企业战略管理之环境分析方法PPT(共55页)
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企业战略管理企业内部环境分析ppt课件
➢能力要素：资源要素与管理要素有机结 合而产生的技能。
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内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略， 必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企
业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进
而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克
服劣势，最终使企业的战最新略版整目理p标pt 得以实现。
2
企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。
➢资源要素：投入企业的各种东西。
➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。
第四章 企业内部环境（条件）分析
• 资源 • 能力 • 核心竞争力
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1
企业内部环境（条件）分析
➢企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因 素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即 客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的 内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部 环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关
键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公
司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的
战略资源与核心能力。最新版整理ppt
9
行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
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内部环境（条件）分析的重要性
战略制定者为了有效地制定和选择战略， 必须对内部优势和弱势进行识别与评价。
格兰特（R. Grant）：当外部环境处于多 变状态时，公司本身的资源和能力可能会成 为决定企业特征的更为稳定的基础。因此:
➢对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企
业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进
而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克
服劣势，最终使企业的战最新略版整目理p标pt 得以实现。
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企业内部环境（条件）的构成要素
企业：是一个投入产出系统。
➢资源要素：投入企业的各种东西。
➢管理要素：将资源加以合理组织、使用 的活动。
第四章 企业内部环境（条件）分析
• 资源 • 能力 • 核心竞争力
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企业内部环境（条件）分析
➢企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因 素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即 客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的 内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部 环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条 件，是竞争取胜的根本。
➢以资源为基础的竞争优势理论提出，取胜的关
键力量不是来自于有吸引力的市场领域，而是公
司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的
战略资源与核心能力。最新版整理ppt
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行业组织模型揭示了外部环境对公司战略行动的 决定性影响。
20世纪60—80年代 ，人们始终认为外部环 境是公司获取成功战略 的主要决定因素。公司 只有在实施了适用于宏 观及行业和竞争环境的 战略后才能获得超额利 润。
企业管理的环境分析ppt课件
当绿色经济成为全球的发展趋势，我们需要关注的问题是：
中国企业该如何去做？
22
.
一、改变思想，成为全球的领导者
企业必须正视，绿色经济已然成为 全球经济的发展趋势，盲目追求经 济效益、不断损耗自然资源的经济 运作模式将最终被摒弃。因此，寻 求自身发展模式与绿色经济的结合 点，将环保技术、清洁生产工艺等 有益于环境的技术转化为企业生产 力，实现经济的可持续增长，将成 为企业未来的发展路径。
从战略性人力资源的角度而言，人力资源管理应该更 多的从利用自己在企业和人力资源方面的专业知识， 帮助组织制定战略，并使人力资源管理政策和实践与 这些战略协调一致。因此，在绿色经济下，人力资源 要发挥其战略优势，就需要将一般性的人力资源管理 职能进行外包，从而结合组织战略实现人力资源价值， 完成人力资源从成本中心到利润中心的转变，更好的 在高度不确定性的市场环境中支撑起企业管理的发展。
引领中国绿色汽车研制，比亚迪推出了油电混合和纯电动汽车，对通用汽车 和丰田发起了挑战
随着中国家庭日渐富裕，家电消费不断增长，海尔正努力让节能环保技术 “平民化”
皇明的太阳能热水器已成为中国成千上万百姓家里的标准配置
作为全球最大的太阳能电池板生产商，尚德正在为国内外用户降低清洁电力 的成本
从标志反光涂料到玻璃隔热贴膜，3M在中国销售数万种节能环保产品
17
.
新技术、新能源
煤炭、石油、天然气仍然占世界能源结构的主要部分，它 们在推动全球经济飞跃发展的同时，也带来了温室效应、 酸雨、热污染、臭氧层破坏等。
绿色能源和清洁能源，如太阳能、风能、地热、沼气、核 能、海洋能、生物质能。
风电、太阳能等新能源产业近年来异军突起，成为我国产 业发展的一个重要亮点。以太阳能产业为例，国内光伏发 电技术已经十分成熟，甚至一些技术如聚光发电等已走在 了世界前列。
中国企业该如何去做？
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一、改变思想，成为全球的领导者
企业必须正视，绿色经济已然成为 全球经济的发展趋势，盲目追求经 济效益、不断损耗自然资源的经济 运作模式将最终被摒弃。因此，寻 求自身发展模式与绿色经济的结合 点，将环保技术、清洁生产工艺等 有益于环境的技术转化为企业生产 力，实现经济的可持续增长，将成 为企业未来的发展路径。
从战略性人力资源的角度而言，人力资源管理应该更 多的从利用自己在企业和人力资源方面的专业知识， 帮助组织制定战略，并使人力资源管理政策和实践与 这些战略协调一致。因此，在绿色经济下，人力资源 要发挥其战略优势，就需要将一般性的人力资源管理 职能进行外包，从而结合组织战略实现人力资源价值， 完成人力资源从成本中心到利润中心的转变，更好的 在高度不确定性的市场环境中支撑起企业管理的发展。
引领中国绿色汽车研制，比亚迪推出了油电混合和纯电动汽车，对通用汽车 和丰田发起了挑战
随着中国家庭日渐富裕，家电消费不断增长，海尔正努力让节能环保技术 “平民化”
皇明的太阳能热水器已成为中国成千上万百姓家里的标准配置
作为全球最大的太阳能电池板生产商，尚德正在为国内外用户降低清洁电力 的成本
从标志反光涂料到玻璃隔热贴膜，3M在中国销售数万种节能环保产品
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新技术、新能源
煤炭、石油、天然气仍然占世界能源结构的主要部分，它 们在推动全球经济飞跃发展的同时，也带来了温室效应、 酸雨、热污染、臭氧层破坏等。
绿色能源和清洁能源，如太阳能、风能、地热、沼气、核 能、海洋能、生物质能。
风电、太阳能等新能源产业近年来异军突起，成为我国产 业发展的一个重要亮点。以太阳能产业为例，国内光伏发 电技术已经十分成熟，甚至一些技术如聚光发电等已走在 了世界前列。
企业战略环境分析PPT课件
业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济 走势等。
构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋 势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货 膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入 水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求 情况等。
2021/2/21
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3、技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政 策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。
竞争对手的现行战略： 竞争对手在做什么 竞争对手能做什么 竞争对手当前竞争方式
2021/2/21
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26
分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌 握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。
国外企业收集竞争对手的方法：
➢ 收购竞争对手的垃圾 ➢ 购买竞争对手的产品 ➢ 匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂 ➢ 参加一些展销会及业务方面的表演 ➢ 阅读竞争对手发展情况的报告 ➢ 分析竞争对手的招工合同及招工广告 ➢ 收集竞争对手的广告 ➢ 与了解竞争对手情况的人员交谈
2021/2/21
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5）供应商的讨价还价能力
影响供应商产业价值占有能力的因素： ➢ 供应商的集中程度和本行业的集中程度 ➢ 供应商无需与替代品进行竞争 ➢ 供应物对本行业业务的重要性 ➢ 用户的转换成本 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 信息的充分掌握
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2、竞争对手分析
2021/2/21
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4、关键外部环境因素
外部环境分析的目的在于确认有限的企业可 以利用的机会和应当回避的威胁，因此外 部环境的分析并不是列出所有的影响企业 经营的因素，而是确认那些关键的、值得 做出反应的变化因素。
构成经济环境的关键战略要素有：GDP的变化发展趋 势、利率水平的高低、财政货币政策的松紧、通货 膨胀程度及其趋势、失业率水平、居民可支配收入 水平、市场机制的完善程度、汇率情况、市场需求 情况等。
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3、技术环境
技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政 策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。
竞争对手的现行战略： 竞争对手在做什么 竞争对手能做什么 竞争对手当前竞争方式
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分析竞争对手关键是掌握竞争对手的信息，信息掌 握的越多、越准确，就越有可能制定正确的战略。
国外企业收集竞争对手的方法：
➢ 收购竞争对手的垃圾 ➢ 购买竞争对手的产品 ➢ 匿名参观或通过咨询人员参观竞争对手的工厂 ➢ 参加一些展销会及业务方面的表演 ➢ 阅读竞争对手发展情况的报告 ➢ 分析竞争对手的招工合同及招工广告 ➢ 收集竞争对手的广告 ➢ 与了解竞争对手情况的人员交谈
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5）供应商的讨价还价能力
影响供应商产业价值占有能力的因素： ➢ 供应商的集中程度和本行业的集中程度 ➢ 供应商无需与替代品进行竞争 ➢ 供应物对本行业业务的重要性 ➢ 用户的转换成本 ➢ 供应商前向一体化的可能性 ➢ 信息的充分掌握
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2、竞争对手分析
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4、关键外部环境因素
外部环境分析的目的在于确认有限的企业可 以利用的机会和应当回避的威胁，因此外 部环境的分析并不是列出所有的影响企业 经营的因素，而是确认那些关键的、值得 做出反应的变化因素。
《企业战略管理教程(第二版)》第三章 企业内部环境分析PPT课件
企业战略管理教程
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1. 研发能力
• 随着市场需求的不断变化和科学技术的持续进步， 研发能力已成为保持企业竞争活力的关键因素。
• 企业的研发活动，能够加快产品的更新换代，不 断提高产品质量，降低产品成本，更好地满足消 费者的需求。
• 企业的研发能力主要从研发计划、研发组织、研 发过程和研发效果几个方面进行衡量。
A.加工场 C.品牌
B.组织经验 D.专利
『正确答案』BC
企业战略管理教程
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• 【例题2·单选题】专利属于企业的（ ）。
A.有形资源
B.财务资源
C.组织资源
D.无形资源
『正确答案』D
企业战略管理教程
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• 【例题3·单选题】原材料属于企业的（ ）。
A.有形资源
B.财务资源
C.组织资源
D.无形资源
• 分类：有形资源、无形资源和组织资源。
企业战略管理教程
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1. 有形资源
• 有形资源，是指可见的、能用货币直接计量的资 源，主要包括物质资源和财务资源。
企业战略管理教程
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2. 无形资源
• 无形资源，是指企业长期积累的、没有实 物形态的、甚至无法用货币精确度量的资 源。
• 通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、 企业文化及组织经验等。
③产品的成长性可以通过销售增长率、市场 扩大率等指标进行比较分析。
企业战略管理教程
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小资料：市场占有率和市场覆盖率
• 市场覆盖率是指企业产品在一定市场范围内占有 区域的多少，例如某省市场，如果划分九大区域， 在这九大区域内一个公司的产品均有销售，那么 这个公司该省市场的覆盖率是100%。
• 市场占有率指产品在一定区域内占同类产品总销 售量的百分数，如某一地区，每月饲料总销售量 是20万吨，某一企业在这一地区的月销售量是 1000吨，那么它的市场占有率是0.5%。
战略管理课件第二章企业外部环境分析
２、运用五种力量模型分析我国某一行业。
３、如何准确及时地捕捉市场信号？
实践演练题
１、 以钢铁企业为例，分析外部环境中的机会与 威胁。
２、以家电产业为例，对其竞争对手作出全面的 分析。
３、以某企业为例，分析外部环境对企业的影响。
案例分析
退出障碍 战略集团 产业集群
复习思考题： 1、企业为什么要研究外部环境？ 2、宏观环境分析的主要内容是什么？ 3、简述五种基本的竞争力量？ 4、战略集团间竞争的激烈程度取决于哪些因素？ 5、如何分析竞争对手？
研究讨论题：
１、综述近年来国际国内政治、经济、社会、技 术等方面环境的变化趋势。
２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。 但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企 业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。
３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以 主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁。
第二节 宏观环境分析
政治与法律环境
经济环境
社会和文化环境
技术环境
竞争对手是否满意目前位置？
竞争对手将有怎样的战略转移？
竞争对手的薄弱之处在哪里？
迫使竞争对手采取最大和最有效
的报复行动的因素有哪些？
假设
能力
关于自己以及关于产业的假设
优势与弱点
图 2－4 竞争对手分析要素
潜在进入者
新进入者威胁
讨价还价 供应商
能力
行业内竞争者
讨价还价 购买商
现有企业间的竞争 能力
替代产品或服务的威胁 替代产品
企业初创产品运作失败的营销思考
第三节 产业环境分析
一、 产业竞争性分析（见53---58页） 二、产业内部结构分析（见58—61页） 三、主要竞争对手分析（见61—66页）
３、如何准确及时地捕捉市场信号？
实践演练题
１、 以钢铁企业为例，分析外部环境中的机会与 威胁。
２、以家电产业为例，对其竞争对手作出全面的 分析。
３、以某企业为例，分析外部环境对企业的影响。
案例分析
退出障碍 战略集团 产业集群
复习思考题： 1、企业为什么要研究外部环境？ 2、宏观环境分析的主要内容是什么？ 3、简述五种基本的竞争力量？ 4、战略集团间竞争的激烈程度取决于哪些因素？ 5、如何分析竞争对手？
研究讨论题：
１、综述近年来国际国内政治、经济、社会、技 术等方面环境的变化趋势。
２、外部环境对每个企业的影响程度是不同的。 但不外乎两种结果：有利的机会和不利的威胁。企 业必须认清这些机会和威胁，为制定战略提供依据。
３、外部环境虽然复杂、多变，但企业完全可以 主动适应环境，以变应变，利用机会，避开威胁。
第二节 宏观环境分析
政治与法律环境
经济环境
社会和文化环境
技术环境
竞争对手是否满意目前位置？
竞争对手将有怎样的战略转移？
竞争对手的薄弱之处在哪里？
迫使竞争对手采取最大和最有效
的报复行动的因素有哪些？
假设
能力
关于自己以及关于产业的假设
优势与弱点
图 2－4 竞争对手分析要素
潜在进入者
新进入者威胁
讨价还价 供应商
能力
行业内竞争者
讨价还价 购买商
现有企业间的竞争 能力
替代产品或服务的威胁 替代产品
企业初创产品运作失败的营销思考
第三节 产业环境分析
一、 产业竞争性分析（见53---58页） 二、产业内部结构分析（见58—61页） 三、主要竞争对手分析（见61—66页）
《企业战略管理》课件03【PPT】第三章 企业内部环境分析
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• JY公司的发展战略可以分为三个阶段。公 司根据不同阶段的发展状况，采用不同模 式构筑企业竞争优势。
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• 第一阶段：一体化商业模式（2004—2010） JY公司实施科研、中试、生产一体化，覆盖企 业价值链的各个环节。公司将资源和能力配置 到价值链的各个环节，牢牢掌控价值链的各个 经营活动，把握生产经营的全部所得。
价值系统
企业 价值链
供应商 价值链
销售渠道 价值链
顾客价 值链
案例3-1 JY公司发展阶段资源能力的价值链分析
• JY公司成立于2004年，公司主营业务是 将工业级二氧化碳共聚物材料，经过提纯 改性，应用于医用耗材类产品。JY公司核 心优势在于科研与技术支持。经过多年的 研究开发，目前已取得十多项专利技术成 果，拥有独立自主的知识产权。
其他公司想要模仿海尔的售后服务的资源优 势，同样需要花费大量时间完善自身的营销 体制，这在短期内是不可能实现的。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
③具有因果含糊性的资源。企业对有些资源 的形成原因并不能给出清晰的解释。例如， 企业的文化常常是一种因果含糊性的资源。
决定企业竞争优势的企业资源判断标准
企业能力分析
2．生产管理能力。 生产，是指将投入(原材料、资本、劳动等)转 化为产品或服务并为消费者创造效用的活动 ，生产活动是企业最基本的活动。生产管理 能力主要涉及5个方面，即生产过程、生产能 力、库存管理、人力管理和质量管理。
企业能力分析
3．营销能力。 企业的营销能力，是指企业引导消费，以获 取产品竞争能力、销售活动能力和市场决策 能力。
企业资源分析
企业战略管理之环境分析方法PPT课件( 55页)
名次 1 3 6 5 4 2 7 8
第三节 价值链分析
一、价值链的含义 波特在1985年提出了企业价 值链理论。 企业的价值链就是企业所从 事的各种活动“设计、生产、 销售、发运以及支持性活动” 的集合体。 价值链分析的基础是价值， 各种价值活动构成价值链 价值活动：基本活动、支持 性活动 价值链的整体性 价值链的异质性
单 位 成 本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
单
位
成
本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
最重要的潜在风险是公司学习机会 和核心能力培养机会可能丧失的问 题
外包什么？怎么外包？
公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部 件的生产或营销的管理。
公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业 务或生产外包出去。
公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞 争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。
学习 率x%
常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80
75
0.322 0.415
70 0.515
企业战略管理 第2章 企业外部环境分析.ppt
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同， 企业的外部环境可以分为3个层面
分别为宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
中观外部环境(也称为行业环境、竞争环境，由行 业竞争中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
运营环境(包括关键竞争者、战略集团等)
宏观外 部环境 (PE ST)
中观外 部环境 (5 种竞 争力量)
运营 环境 (关键 竞争者)
企业 环境
企业外部环境的分类
企业外部环境的特点
(1) 唯一性。
境的唯一性是指不同的企业面临的外部环境是不同 的；同一个企业在不同时间、地点面临的外部环境 同样是不同的。
② 从行业在工业生产中的位置来分析行业的性质。
③ 从行业所使用资源和技术来分析，可分为劳动密集型 行业、资金密集型行业和技术密集型行业。
④ 从行业所需资源的可靠性和及时性来进行分析。比如 说行业依靠的是农产品，则行业的变化将受到天气变化 的影响。
⑤ 从行业技术发展趋势及前景、技术进步状况进行分析。
(2) 动态性。
任何企业都不会永远处于一成不变的外部环境中， 企业外部环境是一个不断变化的动态体系；
(3) 相对性。
对企业外部环境的认识具有相对性和局限性。
企业外部环境的评价
(1) 复杂性。
复杂性是评价组织所面临的环境影响因素的多少及彼此 间的关联性，影响因素越多，彼此之间的关联性越大， 就可以认为环境越复杂，反之就越简单。
进入壁垒
(1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
《企业的环境分析》PPT课件
外贸政策等
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
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10
三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
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11
新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
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18
三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
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19
五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
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20
五种力模型的理论假设
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13
1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
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14
五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
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9
二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等
案例：经济收入对不同消费品需求会产生不同的影响
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三、技术环境
技术因素，包括革命性的技术创新和常规 性的新技术、新工艺、新材料、新设备的 发明和应用。
技术进步，对于相关组织来说，既是机会， 又是威胁。
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新技术、新材料的应用，能够极大地提高组织生产效率， 创造新产品，扩大市场空间，产生新的利润增长点，为资 本所有者带来投资新产业、新项目的机会。
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三、行业竞争结构分析
潜在的进入者
供应商讨价还价能力
行业内现有竞争者
购买商讨价还价能力
替代品生产商
波特的五种竞争力模型
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五种竞争力量的综合强度决定一个行业的 竞争程度；决定该行业的潜在获利水平。
五种竞争力分析工具在国内企业界普遍使 用
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五种力模型的理论假设
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1、教育水平 2、价值观念 3、宗教信仰 4、消费习俗 5、审美观念 6、生活态度和方式 案例：麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉
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五、宏观环境要素评价模型
建立这个模型的主要步骤方法如下：
1、列出企业的主要机会和威胁
2、给每个因素确定一个权重。权重应在0-1之间。每一因素 的权重说明该因素对行业中的某个企业获得成功的重要性。 各个因素的权重总和等于1.
者保护法、直销法等）
2、案例：我国农产品出口战略的国际法律环境分 析
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二、经济环境
1、社会经济结构 产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构等 2、经济发展水平 国民生产总值、国民收入、经济发展速度等
企业战略管理外部环境分析课件
其它利益相关者 的相对权力 （弗雷曼） 胁 供方 供方侃价能力
潜在进入者 新进入者的威 行业竞争强度 买方侃价能力 买方
现有企业之间 的竞争
替代产品的威胁
替代品
迈克尔· 波特的行业竞争分析模型
（1）潜在进入者（ Potential Competitors） 规模经济 产品差异和用户的忠诚 资本要求 转换成本 销售渠道 政府政策 不受规模支配的其它成本因素 原有企业的反应强度
S t e p 3: 计算表中竞争力量或利益集团的分数
Xi = ( Si j / N j ) X I i i=1 X i ——第 i 个利益集团的得分； Si j ——第 i 个利益集团第 j 项陈述的得分，j = 1, 2, 3· Ni; · · · · · , Ni ——第 i 个利益集团，战略管理者回答陈述的项数；
下游企业
代理商
供应商 生产厂家 分销商 专卖店
供应商之 上游产品
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
用户
配套产品 消耗品、软件
服务
下游产品
二、 外部影响因素变化的预测技术
1、 预测的准确性取决于两点
预测者对预测对象的历史资料、现状的了解程度， 对资料、数据掌握的完整程度 所选择预测方法的科学合理性
2、 预测方法分两类 （1）定性预测方法
任务：度量企业所在行业的吸引力大小（机会程度）
使用方法： S t e p 1: 列出企业的机会与威胁因素表 S t e p 2: 确定每一因素的权量 S t e p 3: 选择一种评价方法（如：综合评价法） S t e p 4: 请评价者打分 重大威胁打1分 轻度威胁打2分 一般机会打3分 重大机会打4分 S t e p 5: 计算企业所处行业的吸引力大小（机会程度）
企业战略管理第二章外部环境分析
PPT文档演模板
企业战略管理第二章外部环境分析
•【知识链接】恩格尔系数
• 恩格尔系数－－1857年，德国统计学家恩
格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来 购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点 被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律” 得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为
•恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
n 行业环境分析主要从两方面入手：
u 一是分析行业中竞争的性质和该产业所具有的潜 在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力 量模型”；
u 二是弄清该行业内部企业之间在经营上的差异， 以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具 是战略集团分析法。
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企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
n 五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
n 企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
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企业战略管理第二章外部环境分析
•趋利避害&.扬长避短 → 取得竞争优势
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企业战略管理第二章外部环境分析
外部环境分析的位置
•实施外部 分析(2)
•制定愿 景和任务 陈述(1)
•建立战略 目标(4)
•实施内部 分析(3)
•战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
•战略选择 (8)
•战略实施： 组织、资源、 文化、核心
u 比如：开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是 选址，即选择合适的开店位置。成功的选址，对 于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力， 尤其是对连锁店的持续营运。
企业战略管理第二章外部环境分析
•【知识链接】恩格尔系数
• 恩格尔系数－－1857年，德国统计学家恩
格尔提出：一个家庭收入越少，总支出中用来 购买食物的费用所占的比例就越大，这一观点 被称为“恩格尔定律”。根据“恩格尔定律” 得出的系数为“恩格尔系数”，用公式表示为
•恩格尔系数＝食用支出额/消费总支出额
n 行业环境分析主要从两方面入手：
u 一是分析行业中竞争的性质和该产业所具有的潜 在盈利空间，常用的工具是波特提出的“五种力 量模型”；
u 二是弄清该行业内部企业之间在经营上的差异， 以及这些差异与它们战略地位的关系，常用工具 是战略集团分析法。
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企业战略管理第二章外部环境分析
一、行业的生命周期理论
n 五种力量决定着一个行业竞争的强度和潜在的 盈利能力。
n 企业所要做的就是找到能够较好防御这五种竞 争力量的方法，甚至通过对五种基本竞争力量 施加影响，使它们朝着有利于本企业的方向发 展。
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企业战略管理第二章外部环境分析
•趋利避害&.扬长避短 → 取得竞争优势
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企业战略管理第二章外部环境分析
外部环境分析的位置
•实施外部 分析(2)
•制定愿 景和任务 陈述(1)
•建立战略 目标(4)
•实施内部 分析(3)
•战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
•战略选择 (8)
•战略实施： 组织、资源、 文化、核心
u 比如：开设一家连锁店首先遭遇到的问题，就是 选址，即选择合适的开店位置。成功的选址，对 于一家连锁店经营的成败，具有相当大的影响力， 尤其是对连锁店的持续营运。
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素 权重 评分 加权分 评分 加权分
数
数
广告
0.20
1
0.20
4
0.80
产品质量 0.10
4
0.40
4
0.40
价 格 竞 争 0.10
3
0.30
3
0.30
力
管理
0.10
4
0.40
3
0.30
财务状况 0.15
4
0.60
3
0.45
用 户 忠 诚 0.10
4
0.40
第一节 外部环境分析方法
二、外部因素评价矩阵(EFE)
列出在外部分析过程中确认的外部因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 求企业的总加权分数
关键外部因素
权重 评分 加权分数
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发
0.15 1
0.15
2.禁烟活动导致的需求增加
0.05 3
0.15
机 3.惊人的网上广告的增加
0.05 1
0.05
会 4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4
0.60
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品
0.10 3
0.30
1.不利于烟草工业的立法
0.10 2
0.20
2.对烟草工业的限产加剧了生产竞争
0.05 3
单 位 成 本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
单
位
成
本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
关键内部因素
权重 评分 加权分 数
1.流动比率增长至2.52
0.06 4
0.24
2.盈利率上升到6.94
0.16 4
0.64
优 3.员工士气高昂
0.18 4
0.72
势 4.拥有新的计算机信息系统
0.08 3
0.24
5.市场份额提高到24%
0.12 3
0.36
1.法律诉讼尚未了结
0.05 2
0.10
一、经验曲线分析法
经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业 (如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为 基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
一、经验曲线分析法
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：
单
位
成
本
r—竞争对手
Cr
b—企业
Cb
Qr
Qb
经验（累计产量）
学习率与起点成本相同的经验曲线
一、经验曲线分析法
概念：经验效益是指企业在生产某种产品或服 务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产 单位产品的成本下降。
每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位成本的x%，一 般称这个x%为学习率。
一、经验曲线分析法
经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
第二节 内部环境分析方法
二、“雷达图”分析法
是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性 和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经 营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工 具。
第二节 内部环境分析方法
三、内部因素评价矩阵（IFE）
列出在内部分析过程中确认的关键因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 求企业的总加权分数
观念 /知识/人才/技术/设备/资金/信息/制度
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
第四章 环境分析方法
第一节 外部环境分析方法 第二节 内部环境分析方法 第三节 价值链分析方法 第四节 SWOT分析方法
第一节 外部环境分析方法
一、外部环境分析过程
搜索 监测 预测 评估
找出环境变化和趋势的早期信号 持续观察环境变化的趋势，搜索其中的含义 根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企 业的战略和管理
0.15
威
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区
0.05 2
0.10
胁
4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 2
0.20
5.克林顿政府政策
0.20 1
0.20
总计
1.00
2.10
表 4-2 外部因素评价矩阵的举例 美国UST公司
第一节 外部环境分析方法
三、竞争态势矩阵(CPM)
识别产业中的关键因素、主要竞争者 赋予每个因素以权重 为各竞争者就关键因素进行评分 求各竞争者每个因素的加权分数 求各竞争者的总加权分数
学习 率x%
常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80
75
0.322 0.415
70 0.515
65
60
0.632 0.738
一、经验曲线分析法 经验效益的来源
劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源
4
0.40
度
全球扩张 0.20
4
0.80
2
0.40
市场份额 0.05
1
0.05
4
0.20
总计
3.15
3.25
宝洁
评分 加权分
数
3
0.60
3
0.30
4
0.40
3
0.30
3
0.45
2
0.20
2
0.40
3
0.15
2.80
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存 有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品 单位成本将呈现固定比例的下降
2. 工 厂 设 备 利 用 率 已 下 降 到 0.15 2
0.30
74% 劣
3.缺少一个战略管理系统 势
4.研究开发支出费用过多
0.06 1
0.06
0.08 1
0.08
0.06 1
0.06
5.对经销商的激励不够有效
总计
1.00
2.80
第二节 内部环境分析方法
四、企业潜力分析法
结构平衡法 因素介入法
数
数
广告
0.20
1
0.20
4
0.80
产品质量 0.10
4
0.40
4
0.40
价 格 竞 争 0.10
3
0.30
3
0.30
力
管理
0.10
4
0.40
3
0.30
财务状况 0.15
4
0.60
3
0.45
用 户 忠 诚 0.10
4
0.40
第一节 外部环境分析方法
二、外部因素评价矩阵(EFE)
列出在外部分析过程中确认的外部因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 求企业的总加权分数
关键外部因素
权重 评分 加权分数
1.全球无烟烟草市场实际上还没有被开发
0.15 1
0.15
2.禁烟活动导致的需求增加
0.05 3
0.15
机 3.惊人的网上广告的增加
0.05 1
0.05
会 4.平克顿（Pinkerton）是折扣烟草市场的领先公司 0.15 4
0.60
5.更大的社会禁烟压力使吸烟者转向替代品
0.10 3
0.30
1.不利于烟草工业的立法
0.10 2
0.20
2.对烟草工业的限产加剧了生产竞争
0.05 3
单 位 成 本
Cr
竞争对手的经验曲线
企业的经验曲线
Cb
Q
经验（累计产量）
不同起点成本的经验曲线
单
位
成
本
竞争对手的的经验曲线
Cr
Cb
企业的经验曲线
Q
经验（累计产量）
不同学习率情况下的经验曲线
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
关键内部因素
权重 评分 加权分 数
1.流动比率增长至2.52
0.06 4
0.24
2.盈利率上升到6.94
0.16 4
0.64
优 3.员工士气高昂
0.18 4
0.72
势 4.拥有新的计算机信息系统
0.08 3
0.24
5.市场份额提高到24%
0.12 3
0.36
1.法律诉讼尚未了结
0.05 2
0.10
一、经验曲线分析法
经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业 (如钢铁行业)中的企业来说，追求以经验效益为 基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。
一、经验曲线分析法
一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的 三种情况：
单
位
成
本
r—竞争对手
Cr
b—企业
Cb
Qr
Qb
经验（累计产量）
学习率与起点成本相同的经验曲线
一、经验曲线分析法
概念：经验效益是指企业在生产某种产品或服 务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产 单位产品的成本下降。
每当经验翻一番时，产品成本要降到原单位成本的x%，一 般称这个x%为学习率。
一、经验曲线分析法
经验曲线的数学公式为：Cq=Cn(q/n)—b
q—现时的经验(累积产量)； n—以前某时的经验(累积产量)； Cq—第q个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； Cn—第n个产品的单位成本(考虑到通货膨胀因素并加以调整)； b—常数，取决于学习率x。
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
第二节 内部环境分析方法
二、“雷达图”分析法
是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性 和流动性等五个方面，对企业的财务状况和经 营状况进行直观、形象的综合分析与评价的工 具。
第二节 内部环境分析方法
三、内部因素评价矩阵（IFE）
列出在内部分析过程中确认的关键因素 赋予每个因素以权重 为每个关键因素进行评分 求每个因素的加权分数 求企业的总加权分数
观念 /知识/人才/技术/设备/资金/信息/制度
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验效益的实践意义
经验曲线与市场占有率之间的关系 高市场占有率高累计产量=低单位产品成本=高盈利 经验曲线与价格和成本的关系 经验效应与价值链 对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来说，追
求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞 争战略。
第四章 环境分析方法
第一节 外部环境分析方法 第二节 内部环境分析方法 第三节 价值链分析方法 第四节 SWOT分析方法
第一节 外部环境分析方法
一、外部环境分析过程
搜索 监测 预测 评估
找出环境变化和趋势的早期信号 持续观察环境变化的趋势，搜索其中的含义 根据所跟踪的变化和趋势，预测结果 依环境变化或趋势的时间点和重要程度，决定企 业的战略和管理
0.15
威
3.无烟烟草市场集中在美国东南部地区
0.05 2
0.10
胁
4.粮食和药物管理局进行的不利于公司的媒体宣传 0.10 2
0.20
5.克林顿政府政策
0.20 1
0.20
总计
1.00
2.10
表 4-2 外部因素评价矩阵的举例 美国UST公司
第一节 外部环境分析方法
三、竞争态势矩阵(CPM)
识别产业中的关键因素、主要竞争者 赋予每个因素以权重 为各竞争者就关键因素进行评分 求各竞争者每个因素的加权分数 求各竞争者的总加权分数
学习 率x%
常数b
100 0.000
95 0.074
90 0.152
85 0.235
80
75
0.322 0.415
70 0.515
65
60
0.632 0.738
一、经验曲线分析法 经验效益的来源
劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效地利用资源
4
0.40
度
全球扩张 0.20
4
0.80
2
0.40
市场份额 0.05
1
0.05
4
0.20
总计
3.15
3.25
宝洁
评分 加权分
数
3
0.60
3
0.30
4
0.40
3
0.30
3
0.45
2
0.20
2
0.40
3
0.15
2.80
第二节 内部环境分析方法
一、经验曲线
经验曲线效应即生产成本和总累计产量之间存 有一致相关性，当产量积累增加一倍时，产品 单位成本将呈现固定比例的下降
2. 工 厂 设 备 利 用 率 已 下 降 到 0.15 2
0.30
74% 劣
3.缺少一个战略管理系统 势
4.研究开发支出费用过多
0.06 1
0.06
0.08 1
0.08
0.06 1
0.06
5.对经销商的激励不够有效
总计
1.00
2.80
第二节 内部环境分析方法
四、企业潜力分析法
结构平衡法 因素介入法