管理学基础-第6章领导PPT课件讲义
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第六章 领导《管理学基础》PPT课件
6.2.3 权变理论
权变理论认为,没有一种领导方式对所有的情况都是有效的,没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和 方法,管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。
权变领导理论的要点是:
第一,人们参加组织的动机和需求是不同的,采取什么理论应该因人 而异。 第二,组织形式与管理方法要与工作性质和人们的需要相适应。 第三,管理机构和管理层次,即工作分配、工资分配、控制程序等, 要依工作性质、管理目标和被管理者的素质而定,不能强求一致。 第四,当一个管理目标达到后,可继续激发管理人员勇于实现新的更 高目标。
这就要求管理人员要深入研究、分析客观情况,使特定的工作 由合适的机构和合适的人员来管理和担任,以发挥其最高效率, 提高管理水平。
环境影响因素主要有三个方面: (1)领导者和下级的关系。其包括领导者是否得到下级的尊 敬和信任,是否对下级具有吸引力。下级对上级越尊重,群众 和下级越乐于追随,则上下级关系越好,领导环境也越好。 (2)职位权力。其指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小,或者说领导的法定权、强制权、奖励权的大小。权力 越大,群体成员遵从指导的程度越高,领导环境也就越好。 (3)任务结构。其指任务的明确程度和部下对这些任务的负 责程度。这些任务越明确,并且部下责任心越强,则领导环境 越好。
6.1.2 领导的影响力
从领导的定义可以看出,领导是领导者以一定的方式对他人施加影响的过程。“影响”意味着使他人的态度和行为发生 改变,要产生这种影响,领导者必须拥有影响被领导者的能力即影响力。 领导影响力的内容比较广泛,一般包括职位权力与个人权力。主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力, 统称为职位权力;而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。职位权力带来强制性影响力,个人权 力带来非强制性影响力,二者的结合,构成领导的影响力。
管理学第六章领导演示
响 领导连续统一体理论* 管理方格理论（俄亥俄模式(móshì)）* 勒温理论 利克特的四种管理方式 四分图理论。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
第十页，共31页。
领导(lǐnɡ dǎo)连续统一体理论
加强下属(xiàshǔ)的权力 与影响
加强(jiāqiáng)下属的权力 与影响
经理的自由领域
1，经理作出 决策，下属执
行。
3，经理作出决 策，并向下属有
尊、自我实现。
自我实现
尊重 (zūnzhòng)
社交
安全
生理
人的需求多样性、层次性、 潜在性和主导性。
第二十页，共31页。
赫兹伯格的双因素(yīn sù)理论
• F. Heraberg， • 保健因素：
与下 • 激励因素；
Two-factor Theory
监督、公司政策、工作条件、工 资、同事关系、个人(gèrén)生活、
• 事业激励，困境激励，…………。
第十八页，共31页。
• 激励理论
• 1, 内容型激励理论；
•
马斯洛的需求(xūqiú)
层次理论，
•
赫茨伯格的双因素理
论。
• 2, 过程型激励理论；
•
期望理论；
•
公平理论；
•
强化理论 第十九页，共31页。
马斯洛的需求层次(céngcì)理论
• A. H. Maslow，Hierarchy of Needs theory • 人的需求分5个等级(děngjí)：生理、安全、社交、自
• 专权型领导－领导者个人决定一切并布置下属 执行。这种领导者要求下属的绝对服从。
• 民主型领导－领导者发动下属讨论，共同商量、 集思广益(jí sī guǎng yì)，然后进行决策，他要 求上下融洽，合作一致地工作。
管理学原理ppt_领导(PPT39页)
领导补充了管理，但不能代替管理，领导和管理具有不同的分工。领 导必须保证做正确的事，这是属于科学决策的研究范畴；而管理必须 保证把领导确定的事情做成功，这是属于行为科学理论的研究范畴。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
在实践中，更需要解决的问题是如何用正确的方法，去做正确的事情。 如何正确地做事，这是行为科学、管理科学等学科需要共同努力的事。
一般认为，前一种研究主要注意领导者个性特征与 遗传因素的关系，因而比较注重领导者个性特征的 测量和改善。后一种研究主要注意后天的环境因素 等对领导者个性特征的作用，因而比较重视领导者 个性特征的培养。
第四节 领导者的行为
一、密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对 领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导 者们，并从几千名雇员中取得了数据。
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的 职责。
狭义的领导职责包括：
狭义的领导职责
科学决策。这是领导的首要职责。决策就是为达到 某个目标，对若干备选方案的满意选择一个合理方 案的过程。
合理用人。选贤任能。唯才是举，这是领导的又一 基本职责。
统筹协调。统筹协调是指协调组织内部和外部各单 位、部门的工作或活动，使之建立良好的协作关系， 以有效地实现组织的宗旨和目标。
三.权力取得的方法 • 权力来源于组织的结构。
传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。 高层管理者的权力来源主要有四个方面：正式的职位、资源、 对决策前提和信息的控制与居于网络的中心。
• 从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、 知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基 础）的重要手段。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中 心两类领导者。
管理学--领导PPT课件
钟彬娴。他们很关注员工所在意的事和发展需求；他们改变下属对事情的看法，帮助员工用新的方式来看待旧问题； 而且他们可以激励、调动和鼓舞下属付出更多的努力来实现团队目标。
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
• 交易型领导和变革型领导不应该被视作两种相反的做事途径。变革型领导是从交易型领导发展而来的。
与单独采用交易型领导相比，变革型领导会提升员工的努力程度和绩效水平。更甚者，变革型领导不仅仅是魅力的体现， 因为变革型领导要努力培养下属质疑现有观点甚至领导者观点的能力。
里的员工会有更高的绩效排名、较低的离职率和更高的工作满意度。
• 领导者-成员交换理论指出，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建
立了特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的 关照，也更可能享有特权。而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的 时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导一下属关系是在正式 的权力系统基础上形成的。 该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作 用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳固 不变的。领导者到底如何将某人划入圈内或圈外尚不清楚，但有证据表明 领导者倾向于将具有下面这些特点的人员选入圈内：个人特点(如年龄、性 别、态度)与领导者相似，有能力，具有外向的个性特点。
组织内其他部门关系的角色。它属于这个团队是这个团队中的一员并且从团队内部施加影 响。
• 描述团队领导工作的一种更有意义的方式是聚焦到两类优先事宜：（1）管理团队的外部边
界；（2）推动团队的工作流程。这些优先事宜促成了四种具体的领导者角色。如下：
教练：明确期望和角色，提供教育与支援，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持 高水准的工作业绩。
2021
16
16、下属如何判断领导者的信誉 （credibility）？
《管理学基础》PPT课件：第六章 领导职能
3．领导的权力
领导的权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的
能力。
权力是领导的基础，领导者的权力来自两个方面，即 由组织授予的外在权力（职位权力）和自身的内在权力 （个人权力）。
惩罚权（强制权）
职位权力
奖励权
合法权（法定权）
个人权力
模范权（感召权） 专长权
4．领导与管理的区别与联系
领导工作不等于管理。
你敢和我顶嘴？不想干说一声！ 刚才，某某某已经说得很全面了，我再补充几点。 今天开会我没准备，随便说两句。 问什么？叫你怎么干你就怎么干！ 才来两趟就急了，别人跑十趟八趟还没办成呢！ 急什么，就你的事重要？ 我没功夫听你叨叨！ 我不同意，看他能办成？ 你再有本事，我就是不用你，看你能怎么样！
美国管理学者戴维斯(Keith Davis)则解释为，领 导是一种说服他人热心于一定目标的能力。
从管理是一个过程，领导工作是管理的一种职能 这一研究角度出发，我们认为： 领导工作就是对组织内每个成员(个体)和全体成 员(群体)的行为进行引导和施加影响的活动过程， 其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并有信心 地为实现组织的既定目标而努力。
通过对人的需求和动机的研究，确定选择适当的方法 。领导工作与激励密不可分。
7.2、沟通（Communication）
领导工作是对人的行为施加影响和协调人与人之间的 关系，它离不开沟通及其沟通渠道的选择。沟通是指信息的 交换与传递。通过信息的传递影响人的行为，调节人与人的 关系；通过最有效的沟通渠道的选择使组织目标及时地得以 实现。
1.1个性特征的分类
① 身体特征：包括体力、年龄、身高等。
② 背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会 关系等。
③ 智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。
(培训课件)管理学基础：领导
客观分析
客观分析问题，通过搜集、评估信息和数据驱动的方法，及时做出决策并有效地实施。
工作与生活的平衡
健康生活方式
通过计划时间、运动、睡眠和饮 食，减轻压力并增加注意力、效 率和创造力。
科技驱动
计划和管理工作量，要善于运用 技术工具，简化和自动化过程， 提高生产效率
远程办公
着眼于增强团队合作和生产力， 通过处理流程和有效的沟通，实 现更好的工作成果和成就。
管理学基础：领导
领导对于组织的成功至关重要，了解领导概念及其在组织中的作用是今天讨 论的主题。从领导类型、有效领导文化的建立，到领导所需的技能、领导力 的表现应有的情商水平和团队激励、有效沟通、远见与策略的制定、风险承 担和危机处理等，我们将探讨领导带给组织文化和绩效的影响。
领导类型
1
权威型
领导者对目标的规划其实现过程进行详细指导。适用于新近成立团队和复杂项目。
领导技能实战
1 指导技能
针对人员特点实施适宜的激励、批评、帮助 和表扬。
2 目标设置与规划
将理念转换为实际目标，具体化行动计划和 具体角色的任务清单。
3 团队建设
利用多种沟通技巧，增进团队的协同和共同 目标，使成员之间的沟通、协作、理解和支 持最大化。
4 项目管理
从风险管理Leabharlann 项目执行监测和统计报告，包 括时间和预算控制、质量保证等等。
2
民主型
领导者提供指导和支持，鼓励团队全员参与。适用于创新性工作、知识工作者和 团队成员需求自主选择的工作。
3
共享型
领导者建立和传达愿景和方向，赋予团队成员决策的权力。适用于多元化工作场 合、严格限时完成的工作环境利用及自我激励的领导。
领导力表现
客观分析问题，通过搜集、评估信息和数据驱动的方法，及时做出决策并有效地实施。
工作与生活的平衡
健康生活方式
通过计划时间、运动、睡眠和饮 食，减轻压力并增加注意力、效 率和创造力。
科技驱动
计划和管理工作量，要善于运用 技术工具，简化和自动化过程， 提高生产效率
远程办公
着眼于增强团队合作和生产力， 通过处理流程和有效的沟通，实 现更好的工作成果和成就。
管理学基础：领导
领导对于组织的成功至关重要，了解领导概念及其在组织中的作用是今天讨 论的主题。从领导类型、有效领导文化的建立，到领导所需的技能、领导力 的表现应有的情商水平和团队激励、有效沟通、远见与策略的制定、风险承 担和危机处理等，我们将探讨领导带给组织文化和绩效的影响。
领导类型
1
权威型
领导者对目标的规划其实现过程进行详细指导。适用于新近成立团队和复杂项目。
领导技能实战
1 指导技能
针对人员特点实施适宜的激励、批评、帮助 和表扬。
2 目标设置与规划
将理念转换为实际目标，具体化行动计划和 具体角色的任务清单。
3 团队建设
利用多种沟通技巧，增进团队的协同和共同 目标，使成员之间的沟通、协作、理解和支 持最大化。
4 项目管理
从风险管理Leabharlann 项目执行监测和统计报告，包 括时间和预算控制、质量保证等等。
2
民主型
领导者提供指导和支持，鼓励团队全员参与。适用于创新性工作、知识工作者和 团队成员需求自主选择的工作。
3
共享型
领导者建立和传达愿景和方向，赋予团队成员决策的权力。适用于多元化工作场 合、严格限时完成的工作环境利用及自我激励的领导。
领导力表现
第六章领导
9.1
low
Concern for production
high
管理方格理论模型
2020/11/13
47
五种典型领导风格
▪ 贫乏式风格 Impoverished style (1.1)
managers have low concern for both people and production.
参照权力（referent authority）
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14
（二）领导者影响力的种类
根据来源不同分为： ▪ 权力性影响力（authority power）
-----职位权力 ▪ 非权力性影响力(non-authority power)
-----个人权力
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1. 权力性影响力authority power
➢任务型领导 ➢关心型领导
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44
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低
关系行为
高
领导行为四分图
低工作 高关系
低工作 低关系
高工作 高关系
高工作 低关系
工作行为
高
45
（三）管理方格理论
Managerial Grid theory
▪ 1964年，在四分图 的基础上提出
▪ 以关心生产为横坐标，
关心员工为纵坐标，
作用； ▪ 被影响者的心理和行为表现为被动服从。 ▪ 影响程度是有限的。
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18
2020/11/13
19
四川省交通厅原厅长
2020/11/13
20
（二）非权力性影响力
non-authority power
现代管理基础第六章—领导
领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的 组织模式、意见交流渠道和工作程序。具有高定规 特点的领导者会向小组成员分配具体工作，要求员 工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限
领导行为四分图（P291） 高绩效 高满意度
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
3、管理方格图理论Managerial grid
含义
将权力定位于组织中的每一个成员，采取 放任自流的领导方式，实行的是无政府管 理
主要行为特点
领导者极少运用权力 下属有高度独立性，甚至是“自由放任” 领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组 织外部进行联系，以此有利于下属的工作
实际上，这三种领导方式各具特色， 也适用于不同的环境。领导者要根据 所处的管理层次、所担负的工作的性 质以及下属的特点，在不同时空处理 不同问题时针对不同的下属，选择合 适的领导方式
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
返回
5、领导特质理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自20世纪40年代开始人们开始放弃从个 体所具备的特质方面研究领导的有效 性
二、领导行为理论（P289）
（一）领导行为理论的基本观点
费特勒模型 应变领导模式理论
1、费特勒模型（P293-295）
费特勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与
所处环境相适应
他提出了：
三种环境因素 两种领导方式 八种情境类型
1）三种环境因素
① 职位权力 组织赋予领导者正式地位所拥有的权力
领导行为四分图（P291） 高绩效 高满意度
高关系
以 人
低工作
为
重
低关系
低工作
高关系 高工作
低关系 高工作
以工作为重
3、管理方格图理论Managerial grid
含义
将权力定位于组织中的每一个成员，采取 放任自流的领导方式，实行的是无政府管 理
主要行为特点
领导者极少运用权力 下属有高度独立性，甚至是“自由放任” 领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与组 织外部进行联系，以此有利于下属的工作
实际上，这三种领导方式各具特色， 也适用于不同的环境。领导者要根据 所处的管理层次、所担负的工作的性 质以及下属的特点，在不同时空处理 不同问题时针对不同的下属，选择合 适的领导方式
进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
返回
5、领导特质理论的缺陷
它忽视了被领导者的地位和影响作用 事实上领导者的特征是变化的 特征的重要性与结果相当不一致
自20世纪40年代开始人们开始放弃从个 体所具备的特质方面研究领导的有效 性
二、领导行为理论（P289）
（一）领导行为理论的基本观点
费特勒模型 应变领导模式理论
1、费特勒模型（P293-295）
费特勒认为任何领导方式均可能是有 效的，其有效性完全取决于其是否与
所处环境相适应
他提出了：
三种环境因素 两种领导方式 八种情境类型
1）三种环境因素
① 职位权力 组织赋予领导者正式地位所拥有的权力
大学 管理学原理 第六章 领导ppt课件
二 领导方式理论
（1）协作精神少，唯上 （一）领导风格类型理论 倾向重；以我为中心，好 I．基于权力运用的领导风格分类 表现自我；领导不在场， 勒温理论： 积极性骤降；受挫时，相 互推委；士气低落，责任 （１）专制式：权力定位个人 心差满足感少 以权压人，专断独行；高度集权事 必躬亲；强调制度、缺少奖励； （2）协作性好，团队意 识强；受挫时，能齐心协 保持距离、缺少沟通； 力；领导不在时积极性高； （２）民主式：权力定位群体 满足感强；创造性强 以理服人，以身作则；共同参与， （3）工作效率低， 集体决策；注重激励沟通 （３）放任式：权力定位各成员： 事前无布置，事后无检查
表11-1
人际关系系 工作结构 职位权力 环境 好 简单 强 I 好 简单 弱 II 好
菲德勒模型
好 复杂 弱 IV 差 简单 强 V 差 简单 弱 VI 差 复杂 强 VII 差 复杂 弱 VIII
复杂 强 III
好 高
人际关系 工作 低LPC
中等 不明确
不明确 不明确 高LPC
差 低
工作 人际关系 低LPC
图8-4 自由放任裁领导者
领导者
追随者
追随者
追随者
基本特征：极少运用权力，下属 运作高度自治；仅把自己看作是 为下属提供信息以及充当组织与 外部的联系人。
二、领导行为论
1、密执安大学的研究
李克特等在1947年
两种不同领导方式： 工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实 现目标或任务绩效的工具 员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的 工作群体相关的人文因素，重视人际关系
由个人在组织中 的职位决定
知识的权力，因为 人在某一领域所特 有的专长而影响他 人
《管理学第六章领导》PPT幻灯片
体质 特征 年龄 体重 身高 外貌
社会背景 智 力
性格
与工作相关的 社会特征 特征
教育 判断力 独立性 成就的需要 领导能力
灵活性 果断性
自信
创造性
合作精神
社会地位 说话流利 支配、依赖
坚持
与人共事的
同事关系 进取性 进取性 责任的需要
技巧
急性、慢性 对人的关心
正直
对成果的关心 诚实
安全的需要 权力的需要
30
（二）坦南鲍姆的连续理论
以上级为中心的领导方式 经理权力的运用
以下属为中心的领导方式 下属的自由领域
决策
经理提 出计划 并允许 提问题
经理提 出可修 改的暂 行计划
经理提 出问题 征求意 见作出 决策
经理规 定界限， 让团体 作出决 策
经理允 许下属 在规定 的范围 内行使 职权
结论：企业家是具有持续的开拓与创新精神，能对管理环
境做出首创性反应、推动企业超常发展，并履行社会责任
的管理者。
11
企业家与管理者的区别
企业家是由对机会的感觉驱动的
企业家的思路顺序是：有什么机会→ 把握机会的方式→需要什么资源→如 何获取所需资源
普通管理者则是根据已有资源决定利 用什么机会
12
案例 李嘉诚与长和系
李嘉诚现任“长江实业集团有限公司”董事局主席兼
总经理、“和记黄埔有限公司”董事局主席。
在2008年《福布斯》全球富豪排名榜中，李嘉诚以
162亿美元的身家，列第16位，为亚洲区首富；在全球十
大最有影响力的富豪排名榜中，李嘉诚位列第五位，仅次
于盖茨、巴菲特、贝卢斯科尼、默多克。
塑胶花：起飞
杰·康格等人认为领袖魅力表现在： 自信、远见、清楚表述、信念坚定、 不循规蹈矩、变革代言人、环境敏感 性
管理学 第6章 领导
第六章 领 导
影响领导这个函数的变量，既包括领导者、被领导者、
环境这三个因素，也包括各因素之间的内在联系。也就是说， 领导的有效性既取决于领导人的素质和领导艺术，还取决于 被领导者的素质和接受领导的程度，同时还取决于领导与环 境条件相互制约和相互适应的状况。
第六章 领 导
(3) 领导作用的“互惠效应”。
领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。管 理主要处理复杂的问题，优秀的管理者通过制定正式计划、 设计规范的组织结构以及监督计划实施的结果而达到有序一 致的状态。领导主要处理变化的问题，领导者通过开发未来 前景而确定前进的方向。要达到组织的最佳效果，领导与管 理具有同等的重要性，两者不可或缺。但是大多数组织总是 过于强调管理而忽视了领导的重要性。
第六章 领 导
第二节 领 导 理 论
一、领导素质理论
领导素质理论是研究领导者的个人素质与其影响力和领
导有效性的关系的理论。领 导素质理论研究都着重寻找领导者所具备的某些共同的
品质或特性，称为特性论或品质
论。这个理论主要研究领导者的个人特性，以便预测具 备什么样性格特征的人适合当领导者。从20世纪30年代开始，
Power)。
1．合法权 合法权是根据个人在组织中所处职位而被正式授予的权力，
其内容包括任命﹑罢免等诸多权力，其形式则具有非人格性﹑制
度性的特征。合法权通常具有明确的直线隶属关系，从而形成组 织内部的权力等级体制。
第六章 领 导
2．强制权
强制权是建立在惧怕基础之上的，对不服从要求或命令 的人进行惩罚的能力，也被称为惩罚权。组织中强制权的实 施手段主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、降级、 解雇等。强制权是一个负面强化手段，其作用主要是禁止某 些行为的发生，它的运用容易导致反感﹑抵制，使相互作用 关系趋于紧张，甚至触发反抗和正面冲突，是权力的极端形 式和最后防线。
6管理学-领导091106课件
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本节点睛
权威是有效指挥的条件， 正确指挥又是权威形成的途 径。
——主讲教师的话
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精选
走进管理
如果你是某公司的总经理,在周末收到一个 重要客户的电话。客户非常着急,因为他们 向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换 零部件。但是这个公司全体人员都下班了。 在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?
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精选
（一）领导权力
领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处 的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式 权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有 与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠 管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正 式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权 力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上 属威信范畴。 返回
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领导有效性
满足需要
“目标-途径”理论
导致
激励型领导 参与型领导 支持型领导 指示型领导
精选
决定
情景要素
行为方式
环境特点 下级特性
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提高绩效
（二）当代对领导方式研究 的新成果
●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力 团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 ●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创 新，善于鼓动的领导方式。
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思考与训练
1.结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行 领导？ 2.不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么 ? 3.怎样理解领导方式及有关理论? 4.举例说明各种领导方式的优缺点 5.在学完本单元后，作为领导者自我评价一下， 你的长处与不足是什么？
精选
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权威是有效指挥的条件， 正确指挥又是权威形成的途 径。
——主讲教师的话
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走进管理
如果你是某公司的总经理,在周末收到一个 重要客户的电话。客户非常着急,因为他们 向公司购买的设备出了故障,需要紧急更换 零部件。但是这个公司全体人员都下班了。 在这种情况下,你认为应该采取哪种做法?
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（一）领导权力
领导的权力广义上来自两个方面： 一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处 的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式 权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有 与丧失。 二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠 管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正 式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权 力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上 属威信范畴。 返回
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满足需要
“目标-途径”理论
导致
激励型领导 参与型领导 支持型领导 指示型领导
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（二）当代对领导方式研究 的新成果
●领袖魅力型领导。是一种靠领导者个人魅力 团结带领组织成员去实现目标的领导方式。 ●变革型领导。这是一种敢于突破传统，坚持创 新，善于鼓动的领导方式。
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1.结合实际谈谈怎么理解什么是领导、怎样进行 领导？ 2.不同人性假设的主要观点及其领导方式是什么 ? 3.怎样理解领导方式及有关理论? 4.举例说明各种领导方式的优缺点 5.在学完本单元后，作为领导者自我评价一下， 你的长处与不足是什么？
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照管理理论的发展历程，领导理论主要有三种理论学
派：领导特质理论、领导行为理论和领导权变理论。
在20世纪40年代，也就是领导理论出现的初期，研究
者主要从事的是领导特质理论的研究，其核心观点是
具备领导能力的人有其独特的素质；从20世纪40年代
末至60年代末，主要进行的是领导行为理论的研究，
其核心观点是领导效能跟领导行为、领导风格有关；
3
三、领导的作用
? (一)指挥作用 ? (二)协调作用 ? (三)激励作用 ? (四)表率作用
4
四、知识经济条件下领导者的任务 ? (一)定战略 ? (二)抓班子 ? (三)带队伍 ? (四)想问题 ? (五)抓落实 ? (六)找规律
5
第二节 领 导 理 论
?
领导理论是研究领导有效性的理论，其核心是探讨影 响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性。按
? (五)布莱克和穆顿的管理方格 理论
? (六)雷定的三维构面理论
10
三、领导权变理论
? (一)菲德勒的权变领导理论
? 1. 领导者与成员的关系 ? 2. 职位权力 ? 3. 任务结构
? (二)领导生命周期理论 ? (三)罗伯特·豪斯(Robert. J. House)的路径-目标
理论 ? (四)乔治·格里奥的领导者-成员交换理论
? 1) 保持适度的距离感
? 2) 坚决果断
? 3) 协调各方面的关系
? 2. 分配权力
? 1) 大胆放手
? 2) 适当超脱
? 3) 虚怀宽宏
? (三)授权艺术
? ? 4. 授权应与控制相结合
16
三、领导艺术的主要内容
? (四)决策艺术
? 1. 深谋远虑、决胜千里的决策艺术
从20世纪60年代末至80年代初，出现了领导权变理论，
其核心观点是有效的领导受不同情景的影响。从20世
纪80年代初至今，管理专家又提出有效的领导需要提
供愿景、鼓舞和注重行动，从而赋予组织变革的力量
等观点。
6
一、领导特质理论
? 领导特质理论又称为领导素质理论、领导性格理论。 这种理论着重研究领导者的特征及其与非领导者的区 别，用领导者的品质和特性来解释他们成为领导者的 原因。领导特质理论按其对领导特性来源的不同解释， 可分为传统的领导特质理论和现代的领导特质理论。
11
四、领导理论的新发展
? (一)巴斯的变革型-交易型领导风 格理论
? (二)豪斯的魅力型-工具型领导理 论
12
第三节 领 导 艺 术
? 要实行有效的领导，领导者不仅要把握基本的 领导方法，而且还需运用高超的领导艺术，这 样才能创造性地完成各项领导任务，达到预期 的目标。讲究领导艺术是提高领导效能的重要 途径。
? 2. 立足现实、量力而行的决策艺术
? 3. 勇于创新、适度冒险的决策艺术
? 4. 审时度势、当机立断的决策艺术
? (五)人际关系艺术
? 1. 正确处理与上级的关系
? (一)吉赛利论领导者的八种性格特征和五种激励特征
? 1. 八种个性特征 ? 2. 五种激励特征
? (二)德鲁克的“五项主要习惯”
? 1. 有效的管理者知道他们的时间应花在什么地方 ? 2. 有效的管理者重视实际贡献 ? 3. 有效的管理者要善于利用长处和抓住有利形势 ? 4. 有效的管理者集中精力于少数主要领域 ? 5. 有效的管理者必须善于做出有效的决策
14
二、领导艺术的特征
? 领导艺术是领导活动中科学性和艺 术性的完整统一，包括经验的积累 和实践的技巧，并具有以下特征。
? (一)创造性 ? (二)非模式化 ? (三)直觉性 ? (四)随机性
15
三、领导艺术的主要内容
? (一)用人艺术
? 1. 择人艺术
? 2. 人才管理艺术
? (二)用权艺术
? 1. 巩固权力
7
一、领导特质理论
? (三)日本企业界要求领导者应具有的十种品德和十项 能力
? 1. 十种品德 ? 2. 十项能力
? (四)美国1000余名成功的企业领导者的共性特征 ? (五)我国学者提出的理想的领导者应具备的四项素质
? 1. 政治素质 ? 2. 业务素质 ? 3. 综合能力 ? 4. 身心素质
13
一、领导艺术的含义
? 所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、 经验和辩证思维的基础上，富有创造性地 运用领导原则和方法的才能。也可以说， 领导艺术是领导者的一种非凡才能，是领 导者的聪明、学识、胆略、经验、作风、 品格、方法、能力的综合体现。领导艺术 的实质是领导者面对局面和事物的随机性、 复杂性和可变性，从实际出发，具体情况 具体分析，运用创造性的领导方法来实现 组织目标。
2
二、领导权力的构成
? 权力是一种影响他人行为的潜力，一个有权力 的管理者，通过改变他人的活动使之偏离他人 自己的直接目标而转向实现管理者的目标时， 就是在运用他的权力。
? 1. 职位权力
? 1) 决策权 ? 2) 用人权 ? 3) 指挥权 ? 4) 经济权
? 2. 个人影响力
? 1) 专家权 ? 2) 感召权
第六章 领 导
? 【本章要点】 ? ◇ 领导的含义、作用、任务，权力的 来源与构成。 ? ◇ 领导理论的主要内容。 ? ◇ 领导的艺术。
? 【引导案例】 ? 化妆品皇后与软件大王
1
第一节 领 导 概 述
? 一、领导的含义 ? (一)领导的含义 ? (二)领导与管理
? 1. 领导与管理的联系与区别 ? 2. 领导和管理之间的冲突
8
二、领导行为方式理论
? (一)勒温的领导风格类型理论
? 1. 独裁型的领导者 ? 2. 民主型的领导者 ? 3. 放任型的领导者
? (二)连续统一体理论
? 1. 领导做出决策并宣布实施 ? 2. 领导者说服下属执行决策 ? 3. 领导者提出计划并征求下属的意见 ? 4. 领导者提出可修改的计划 ? 5. 领导者提出问题，征求意见做决策 ? 6. 领导者界定问题范围，由下属集体做出决策
9
二、领导行为方式理论
? (三)利克特的“工作中心”与“员工中心”理论 及四种领导方式
? 1. 专制权威式 ? 2. 开明权威式 ? 3. 协商式的民主领导 ? 4. 参与式的民主领导
? (四)俄亥俄州立大学的二维构面理论
? 1. 高关怀低定规 ? 2. 低关怀高定规 ? 3. 高关怀高定规 ? 4. 低关怀低定规