第一章 工作分析概论

第二部分：部门及部门职能
（一）部门岗位配置图 （二）部门职能的编写
“办公室”部门岗位配置图
办公室主任
人事/行政专员
设备/资料专员
保洁员
生产部岗位配置图
主任
副主任 售 后 服 务 专员
工艺员
技术员
装配班长
测试班长
生产班长
焊接装配 员
测试员
财务部岗位配置图
财务部主任
成本税务会计
出纳材料会计
核算会计
3、直线职能制
总经理
职能部门
职能部门
职能部门
职能部门
业务部门
业务部门
业务部门
优点：既能统一指挥，又吸收了管理专业化。 缺点：权力集中在最高层，部门间协作差、信息传递慢。
4、事业部制
总经理 职能部门 职能部门
事业部A
事业部B
事业部C
采购
生产 销售
采购
生产
销售
采购 生产 销售
5、距阵制
总经理
职能部门A
动作2
动作3 动作4
举例说明“术语范畴”（对河北师大做工 作分析）

职务与职位比较 职系与职级比较 职级与职等比较

工作分析的意义就在于对这些工作进行分析、分 解、归类、理顺 （横向分类、纵向分级），形成 组织机构的框架（组织机构设计）。
练习题：
根据《工作分析》的基本概念划出 “河北师范大学”或“河北师范大学汇华学院” 或“河北师范大学商学院”的组织机构图，说 明职门、职组、职系、职级、职等、职位、职 务等概念
（六）组织结构的基本类型
1、直线制 2、职能制 3、直线职能制 4、事业部制 5、 距阵制
1、直线制
总经理
一车间
二车间
三车间
优点：机构简单，信息传递快，效率高。要求领导人通晓所有业务。 适用于小企业、技术单一。 缺点： 无
2、职能制
总经理
职能科室
职能科室
业务部门
业务部门
业务部门
优点：提高了管理专业化程度。 缺点：多头领导。
举例说明“术语范畴”（对河北师大做工作分析）
部门（职门） 职组 职系 职务、职位 职责 任务 要素
工作分析基本范畴——术语范畴
任务1
动作1 职 要素1 要素2 要素3 任务2 任务3 职责1 职责2 职责3 职位a1 职位b1 务 职级 职系1（职种） 职系2（职种） 职系3（职种） 职位a2 职位b2 职组1/群 职组2/群 职组3/群 职业 生涯 职 业 职位a4 职位b4 职位a3 职位b3 职 等 职 门
第一章

工作分析概论
第一节 工作分析的基本范畴 第二节 工作分析的结果表现
第一节

工作分析的基本范畴
一、工作、工作分析及相关术语的含义 二、工作系统的构成要素 三、工作分析系统的划分
一、工作、工作分析及相关术语的含义

什么是工作？ 什么是工作分析？ 与工作分析及相关术语的含义的理解
作业：

一、比较工作与工作分析 二、要素、任务、职责、职位、职系、职组、职门。 请你举例说明它们之间的关系。 三、职系与职级、职级与职等。请你举例说明它们之 间的关系。 四、工作系统四要素及其相互关系。请你举例说明四 要素及其相互关系。 五、如何选择工作分析系统？ 以小组讨论、代表发言、教师评论来完成教学任务。
（四）组织设计的原则
一、组织设计的原则 1、明确的指挥系统，即具体确定、公布并遵循上下级的指挥关系； 2、命令统一。要求每一个人均须向一位上司，且只向一位上司负责； 3、管理幅度不宜太窄或太宽； 4、授权必须明确，使得部属明白什么是应当做的，什么事情需要报告，以 及自己的绩效如何评定； 5、授权必须完全，使得每一个行动均有助于组织目标的实现； 6、职权和责任必须对等，所以每一个人均须拥有充分和适当的职权，完成 他所承担的责任—---不要太多或太少； 7、管理人员可以将上司授予的职权和责任授予部署，但并不能因此而逃避 责任，他必须对部署行动的绩效负完全责任； 8、应采用适当的专业化，借此获得利益，专业化包括任务、功能、过程、 产品、服务、地区和知识。
财务部岗位配置图
财务部主任
成本税务会计
出纳材料会计
核算会计
研发部岗位配置图
主任
副主任
主管 副主管
技术员
辅助开发员
助理工程师
部门职能的编写
第三部分：职位及职位说明书
职位说明书的工作分析结果主要有以下内 容：
（一）有关工作本身 1、工作识别项目 2、工作概要 3、工作职责 4、工作绩效标准 5、工作权限 6、工作环境 7、工作压力 （二）有关任职者资格 1、体能条件 2、智力条件 3、知识 4、经验 5、技能 6、心理素质
二、工作系统的构成要素

工作系统四要素 工作系统四要素之间的关系
工作系统四要素：
工作特征
输出特征
定义
工作的最终结果
举例
产品、服务、其它
输入特征
为了取得工作成果， 所需要投入的资源要 物力、人力、信息 素 工作输入如何转化为 程序、规范、技术方法 工作输出 与工作输入、输出和 工作在组织中的位置、工作 转化过程相关联的要 的责权、工作对环境和工作 素 者的要求
（三）组织设计的相关概念
1、 组织：是一个具有相对稳定的结构，有着共同目标的两个或两 个以上人的集合体；该集体与环境之间相互影响、相互作用。 2、 企业组织：简称企业。是指以赢利为目的，以企业全体人员为 主体，包括人和物在内的有机组合体。 组织结构是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成要素以 及他们之间的相互关系，它描述组织的框架体系。 3、组织结构：组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其内 涵是人们在职、责、权方面的结构体系。 组织结构包含有以下关键要素：管理层次和管理幅度；部门的组 合；组织的运行机制。 组织结构主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、 业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制。
“职位说明书”模板
第四部分：流程
针对流程的工作分析结果主要有以下内容：
1、描绘出主要的经营流程 2、描绘出主要管理流程

教师和学生一起看书，教师点出重点来完成教 学任务。

参考教材54页 案例二点评“总工程师说明书” 展示09级学生君乐宝质量中心的职位说明书、 质量中心的岗位配置图 展示曾策划企业的职位说明书、部门配置图、 组织机构图
转换特征
关联特征
工作四要素的关系：
关联 要素
三、工作分析系统的划分
转
输 入 输 出
换
关联 要素
举例说明“工作系统四要素的关系”
分析“河北师范大学”： 工作输出： 工作输入： 工作转换： 工作关联要素：

说明“工作分析”这项工作的内容
三、工作分析系统的划分

静态工作分析系统和动态工作分析系统 如何选取工作分析系统
（五）组织设计的步骤
第一步：分析。包括设计的内容（结构、流程、职权、绩效、激励等）；确定 设计的原则；确定目标和推进的时间进度。 第二步：构建。分别对每一模块进行构建（结构、流程、职权、绩效、激励 等）。 组织结构模块的构建：将企业所需要的职能按照一定标准进行分类切分。将 职能的集合固定为部门，并确立部门之间的联系，这也是对企业组织进行 结构设计的大致思路和方法。通过结构设计，人们应当能够为企业组织画 出一张详细的组织结构图，并通过它来说明 组织中的部门分布以及部门间 的关系。 第三步：整合。 首先，检查组织设计方案同组织战略的匹配程度（差异化还是成本领先）； 其次，检查组织设计方案同组织所处的商业生态环境的匹配程度（骨干企业 还是缝隙企业）； 再次，检查组织设计方案同组织类型的匹配程度（企业规模：企业集团、上 市公司和中小企业：母公司还是子公司；行业类行等）。 第四步：实现。从纸上的方案、技术到真正的企业组织应用。涉及人员面广； 动力与阻力的博弈过程；对方案的检验过程。
第二步：部门设计
部门是指组织中主管人员为完成规定的任务将人员编成 其有权管辖的一个特定领域。 部门设计是企业组织设计的主要部分，其内容简单来说 就是纵向分层次，横向分部门。部门设计则要解决组 织的横向结构问题。 管理层次的设计：决策层、管理层、作业层。 管理幅度的设计：生产管理、技术管理、财务管理、人 事管理、…… 部门设计的方法：自上而下划分；自下而上划分；按照 业务流程划分。
什么是工作？

狭义：一段时间内为达到某一目的的活动。 广义：个人在组织里边全部角色的总和。 关于对工作的一些表述：
• 工作是组织最基本的活动单元。 • 工作是相对独立的责、权统一体。 • 工作是同类岗位（职位）的总称。 • 工作是部门、业务组成和组织划分的信息基础。 • 工作是个人进入组织的中介。
项目组A ● ● ●
职能部门B
● ● ●
职能部门C ● ● ●
职能部门D
● ● ●
项目组B
项目组C
（七）组织结构职能化设计步骤
环境与 组织目标
职能设计
部门设计
岗位设计
第一步：职能设计； 第二步：部门设计； 第三步：岗位设计。
第一步：职能设计
职能是指功能和作用。 职能设计是根据组织目标来确定组织应该具备哪些基本 的职能及其结构。一般包括经营职能和管理职能。 职能设计的内容：职能分析、职能调整、职能分解。 职能设计的方法：职能设计是在职能分析的基础上进行 的，包括基本职能设计和关键职能设计。
总经理
生产副总
技术副总
行政副总
常务副总
生 产 部
质 检 部
技 术 部
国 贸 部
国 际 部
财Βιβλιοθήκη Baidu务 部
供 应 部
行 政 人 事 部
企 管 部
（二）组织设计与工作分析的关系
工作分析：（工作分析亦称职务分析、岗位分析 或职位分析）是指收集所有与岗位工作有关的 重要信息，并对这一职位的任务、职责以及完 成此项工作所必备的知识、技能加以详细说明 和职务规范的系统方法。 组织设计是建立在工作分析基础之上的，工作分 析能够为组织结构的设计提供基础信息；组织 结构以及职位的确定更加有助于对职位的分析 以及职位说明书的编写。
什么是工作分析？


国外学者的定义： – Tiffin & McCormick （1965年） ； – Chorpade & Atchison （1980年） ； – Gary Dessler （1996年）。 国内学者的定义 – 付亚和和孙健敏（1995年）； – 萧鸣政（1997）。
总之，工作分析就是通过一定的技术方法，对目标工作 的性质、特点等进行分析，从而为企业管理，尤其是人 力资源管理提供基础的信息，包括工作任务与职责、工 作环境以及任职资格等。
第二节

工作分析的结果表现
一、组织结构 二、部门及部门职能 三、职位及职位说明书 四、主要流程
第一部分：如何进行组织结构设计

（一）什么是组织设计？ （二）组织设计与工作分析的关系 （三）组织设计的相关概念 （四）组织设计的原则 （五）组织设计的步骤 （六）组织结构的基本类型 （七）组织结构职能化设计步骤
第三步：岗位设计
岗位（职务、职位）设计，是在工作任务细分的 基础上，给员工分配索要完成的任务，并规定 员工的职责。 岗位设计方法：职务专业化（员工承担的工作往 往范围狭小和及其有限）；职务轮换制；职务 丰富化（赋予职务更深度的责任或更具有挑战 性等）；职务扩大化（增加工作的范围，提供 更多的工作种类。
（一）什么是组织设计？
组织设计主要是指组织结构的设计，是把组织内 的任务、权力和责任进行有效组织协调的活动。 简单地说，就是要把组织的事合理分解成部门 的事、岗位的事；把合适的人放到合适的岗位 上；让各部分、各岗位的人结成最合理的工作 关系，按照最有效的规则从事工作和活动。
我们建议的组织结构
股东大会 监事会 董事会