耐克企业管理分析

企业管理作业

题目：耐克企业管理分析

姓名万晶晶学号200607040111 班级人力0

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姓名鹿陈萍学号200607040109 班级人力0

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姓名李小刚学号200607030221 班级人力0

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姓名相望学号200607040114 班级人力0

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姓名陈婷学号200607040101 班级人力0

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姓名郑卿学号200607040117 班级会计0

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1.企业背景介绍

1981年，NIKE成立。在最先几年，耐克成了体育产业的领导。耐克国际公司在40多个国家发展他的事业。到了1984年，公司资产翻了一倍，达到919.8百万美金。1985年：新星乔丹与第一代AIR JORDAN篮球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。随着雇员人数和鞋子销售的发展，耐克在1985年首次经历了收入的减少，次年，情况有所好转，第三年，情况又差了些。1988年，耐克发现经销商们已无法为零售商提供及时优质的服务。耐克于是雇佣室内销售代表以加强对产品专业知识的宣传。1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。

耐克公司是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州Beaverton。该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。2002财年，公司的营业收入达到了创记录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。

公司创始人比尔•鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物——Steve。比尔•鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。而现任董事长兼首席执行官菲利浦•奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。

1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。在以后的岁月里，两位校友携手并肩，同舟共济，带领公司不断发展壮大。如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。

耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。耐克的语言就是运动的语言。三十年过去了，公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。所以一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。运用这项技术制造出的运动鞋可以很好的保护运动员的脚踝，防止其在剧烈运动时扭伤。采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种新型防震技术。采用这这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎。销量节节攀升。除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。耐克公司制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。

2.对企业管理策略的重点分析

1．虚拟策略

不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这就是诺大的耐克总部看不到一双鞋的秘密，也

是耐克虚拟化生产经营的强大力量。

虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。企业的自身资源和组织结构功能都有限，为实现市场战略的虚拟企业中的每个成员只充当其中的部分生产结构功能，为虚拟企业的生产提供后勤保障，与传统的组织结构相比有较大的成本优势。虚拟企业的管理也从传统的权利直线制变为平等协调制，实行知识管理，进行虚拟企业和相关合作单位之间的知识挖掘、开发、保值、分享，使个人知识变成整个组织的知识，最大限度的整合资源。

耐克在生产上采取这种虚拟化策略。产品不由自己生产，而是外包给其他的生产厂家。他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证。他们在全球寻找生产伙伴和生产基地，将公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销，耐克通过虚拟经营方式顺利甩掉了生产包袱。所以，耐克的员工也只做着两件事：一、建立全球营销网络。二、管理遍布全球的公司。这种策略大大提高了耐克的研发能力，同时也极大地缩短了产品的生命周期。

实施虚拟化生产，耐克将自己的设计图纸交给生产厂家，让他们严格按照图纸样式进行生产，之后由耐克贴牌，将产品通过公司的行销网络销售出去。耐克的这一模式实现了优势互补，节约了生产投资及设备购置费用，将产品的生产的生产加工外包给印度等许多发展中国家的企业，充分利用当地的廉价劳动力，节约了人工费用。这是耐克在与其他品牌竞争中占优势的一个不可或缺的因素。

管理大师汤姆•彼得斯铿锵之言：“做你做的最好的，剩下的外包”被耐克视为金科玉律奉行至今。耐克采用“哑铃型”的企业结构，哑铃的一端是产品的研发创新，另一端是品牌整合营销，中间的细长部分是产品的生产制造。这样企业内部只保留增值最大的技术研发和销售功能，而将其很占成本的生产环节虚拟化地结合外力整和弥补。耐克的“全球借力”降低了企业风险，实现了企业效益的最大化。

2．人才战略

2005年街头篮球争霸赛，是由世界著名的运动品牌公司Nike(耐克)主办的。该公司的标志飞天勾勾也称之为“飕飕声”，是速度、年轻、时尚、运动的象征。那么在这光彩的背后又有什么呢？下面，让我们一起走进耐克，走进耐克独具个性的人力资源管理，看看是创造一个又一个奇迹的。当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却走在了前列，招最优秀的人才是每一次招聘的目标。在它的人力资源部门看来，耐克公司生产世界最好的运动产品，是世界最优秀的品牌，需要最优秀的人才。也有很多公司跟耐克一样，也想招最优秀的人才，以提升自己在同行业的竞争力，但他们却认为这样的难度很大，有时候甚至很难做到。但在耐克看来，基本上没有什么难度，因为他们很自信。用他们自己的话来说就是，耐克是世界的知名品牌，品牌的无限魅力足以吸引最优秀的人才。

把最优秀的人才招进来很重要，但怎样才能留住他们才是最重要的。耐克其实是一个历史并不悠久的品牌，从创办到超越各路竞争对手，一越成为世界第一大运动品牌，一定与他的人才管理有很大的关系。耐克的做法是，给最优秀人才最好的环境。首先，给他们提供一个很好的工作环境，因为在很多高级人才来看，薪酬待遇的多少并不是最重要的。其次，耐克的企业文化是非常独特的，员工之间互相都给予信任，不是那些复杂的人际关系。它的这些隐性的理念自然而然就为公司“锁住”了许多人才，他们在公司总是感觉充满了新鲜感。耐克好的企业文化造就了它良好的工作环境，主要体现在日常工作中的点点滴滴，比如说“弹性工作制”。作为一家运动公司，耐克首先希望自己的员工是健康的，所倡导的是工作与生活的平衡。它的员工一般是很少加班，希望他们能够自己进行调节，做到工作、生活两不误。如果有些时候事情的确很多，大家都可以带回家去做，很少有人留在公司做，公司的大老板经常也是这样的。耐克如此的“个性”，当然能够吸引和留住更好的人才

用最简单的方法做最正确的事并达成目标是耐克人的追求。当一件事情涉及好几个部门，每个部门都有各自的意见，几个部门来回讨论都无法达成共识的时候，耐克习惯在来往的邮件签名下方附上简单的小句子，提醒自己和别人不要纠缠在不同的意见中，求大同解决