职责分工,匹配公司发展的需求。

3、负责编制、修订各区域公司实施细则,并跟踪、检查执行情况,对成本执行制度监控。

4、负责跟踪、指导、落实、审核区域管辖范围内的各城市(项目)公司成本管理工作,协调解决各城市(项目)公司成本管理过程中存在的困难和问题。

5、组织区域管辖范围内的各城市(项目)公司的成本的培训、交流,增强全员成本意识,提升成本管理水平。

6、负责对区域管辖范围内的各城市(项目)公司成本管理质效进行检查监督,控制成本风险,对存在的问题及风险提出管理意见,责令整改并对相关责任职能人员进行考核。

7、负责与集团层面对接,传达并执行各项集团指令及要求,负责区域层面的成本统筹工作,为集团提供充分、有效的决策依据。

8、协助推动成本信息化建设。

(三)各城市(项目)公司成本管理职能部门职责1、严格执行成本管理制度,并自觉接受集团、区域的管理监督。

2、及时、高效、保质完成各项成本业务操作和成本管控,履职尽责。

3、积极主动参加培训、交流,提升成本管理水平。

4、真实反馈存在的问题及风险,及时合理解决规避风险。

5、负责对合作资源在成本职责范畴内的管控,保障项目正常生产经营。

(四)集团、区域和城市(项目)公司其他职能部门成本协同职责1、执行成本管理制度及相关配套文件,各职能部门制度及配套文件中涉及成本相关业务应与其兼容。

2、及时、高效、保质完成各项成本协同工作,履职尽责。

3、积极主动参加成本相关培训交流,全面提升成本意识,在各自业务工作时重视成本。

4、自觉接受成本职能部门涉及成本方面的监督、管理及考核,对存在的成本问题限期整改并反馈。

5、鼓励对成本管理提出合理化建议、优化思路和建设性方案,推动成本管理迭代升级。

第五条成本职能分工根据成本工作的平台职能与项目职能的关联程度,体现“业管分离”原则,将成本管理职能分工为全成本管理职能和项目成本管理职能两大职能模块:(一)全成本管理职能:主要履行计划、组织、指导、培训、监督、考核等对内管控职能和平台层面的对外管理、协同职能,确保目标成本体系准、优、合理偏紧。

按时间划断为主导目标成本体系完成之前的业务动作及之后的管控动作,按空间划断为平台职能和资源聚合的业务动作及项目实施落地的管控动作。

具体负责收并购成本管理、人才梯队建设、各版本目标成本和成本计划编制、目标成本策划,组织协调成本地图、成本调研、全成本限额、标准化成本、专项成本策划等全成本工作,指导项目成本管理以及对全成本各项事宜进行培训监督考核等。

充当成本运营职能。

(二)项目成本职能:主要履行各项目成本管理动作的执行、落地、协助、配合以及项目层面的对外管理、协同职能,确保项目实际成本真实、准确、可控。

按时间划断为主导目标成本体系完成之后的业务动作及之前的协助配合工作,按空间划断为项目实施落地的成本管控动作。

具体负责合约规划编制、责任成本、成本前置读图、动态成本管理、合约规划调整、经济资料管理(现场收方、变更一单一算、经济资料阶段性一清)、工程类支付计划、进度产值、过程履约管理、预结算管理、无效成本管理、成本后评估、全过程咨询管理、其它项目成本管理工作以及前期参与本项目全成本管理职能的相关协助工作,充当成本业务执行职能。

表1:职能明细表馈协助配合1、协助配合全成本管理职能各项工作2、配合其他相关职能的各项协同工作第六条 组织体系一、组织架构备注:区域直管项目成本管理部为虚拟部门,可与区域成本管理部联合办公,但职责应区分,在管理过程中应视为一个独立的城市公司,责权利与其他城市公司一致。

二、矩阵式管理架构表2:系统架构图职能管理行政管理 集团成本管理部部门责任人集团成本分管领导 集团全成本管理岗区域成本管理部部门负责人区域成本分管领导 区域全成本管理岗城市公司成本部门负责人城市成本分管领导 城市公司全成本管理岗项目成本管理岗 项目总集团成本管理部 区域成本管理部 区域成本管理部 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部 成本操盘项目成本非操盘项目 城市成本管理部 区域直管项目成本管理部第三编合资合作项目成本管理第七条术语及定义一、合资合作项目根据项目操盘方式分为:全权操盘项目、联合操盘项目、财务投资项目、代建项目。

(一)全权操盘项目:是指项目生产经营全部由公司主导,项目所有管理工作由公司执行的项目。

(二)联合操盘项目:多方出资并参与管理,由主要操盘方主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标经董事会审议后执行,操盘业务按各方约定的项目公司制度执行,具体分为两类。

1、公司主导操盘项目:由公司委派项目总经理并负责项目开发事务主要业务板块管理,并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。

2、合作方主导操盘项目:由合作方委派项目总经理并主导制定项目履约管理、授权流程、经营目标等事项。

(三)财务投资项目:是指以获取项目中短期财务价值为目的,意旨通过溢价退出实现项目资本增值,公司不操盘不并表且在该合作公司的经营与决策中不具有控制性影响。

(四)代建项目:是指我司根据拥有土地委托方的诉求,运用品牌、产品、成本、融资、管理、团队等为委托方提供项目定位、规划设计、工程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发全过程服务,最终实现共同盈利的一种合作开发模式。

根据项目的代建方式分为收取服务费代建项目和股权式代建项目。

1、收取服务费代建项目:又称固定收益代建项目,指公司与已经获取土地所有权的委托方合作,由合作方承担全部或部分资金,代建方无任何股权占比,根据双方签订的代建委托协议中的契约关系负责项目全过程开发管理服务,通过管理和品牌输出,根据合同约定条款收取代建服务费的项目。

2、股权式代建项目:又称小股操盘项目,是指公司在合作中占有较小比例的股份,虽然小股介入不能直接获取项目实际操盘权利,但根据代建委托协议,项目仍由持小股的团队操盘,使用公司品牌、产品体系和管理,共享企业信用资源和采购资源,提升项目回报,根据合同约定条款收取代建服务费、股权收益和溢价分成的项目。

二、根据成本职责归属,合资合作在成本归口可分为:成本操盘项目和成本非操盘项目。

第八条基本原则一、效力劣后原则:原则上应优先执行合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度,本制度效力劣后。

二、一项目一细则原则:依据合资合作协议、董事会决议及其他项目公司纲领性文件、规章制度和本制度规定,制定项目成本管理实施细则,遵照执行并作为后续管控考核的直接依据。

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