集团管控模式设计影响因素

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母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究

母子公司管控模式设计及其影响因素的实证研究一、概述随着全球经济一体化的加速推进，企业集团化、规模化经营趋势日益明显，母子公司作为企业集团的重要组织形式，其管控模式的设计与实施对于提升集团整体竞争力、实现战略目标具有举足轻重的意义。

母子公司的管控并非简单的层级管理，而是涉及到战略协同、资源配置、风险控制等多个维度的复杂系统。

深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于指导企业实践、优化管理体系具有重要的理论价值和实践意义。

本文旨在通过对母子公司管控模式的深入剖析，探讨其设计原则、实施策略以及影响因素，以期为企业提供有益的参考和借鉴。

具体而言，本文首先梳理了母子公司管控模式的相关理论和研究现状，明确了研究背景和研究意义结合实际情况，分析了母子公司管控模式的主要类型和特点，以及设计过程中需要考虑的关键因素接着，通过实证研究方法，深入探讨了影响母子公司管控模式设计的主要因素，包括企业战略、组织结构、文化融合、信息技术等多个方面结合案例分析，提出了优化母子公司管控模式的建议和对策。

1. 研究背景：介绍母子公司管控模式在当前企业经营管理中的重要性。

在全球化与市场竞争日益激烈的今天，企业为了扩大规模、提升竞争力，往往采取母子公司的组织形式。

母子公司管控模式作为企业管理体系中的关键环节，其设计合理性及实施效果直接关系到企业的战略执行、资源配置以及风险控制等多个方面。

深入研究母子公司管控模式的设计及其影响因素，对于提升企业的整体运营效率和经济效益具有重要意义。

母子公司管控模式是企业实现战略目标的重要保障。

通过科学有效的管控，母公司能够确保子公司的发展方向与集团整体战略保持一致，实现资源的优化配置和协同效应。

同时，管控模式还有助于母公司对子公司的经营活动进行监督和指导，确保其合规运营，降低潜在风险。

母子公司管控模式的设计对于提升企业的市场竞争力至关重要。

在市场竞争日益激烈的背景下，企业需要不断优化内部管理，提升运营效率。

企业集团管控模式研究

结出影响企业集团管控模式选择的主要因素，最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合自身企业
的管控模式。关键词：企业集团；管控模式；国家电网
企业集团一般指的是大型的企业，管理层级相对较企业多，相对较大，及的行业、布地区也相对复杂，规模涉分在实际运行过程中，容易出现 “ 业巨人症 ” 即内部沟通效率很企，
和资源利用效率不高，不能突破规模墙的限制，无法真正发挥企业集团的优势。所以，如何选择合适的管控模式，对下
属企业进行有效的管控就成为企业集团的重要议题。
一
、
企业集团管控模式的三种选择
团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业负责完成集团规定的财务目标。许多以收购、并为主要目标，兼
且行业涉猎复杂的集团公司采用此类模式。财务管控型适用于：下属企业业务相关性较低，权各产
所谓企业集团管控模式，是指集团对下属企业基于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个复杂的体系，不仅包括确定公司的治理结构、划分总部及各
和利润中心，而下属企业只是成本中心的企业集团。
企业集团的产权关系以及由产权关系派生的公司法人治理结构是企业集团管控模式选择的一个重要出发点。企业集团与下属企业的关系，照控股、按参股和协作可分为三个层次：即企业集团作为核心层，业集团与下属企业之间企

集团企业人力资源管控模式确定的影响因素

集团企业人力资源管控模式确定的影响因素（文/吴晓晨北京求是联合管理咨询有限责任公司管理咨询师）人力资源管控是集团管控模式的重要分支之一。

其主要内容包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励管理等，以及对子公司中层管理人员、一般员工的人力资源管理。

选择不同的人力资源管控模式，对一个集团公司的人力资源管理乃至整个集团的管理发展意义重大。

集团公司需要权衡影响人力资源管理控制模式的各种因素，才能选择与之相匹配的人力资源管控模式。

——编者语最新资讯英媒: 中国禁止国企使用美国咨询公司服务求是咨询管理专家媒体访谈录-我司董事长安林博士建议国家应“建立外部董事制度”求是咨询管理专家媒体访谈录-企业观察报评论员安林：离开规范的董事会国企改革“混”不下去董事长安林博士受邀参加《改革内参》“混合所有制背景下的国企改革”内部研讨会求是咨询管理专家媒体访谈录-三峡集团换帅背后：领导层不和是“公开的秘密”人力资源管控是集团管控模式中的重要分支之一。

其主要是包含对子公司高层人员的委派、考核、绩效评估、激励机制等以及对于子公司中层管理人员、一般职工的人力资源管理。

整体来说，人力资源管控系统包含两个方面的内容：（1）人力资源管理控制的人员。

包括：子公司的董事、监事、总经理、副总、财务审计委派人员、中层管理人员、基层管理人员、员工等。

（2）人力资源管理控制的内容。

主要包括以下几个方面：多层次人力资源战略管理与组织；基于多层次管控的继任管理、人才输出；基于多层次管控的治理与管理人员派驻人员管理；跨层次的人力资源管理体系与职能管控；跨层次述职与考核体系等。

当前存在的集团公司人力资源管控的模式主要有：全面直管式人力资源管控模式、顾问服务式人力资源管控模式和重点监控式人力资源模式。

三种集团人力资源管控模式各有干秋，它们的差异主要体现在管理层次、管理跨度、风险承担、组织复杂性、子公司激励、目标制定等的解决方式差异上。

总体来说，是对以上方面管控的权利集中度上。

企业集团战略管控模式

企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。

目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。

*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。

二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。

此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。

集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。

2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。

集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。

战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。

3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。

从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。

基于AHP的集团管控模式选择影响因素分析

实证研究［Ｄ］．西南财经大学，２０１２．策研究［Ｄ］．湖南大学，２０１１．
［１］李湛，刘苡丹，周俊宏．我国地方政府债券和城投债［１２］王志鹏．我国城投企业债券风险研究及其防范对［２］游俊，刘薇．论我国城投债发展现状、问题及建议［１３］曲奇瑶冲国式市政债券：城投债风险探究［Ｄ］冻［１］冲国外资，２０１１（９）．北财经大学，２０１１．［３］涂德君．我国城投债市场发展的三个阶段［Ｉ］－中国１１４ＪＰｅｔｅｒＤ．Ｆｌｅｍｉｎｇ．ＣｒｅｄｉｔＲｉｓｋＭｏｌｄｉｎｇ［Ｊ］．ＴｈｅＪｏ — 债券，２０１０（２）：５４ — ５８．
风险与内控
ＦＲＩＥＮＤＳＯＦＡＣＣＯＵＮＴＩＮＧ
＿ — — ● ■ — — 一
基于ＡＨＰ的集团管控模式选择影响因素分析
桂林电子科技大学商学院任汝娟王锦
【摘要】在集团管控的模式选择中，对影响集团管控模式选择的诸多因素进行科学的分析和评价是作出正确
重要作用，其对一个国家经济的发展、国际竞争力的提来作出判断往往会使选择带有很大的盲目性。现代企
高有着十分重要的影响。目前我国企业已经进入经济业集团按照总部的集、分权程度不同可以将集团管控
发展的新阶段，但是由于我国特殊的国情使得企业集的模式划分为“ 操作管控型 ” 、 “ 战略管控型 ” 和“ 财务管团的管理和控制还存在许多方面的不足，一些制度还控型” 。但是作为一个企业的管理者如何根据自己公司有待进一步完善和改进。如何借鉴市场经济发达国家的实际情况进行合理的模式选择？本文运用层次分析

集团化管控模式设计方案和对策

集团化管控模式设计方案和对策随着我国经济的快速发展，企业集团化已成为大势所趋。

企业集团通过整合资源、优化配置、降低成本、提高效率，实现规模经济和协同效应，提升市场竞争力。

然而，集团化企业在快速发展过程中，也面临着诸多挑战，如信息传递不畅、资源配置不合理、决策效率低下等。

因此，设计一套科学、高效的集团化管控模式，对提升集团整体运营效率具有重要意义。

一、集团化管控模式概述集团化管控模式是指企业集团对下属子公司实施的管理和控制方式。

根据管控力度和重点的不同，集团化管控模式可分为以下几种：1. 财务管控型：以追求资本价值最大化为目标，总部作为投资决策中心，主要关注财务指标（如利润、资本回报率等）的考核和控制。

2. 战略管控型：总部对下属子公司实施战略管理，关注各子公司的战略方向、业务布局和协同发展，确保集团整体战略目标的实现。

3. 运营管控型：总部对下属子公司的生产经营活动实施较为深入的管理和控制，关注产品研发、生产、销售等环节，确保集团内部资源的优化配置。

4. 混合型：根据集团业务特点和子公司发展阶段，采用多种管控模式相结合的方式，实现对子公司的有效管理和控制。

二、集团化管控模式设计原则1. 适应性：管控模式应与企业集团的业务特点、发展战略和内部管理水平相适应，确保管控措施的有效性。

2. 系统性：管控模式应考虑集团整体利益，实现对各子公司的协同管理和控制，提高集团整体运营效率。

3. 灵活性：管控模式应具有一定的灵活性，以应对市场环境和内部管理的变化，实现对子公司的动态调整。

4. 激励与约束：管控模式应建立有效的激励与约束机制，激发子公司管理层和员工的积极性和创造力，同时确保集团整体目标的实现。

三、集团化管控模式设计方案1. 明确集团战略目标：集团应根据市场环境和自身优势，明确战略发展方向和目标，为子公司的发展提供指导和依据。

2. 优化组织架构：根据集团战略目标和业务特点，设计合理的组织架构，明确各层级的管理职责和权限，确保管控措施的落实。

集团公司管控模式研究

提要本文通过分析集团公司的管
控模式，集团公司在选择管控模式时以及
遇到的各种影响因素，出集团在选择自提
身的管控模式时，充分分析自应在身特点
的基础上，选择一种符合集团战略相关的
内、外部环境的管控模式，实现集团对下
集团公司管控模式研究
一
１操作管控型。，总部从战略规划制定际情况，了便于集团管控，处于中间从一般投资角度对某一企业进行参股或为将到实施几乎什么都管。了保证战略的实状态的战略管控型进一步细划为“ 为战略实相对控股，然后派出高管人员完成对参股施和目标的达成，团的各种职能管理非施型 ” 战略指导型” 前者偏重于集权或相对控股企业的管控。集和“ ，这种情况的管控常深入。下属单位业务相关性高或重要性而后者偏重子分权。高，操作管控型主要适用于以下情况，产二、管控模式的影响因素权关系紧密度高，总部为投资中心和利润
级较多，规模相对较大，涉及的行业复杂分权相结合的一种管控模式，强调程序控多元化和无关多元化三种类型。单～业务等特点，如何加强内部管理，实现资源优制。集团总部负贺集团的财务、资产运营战略的集团会对下属企业实行操作型的化配置，真正发挥集团公司的优势，选择和集团整体的战略规划，各下属企业同时管控模式。而对于无关多元化来说，每个适合自己的管控模式，对所属企业进行有也要制定自己的业务战略规划，并提出达业务单位都有各自不同的行业特点，比较效的管控，对于集团公司运营管理具有重成规划目标所需投入的资源预算。总部负适合采用战略管控模式或财务管控模式。要意义。

集团组织管控方案的风险防范与应对策略

集团组织管控方案的风险防范与应对策略在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业为了实现战略目标，优化资源配置，提高运营效率，往往需要制定和实施有效的组织管控方案。

然而，在这一过程中，不可避免地会面临各种风险。

如果不能及时有效地进行防范和应对，这些风险可能会对集团的发展造成严重的影响。

因此，深入研究集团组织管控方案中的风险防范与应对策略具有重要的现实意义。

一、集团组织管控方案中的风险类型1、战略风险集团的组织管控方案如果与战略目标不匹配，或者不能适应市场环境的变化，就可能导致战略风险。

例如，过度集权的管控模式可能限制下属企业的创新能力和市场响应速度，从而使集团错失发展机会；而过度分权的管控模式则可能导致各下属企业各自为政，无法形成协同效应，影响集团整体战略的推进。

2、治理结构风险不完善的治理结构是集团组织管控中的常见风险。

董事会、监事会等治理机构的职责不清、权力失衡，或者缺乏有效的监督机制，都可能导致决策失误、内部腐败等问题，损害集团的利益。

3、流程风险组织管控方案中的业务流程设计不合理，可能导致流程繁琐、效率低下，增加运营成本。

例如，审批环节过多可能导致决策延误，信息传递不畅可能导致决策失误。

4、人力资源风险组织管控方案的调整可能会引发人力资源方面的风险，如关键岗位人员的流失、员工的抵触情绪等。

如果不能有效地进行人力资源规划和管理，可能会影响集团的正常运营。

5、信息系统风险随着信息技术的发展，信息系统在集团组织管控中发挥着越来越重要的作用。

然而，信息系统的安全漏洞、数据丢失、系统故障等问题都可能给集团带来巨大的损失。

二、风险产生的原因1、环境变化市场环境、政策法规、技术进步等外部因素的变化是导致集团组织管控方案风险的重要原因。

如果集团不能及时感知并适应这些变化，就可能使原有的管控方案失效。

2、内部矛盾集团内部各部门、各下属企业之间的利益冲突、权力争夺等矛盾，如果不能得到妥善解决，可能会影响组织管控方案的实施效果。

集团公司分子公司管控模式设计中出现的问题及对策

集团公司分子公司管控模式设计中出现的问题及对策---公司分子公司管控模式设计项目纪实文章描述：随着集团公司业务的不断发展与业务区域的不断扩大，集团公司对分子公司管控的难度和管理成本逐渐增加，现行分子公司管控模式中的弊病渐渐显露了出来。

集团公司总部管理者对分子公司的管控过程中普遍存在分子公司管控模式不清晰的问题。

此时，基于集团公司现行分子公司管控模式中出现的问题设计新的分子公司管控模式就显得迫在眉睫。

加强和改善集团公司对分子公司管控是企业实现管理创新、推广集团管理工作水平提升的重要环节。

而在对分公司的管控过程中，分子公司管控模式的选择起着至关重要的作用。

由此可见，设计科学有效的分子公司管控模式是集团公司进一步壮大自己规模与发展的重要环节。

引言：随着集团公司业务的不断发展与业务区域的不断扩大，集团公司对分子公司管控的难度和管理成本逐渐增加，现行分子公司管控模式中的弊病渐渐显露了出来。

集团公司总部管理者对分子公司的管控过程中普遍存在分子公司管控模式不清晰的问题。

此时，基于集团公司现行分子公司管控模式中出现的问题设计新的分子公司管控模式就显得迫在眉睫。

加强和改善集团公司对分子公司管控是企业实现管理创新、推广集团管理工作水平提升的重要环节。

而在对分公司的管控过程中，分子公司管控模式的选择起着至关重要的作用。

由此可见，设计科学有效的分子公司管控模式是集团公司进一步壮大自己规模与发展的重要环节。

本文是人力资源专家——华恒智信为某集团公司设计有效分子公司管控模式的项目纪实。

【客户行业】酒业【问题类型】分子公司管控模式【客户背景】某酒业集团公司成立于1993年，位于山东省某市，经过二十年的艰辛创业和历练拼搏，在市政府的大力支持下，逐步发展成为省内龙头企业。

伴随着企业业务的迅速发展，该公司逐渐设立了4个分公司及17个办事处，各分公司的业绩也呈逐年上升的趋势。

公司现有总资产近15000万元，其中，固定资产6000余万元（含土地）。

集团管控模式

集团管控模式集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管理控制模式的选择将成为集团化管理所需要考虑的首要问题。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题:：首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、三种具体管控模式根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点:1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

设计有效的集团管控模式,发挥集团优势

财务管理、资产运营和战略规划，各下属企业（或业务
单元）同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算；集团公司负责审批下属企业
的计划，批准其预算，再交由下属企业执行；集团公司
主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等。战略管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关性较高；产权关系紧密度较高：下属单位的业务运作比较成熟；下属单位对集团影响较大等。三是财务管控型。其特点是：集团公司只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作：集团公司负责给下属企
可根据业务特点，可在集权与分权的之间根据需求进行
平衡。（）企业的发展阶段３在集团发展的初始阶段，规模不大，业务较单一，集团总部应尽快形成核心竞争力，集团公司需要采取集
２管控模式的选择原则及影响因素
业确定年度财务目标。财务管控型主要适用于以下情
况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团
影响不大或风险小等。可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两
个极端，而战略管控型则处于中间状态。表１是三种管控模式的对比表。
以下三种：

影响集团管控的因素包括

影响集团管控的因素包括
但不限于以下几点：
1. 组织架构：影响集团管控的因素之一是组织架构。

集团的规模、业务领域、地理位置等因素都会对组织架构产生影响。

如果组织架构与业务活动不匹配，管控将变得复杂且难以有效实施。

2. 文化氛围：集团的文化氛围会对其管控产生深远的影响。

如果集团的文化氛围存在盲目追求利润、忽视风险防范等问题，那么其管控体系将难以实现有效运作。

3. 技术手段：随着科技的不断进步和应用，技术手段在企业管控中的作用越来越重要。

集团的技术手段是否先进、高效、安全，都会对其管控产生实质性的影响。

4. 法律法规：集团的业务活动通常涉及到多个国家和地区，各地的法律法规也可能存在差异。

因此，合规性对集团的管控至关重要。

如果集团没有充分了解和遵守当地的法律法规要求，则可能面临着各种风险和挑战。

5. 人员素质：集团管控的有效性和执行力都与人员素质直接相关。

员工的专业素质、职业操守、合规意识等方面的不足都会对管控带来影响。

因此，集团需要
加强人员培训和教育，提升员工的素质和责任意识。

如何确定集团管控模式1.doc

如何确定集团管控模式1北大纵横管理咨询公司李勇企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。

这些关联企业可能是同一业务在不同地区的分支机构，例如为了突破运输半径或接近原料产地的异地建厂；也可能是为了实现范围经济而实现产业价值链上的延伸，例如涉足上游原料生产或是进入下游零售终端网络建设。

而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。

那么如何有效地进行集团管控呢？首要任务是依据行业特点、发展战略、组织规模，以及企业家领导风格等多种因素来确定集团管控模式，为集团管控确定基本的准则和基调。

一、集团管控模式的三种类型集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集团与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

集团公司的三类管控模式

集团公司的三类管控模式
在集团公司改制的基础上，选择最适宜的管控模式是集团公司改革的另一重要走向。

实践中，存在以下三类管控模式的集团公司：
一类是财务管控型控股公司。

即集团公司强化对集团企业进行财务控制，具体经营管理工作由子公司负责。

一类是战略管控型控股公司。

适用于集团主业比较突出，所属企业分布在国内外，重点是发展战略。

一类是操作（经营）管控型控股公司。

特点是集团公司保留了一定的经营管理职能。

集团公司管控模式选择具有多因素、动态化的特点
集团公司的三种类型管控模式各具特点，每个集团只能以自身的具体情况选择“最适宜”的模式。

管控模式的选择与集团设立宗旨及管理者的行为理念有关，也受其他多项因素影响。

第一、多种因素影响集团公司选择管控模式。

确定管控模式是对所有因素综合权衡的结果。

第二、集团公司的管控模式不是一成不变。

在集团发展的不同阶段，集团公司会选择不同的管控模式。

第三、对不同子公司可以选用不同类型的管控模式。

实践中，大型企业集团有较多的子公司（企业），集团公司对它们的管控并非只是一种模式，通常是按子公司的产业性质、重要程度、规模大小、地域分布的差别，选择不同的管控模式。

第四、集团公司管控模式的变动趋势。

一种是加大集团公司管理的集权程度；另一种是增加子公司的分权程度。

国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？

国企、央企集团母子公司管控模式的结构如何？我国国有企业集团母子公司管控现状及问题，迫使建立国有企业集团母子公司管控模式成为当前理论界和实业界的高度关注的问题。

同时，构建我国国有集团母子公司管控模式也是建立适应市场经济体制的需要。

应当遵循以下具体原则：1构建我国国企集团母子公司管控模式的原则1、战略原则要根据企业集团整体战略的需要来选择和建立管控模式，同时选择的母子公司管控模式又要有利于企业集团发展战略的顺利实施和长期发展目标的实现。

企业集团母公司在建立不同的母子公司管控模式时，要考虑到实行该母子公司管控模式的子公司是否会影响集团公司主业发展方向。

企业集团应该根据每个子公司的实际情况选择合适的母子公司管控模式，以保证企业集团战略目标的实现和良好的母子公司关系。

2、适用性原则世界先进国家管理经验表明，母子公司的管控模式没有一个固定的“通用的”标准，所以任何企业集团要想形成适合自己情况的母子公司管控模式。

须结合自己的实际情况综合权衡各方面的因素，并不断加以修正才能形成适合企业集团特殊情况的有效的管控模式。

3、整合互补原则世界先进国家经验表明，企业集团不同的子公司之间的整体实力有很大的差别，它们的发展前途和母公司的战略目标的影响也不一样。

所以，要想充分发挥每个子公司的积极性和潜力，就应该放弃单一的母子公司管控模式，应该结合每个子公司的实际情况。

以此，实现有差别的母子公司管控模式，并将这些差别化的母子公司管控模式整合起来进行管理和使用。

4、统一指挥原则统一指挥原则要求各企业集团中的个人和机构须服从一个上级个人和机构的指令和安排。

这一原则能够使企业集团母公司的决策得到及时贯彻，使部门和子公司得到有序、有效运行的前提条件。

所以，在设计和实施集团公司母子公司管控模式时，应当坚持统一指挥原则，尽量的避免政出多门，避免子公司疲于应付多个管控和多头指挥。

5、权责对等原则企业集团内部的横向分工会在企业内部形成不同的职能部门，而纵向分工则使企业内部形成多个管理层次。

国有控股公司管控模式的外部影响因素分析

国有控股公司管控模式的外部影响因素分析企业是整个社会系统中的一个子系统，毫无疑问，企业的管控模式必然受到外部环境的影响，企业管理模式选择的重要任务之一，就是要使所用特定管控模式能够适应外部环境。

然而，由于企业所处的行业、经营资源的供应、面对的市场、使用的技术等等存在差异，其外部环境有的复杂多变，不确定性程度高，有的则相对较为简单稳定，不确定性程度低。

环境越是不确定，决策者越难以获得准确而可靠的环境信息，越难以把握外部条件的变化方向与速度，反之，企业环境不确定程度低，则外部环境变化不大，比较容易了解和把握外部因素对企业的影响。

标签：外部环境;影响;管控模式中图分类号：F83文献标识码：A文章编号：16723198（2012）13011901国际上目前有四种影响力比较大的企业内部控制框架：美国的COSO控制框架、专门规范银行内部控制的巴塞尔协议、加拿大的COCO控制指南和英国的Turn——bull指南。

外部环境因素包括国际环境、国内的宏观环境和微观行业环境。

企业面临的外部环境是动荡变化的，具有一定的不确定性，因此针对外部控制环境变量研究最为广泛的是外界环境的不确定性。

邓肯（Duncan，1972）提出的外部环境的复杂性与稳定性两个维度，比较全面地概括了外部环境不确定性的整体特征。

环境复杂性是指与企业经营有关的环境因素的数量以及彼此因素之间的相互影响，而环境稳定性则是指环境因素在时间上的变化状况（如图1）。

图1评价环境不确定性的框架资料来源：R.B.Duncan，Characteristic of perceived environment and perceived environ mental uncertainty, Administrative science quarterly, 1972（17）：313327我们以邓肯的两个维度为基础，分析国有控股公司所面临的外部环境因子的权变程度，以及对公司管控的新要求。

集团管控模式的影响要素

集团管控模式是统率集团总部构建集团管控实际运作体系的纲领，因此对集团管控模式设计的合理与否将会直接决定集团管控实际运作的效率与效果。

因为如果基本准则界走出现偏差，后面的操作细节再完美也缺乏任何实际的操作意义。

在"互联网+〃时代，除产权关系、集团战略、集团文化、发展阶段、管理能力和集团规模等影响因素外，还应考虑技术应用带给集团管控模式的影响。

(1)产权关系除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。

往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部(例如寻求集团专业一体化运作)的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的〃集团运营一体化〃;否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，"母公司〃能够随心所欲地以自己意志去选择〃全面操作一体化"肯定是不现实的。

(2)集团战略集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。

集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。

前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。

集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性(甚至是完全相同的业务)，那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。