耐克企业管理分析
供应链管理经典案例
供应链管理经典案例在当今全球化的商业环境中，供应链管理已经成为企业成功的关键因素之一。
一个高效的供应链管理系统可以帮助企业降低成本、提高效率、增强竞争力。
下面我们将介绍一些供应链管理领域的经典案例，以期为大家提供一些启发和借鉴。
1. 耐克公司的供应链管理。
耐克公司作为全球知名的体育用品制造商和零售商，其供应链管理一直备受瞩目。
耐克的供应链管理成功之处在于其建立了一个高度灵活和高效的全球化供应链网络。
耐克公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了原材料的快速采购和生产周期的缩短。
同时，耐克公司还通过信息技术和先进的物流管理系统，实现了对供应链的实时监控和调整，从而降低了库存成本，提高了产品的交付速度和质量。
2. 零售业巨头沃尔玛的供应链管理。
作为全球最大的零售商之一，沃尔玛一直以其高效的供应链管理而闻名。
沃尔玛通过与供应商的紧密合作和信息技术的应用，实现了对产品需求的精准预测和库存的精细管理。
同时，沃尔玛还通过建立全球统一的采购和配送系统，实现了商品的全球采购和全球配送，从而降低了采购成本和物流成本，提高了供应链的整体效率。
3. 苹果公司的供应链管理。
苹果公司作为全球知名的科技公司，其供应链管理一直备受瞩目。
苹果公司通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，苹果公司还通过与供应商的技术合作和质量管理，实现了对产品质量的严格控制。
同时，苹果公司还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
4. 联想集团的供应链管理。
作为中国知名的科技企业，联想集团的供应链管理也备受瞩目。
联想集团通过与全球各地的供应商建立长期稳定的合作关系，实现了对原材料和零部件的稳定供应。
同时，联想集团还通过信息技术和物流管理系统，实现了对产品生产和物流的实时监控和调整，从而提高了产品的交付速度和质量。
以上就是一些供应链管理领域的经典案例，这些成功的案例为我们提供了宝贵的经验和启发。
定制运动器材领域：耐克运动企业组织结构及部门职责
定制运动器材领域：耐克运动企业组织结构及部门职责耐克运动企业是世界著名的运动品牌之一，在定制运动器材领域拥有重要地位。
本文将介绍耐克运动企业的组织结构以及各部门的职责。
1. 组织结构耐克运动企业的组织结构由多个部门组成，以确保业务的顺利运行和协调。
1.1 高层管理部门高层管理部门是耐克运动企业的最高决策层，负责制定公司的战略目标和业务发展方向。
该部门包括：- 首席执行官（CEO）：负责整体企业的领导和决策。
- 高级管理人员：负责协助CEO制定战略计划，并管理公司的各项业务。
1.2 运营部门运营部门负责管理和协调耐克运动企业的日常运营事务。
该部门包括：- 供应链管理部门：负责协调生产、采购和物流等供应链活动，确保产品按时交付给客户。
- 生产部门：负责制造运动器材产品，并监督生产流程和质量控制。
- 采购部门：负责与供应商进行谈判和采购材料，确保供应链的可靠性和成本效益。
1.3 销售与市场部门销售与市场部门负责推广和销售耐克运动企业的产品，并与客户建立合作关系。
该部门包括：- 销售部门：负责与批发商和零售商进行业务洽谈和销售推广，以实现销售目标。
- 市场部门：负责市场调研、品牌推广和营销活动，以提高产品的市场份额和品牌知名度。
1.4 研发与设计部门研发与设计部门负责开发新的运动器材产品，并进行设计改进和创新。
该部门包括：- 研发部门：负责技术研究和产品开发，以满足市场需求和不断提升产品质量。
- 设计部门：负责产品设计和外观美化，以提供吸引消费者的视觉体验。
2. 部门职责在耐克运动企业中，各部门有着不同的职责和任务。
- 高层管理部门：制定公司战略计划、决策和资源分配。
- 运营部门：管理生产、供应链和物流等日常运营事务。
- 销售与市场部门：推广和销售产品，建立合作关系，提升市场份额。
- 研发与设计部门：开发新产品、改进设计和创新技术。
以上是耐克运动企业的组织结构和各部门的职责介绍。
通过合理的组织结构和协调的部门职责，耐克运动企业能够在定制运动器材领域持续发展并取得成功。
NIKE公司治理完整版
3 耐克公司有价证券的具体分配方案
（1）股票的特买权 （2）长期激励方案 （3）延迟薪酬补偿计划
4 对耐克公司股权结构数据的分析
耐克公司董事会成员（24人）持有的A股所占的 比重为93.4%，B股所占的比重为29.1%。机构投资 者共有5家，他们控制了所有的优先股，并持有 2.5%的A股和24.6%的B股。由此可见，耐克公司的 股权集中非常明显。
（3）耐克完全依靠低劳动成本地区的贴牌生产，因 而对固定资本投资的需求相对较小。它可以集中 相对充裕的资金用于产品的开发设计和品牌管理， 自身需要承担的风险比较小。所以耐克公司在分 散风险、筹措资金方面的意愿不是特别强烈。
（4）耐克公司为了使自己保持对分销渠道的绝对控 制和话语权，虽然愿意吸纳部分渠道成员参股， 但更倾向于采用股权集中的股权模式。
2008年
人物 史蒂芬．普瑞范泰恩(Steve
Prefontaine) 约翰．麦肯罗(John
McEnroe)
蓝球明星 迈克尔.乔丹作
运动员明星
事件
第一位穿着nike跑鞋的运动 员
网球运动员 , nike的代言人
气垫鞋面世
nike的代言人,产品销量迅速 提高
打进了运动服装生产领域
推出'Just Do It'口号
成为美国田径运动员专用品 牌
加强了产品的销售
“NIKE GO” 口号掀起了当 时的一股热潮
发展成一间跨国公司
推出Air Jordan XX 篮球鞋系列的第20代款式
收购英国著名体育用品生产 商茵宝
耐克公司的背景及历史介绍
三 发展历史的特点 总结耐克公司的发展历史,有以下几个特点
耐克企业管理方面调研报告
耐克企业管理方面调研报告1.引言1.1 概述概述耐克公司作为全球知名的运动品牌企业，其在企业管理方面的经验和实践备受关注。
本次调研报告旨在深入研究耐克企业在管理方面的理念、组织结构和实践，从而全面了解其管理模式和特点。
通过对耐克企业管理方面的调研，我们将得出对其管理理念和实践的深入分析，为企业管理提供新的思路和建议，也为未来发展提供展望和建议。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以包括对整篇文章的结构框架进行简要介绍，说明文章的组织结构和各部分的内容安排。
例如可以写道："文章结构部分主要对整篇文章的组织结构进行介绍，包括引言、正文和结论部分。
在引言部分，将简要介绍本文的背景和目的，引出对耐克企业管理方面的调研。
在正文部分，将详细介绍耐克企业的管理理念、组织结构和管理实践等内容。
在结论部分，将对耐克企业管理方面的调研进行总结，并提出对企业的管理建议和未来发展的展望。
通过以上结构的安排，本文将全面深入地展现耐克企业在管理方面的特点和实践，为读者提供全面的调研报告。
"1.3 目的本调研报告的目的是对耐克企业的管理方面进行深入调查和分析，以了解其管理理念、组织结构和管理实践。
通过对耐克企业管理方面的调研，我们旨在总结其成功之处，并提出相关的管理建议，为该企业未来的发展提供有益的参考和展望。
同时，我们也希望通过本报告的撰写，增进对企业管理理念和实践的深入理解，为读者提供一定的参考价值。
2.正文2.1 耐克企业的管理理念耐克企业的管理理念体现在其核心价值观和经营理念中。
耐克秉承着“Just Do It”的品牌精神，鼓励员工在工作和生活中勇敢、坚定地去追求自己的目标。
在管理方面，耐克注重创新和卓越，推崇团队合作和个人成长。
他们致力于不断提升员工的动力和激情，鼓励员工勇于挑战自己，追求卓越。
此外，耐克在管理理念上也强调对待员工、客户和合作伙伴的尊重和平等。
他们致力于构建一个积极、健康、开放的工作环境，鼓励员工勇于创新、勇于承担责任。
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
耐克的可持续发展与企业社会责任
耐克的可持续发展与企业社会责任耐克（Nike）作为全球领先的运动品牌，一直以来致力于推动可持续发展与企业社会责任。
本文将从多个方面探讨耐克在可持续发展和企业社会责任方面的努力和成就。
一、减少环境影响作为全球运动装备制造商，耐克深知自身对环境的影响。
因此，耐克致力于降低碳排放和减少能源消耗。
耐克不断改进产品设计，采用可再生材料和节能技术，以减少对环境的负面影响。
在产品生命周期管理方面，耐克推行可持续设计理念，致力于减少废物产生并提高资源的可再利用程度。
通过回收和循环利用废旧运动鞋和衣物，耐克不仅减少了对原材料的需求，还为市场提供了可持续的产品选择。
二、确保供应链可持续耐克秉承着社会责任意识，为确保供应链的可持续性采取了一系列措施。
耐克与供应商合作，要求他们遵守耐克的行为准则，包括禁止强迫劳动和儿童劳动等。
耐克对供应商进行审核和培训，确保他们对工人权益的保护，并对不符合准则的供应商采取相应的纠正措施。
耐克也支持供应链透明化。
通过公开披露供应商名单和生产地点，耐克鼓励消费者以及其他利益相关者对其供应链的监督，确保供应商遵守最低工资、劳动时间和安全等方面的标准。
三、推动社区发展耐克注重对当地社区的支持和发展。
通过耐克基金会和其他慈善组织合作，耐克投资于教育、体育和青年创业等项目，为当地社区的发展做出贡献。
耐克也重视员工的福利和发展。
公司提供多种培训和发展机会，并致力于创建一个多元且包容的工作环境，以吸引和保留优秀人才。
四、全球合作与倡导耐克积极参与全球可持续发展合作与倡导。
耐克加入了许多倡导可持续发展的组织和倡议，如联合国全球契约和好工厂倡议。
通过这些合作和倡议，耐克与其他企业及相关利益相关者分享经验和最佳实践，共同推动可持续发展的实现。
总结：耐克在可持续发展和企业社会责任方面的努力和成就是显而易见的。
通过减少环境影响、确保供应链可持续、推动社区发展以及全球合作与倡导等多方面的举措，耐克不断努力实现自身可持续发展的目标，并为行业树立了榜样。
运营管理的成功案例分析与总结
运营管理的成功案例分析与总结随着经济全球化的发展，企业之间的竞争日益激烈，运营管理成为企业的核心竞争力之一。
本文将通过对几个成功的运营管理案例分析和总结，来研究企业如何通过优秀的运营管理实现业务增长和利润提升。
案例一：华为公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案提供商，公司成立于1987年。
华为的成功离不开其独特的运营管理模式。
该公司采用“平衡计分卡”（Balance Score Card）的管理方法来落实公司战略，建立了一套完整的管理体系。
华为的平衡计分卡管理模式包括四个维度：财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度。
华为以客户满意度为首要目标，对内部流程进行优化和改进，并注重员工的学习和培训，建立起了一套“结果导向”的运营管理体系。
在这个管理体系的支持下，华为的市场份额和品牌价值不断提升，成为了国际市场的重要参与者。
华为的平衡计分卡管理方法的成功在于，它不仅具有可操作性强、有利于团队协作的特点，还能够将组织目标转化为可衡量、可控制的绩效指标，从而实现对企业运营的全面管控。
案例二：阿里巴巴公司阿里巴巴是中国的一家互联网巨头，该公司创建于1999年。
阿里巴巴的成功来源于其良好的企业文化和运营管理方法。
该公司秉持“用心服务、赢得未来”的公司愿景，对员工进行全方位的培养和发展，重视人才和创新。
在运营管理方面，阿里巴巴采用了“点对点”（Point-to-Point）的管理方式。
这种方式鼓励员工自主创新和主动学习，让员工能够在自己的岗位上发挥最大的能力和价值。
此外，阿里巴巴还发展了“阿里巴巴商学院”，为员工提供了各种培训和学习机会，培养了一支富有创新精神的员工队伍，为企业的长期发展奠定了基础。
阿里巴巴的成功在于，其管理方法关注员工的成长与发展，鼓励员工的主动性和创新意识，提高了员工的工作效率和质量，实现了企业业务的长足发展。
案例三：耐克公司耐克是全球领先的体育品牌，该公司于1964年成立。
耐克的成功来源于其优秀的产品和品牌战略，以及有效的运营管理。
耐克公司管理之道
耐克公司管理之道孔德旭（能源与动力工程学院热动1008班u201011598 周三晚）内容摘要：耐克公司自1964年成立到现在这将近50年的时间里以自己独特的经营理念，成功的企业管理使耐克总公司缔造了一个遍及全球的帝国。
关键词：基本概况企业描述管理模式管理方法1耐克公司基本概况及企业描述费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。
本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
在1972年，奈特和鲍尔曼终于自己发明出一种鞋，并决定自己制造。
他们把制作任务承包给劳动力廉价的亚洲工厂，并给这种鞋取名叫耐克，这是依照希腊胜利之神的名字而取的。
同时他们还发明出一种独特标志Swoosh（意为“嗖的一声”），它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记。
简言之，Swoosh就是NIKE的那个标志创建初期: 60-70年代提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。
奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。
1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。
当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。
70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。
不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。
耐克公司的战略管理案例分析
耐克公司的战略管理案例分析〝放手去干〞，是美国著名的运动鞋消费商耐克的企业口号，也是其文明特性鲜明的表达——〝体育、扮演、潇洒自在的运发动的肉体〞，这一反传统观念的企业笼统的树立与发扬，甚至输入国际，都要从其兴办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里降生耐克的传奇性故事末尾。
耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研讨生院上学时写的一篇论文为模型创立的。
奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的想法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目的：打败阿迪达斯，让越来越多的运发动穿上日本消费的高质量低价钱的跑鞋——Tigers(虎牌)。
奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中短跑队员后，他对体育用品的热情被磨掉了。
后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业看法也就是在那时培育起来。
俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运发动定做跑鞋。
他通知奈特，一个田径队是由一些集体队员组成的，每团体必需永不停息拼命提高他或她的效果，径赛运发动的信条是：〝没有端点〞。
Price Waterhouse给它的启示是〝商业行为有最基本的原那么〞。
耐克的历史是以上两个信条不时对话的进程，是运发动的团体妥协肉体与商业约束相协调的进程。
奈特与鲍尔曼末尾共同兴办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它末尾设计带本公司商标的鞋，并在亚洲消费。
事先，在美国运动鞋市场占据统治位置的是阿迪达斯、彪马和Tiger。
70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人末尾穿用运动鞋，由于运动鞋不只穿着温馨，而且还是安康而年轻的意味——这就是大少数人向往的笼统，运动鞋行将盛行起来，但以阿迪达斯为首的〝铁三角〞却没有掌握这一开展趋向。
〝耐克〞却跑步进入了。
1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。
这种鞋底是〝华夫饼干〞式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场盛行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去很复杂的产品改造推进了奈特的事业，产品迅速翻开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。
用五力模型分析耐克公司
用五力模型分析耐克公司1. 五力模型的介绍五力模型是由美国学者迈克尔·波特于1980年提出的竞争分析工具。
该模型通过分析市场竞争环境中的五种力量，帮助企业了解其所处行业的竞争态势，并制定相应的竞争策略。
2. 对耐克公司的五力模型分析2.1 新进入者的威胁新进入者的威胁程度对耐克公司而言较低。
耐克作为全球领先的运动服饰和鞋类制造商，具有优秀的品牌知名度和强大的供应链能力。
进入该行业需要巨大的资金投入和长期积累的品牌声誉，这对新进入者形成了一定的壁垒。
2.2 替代品的威胁替代品的威胁对耐克公司而言也相对较低。
耐克的产品线广泛，包括运动鞋、运动服饰和运动器材等，具有较高的品质和独特的设计。
此外，耐克通过持续的创新和技术投入，不断提高产品的功能性和舒适性。
这些因素使得耐克的产品在市场上较为独特，减少了替代品的选择空间。
2.3 供应商的议价能力耐克公司拥有较强的供应链管理能力，与全球各地的供应商建立了密切的合作关系。
耐克的规模优势和供应链效率使得其在与供应商谈判时具有一定的议价能力。
然而，市场上存在其他大型竞争对手，供应商可以选择与其合作，从而在一定程度上减弱耐克的议价能力。
2.4 买方的议价能力买方的议价能力对耐克公司具有一定的影响。
耐克的产品主要销售给零售商和消费者，而这些买方在市场上具有较高的集中度和议价能力。
买方若对产品价格或采购条件不满意，有可能转而与其他竞争对手合作或选择替代品。
因此，耐克需要通过不断提供高品质产品和服务来维持买方的忠诚度。
2.5 行业竞争者之间的竞争在全球运动服饰和鞋类市场上，竞争激烈，存在多家大型跨国企业。
耐克公司与阿迪达斯、彪马等行业竞争对手展开激烈的竞争。
这些竞争对手在品牌知名度、产品创新和市场占有率等方面与耐克存在较大的竞争压力。
耐克需要通过不断提高产品品质、加强市场营销和创新等措施来与竞争对手保持竞争优势。
3. 总结通过五力模型的分析，我们可以看到耐克公司在市场竞争环境中具有一定的优势，如品牌知名度、供应链能力和产品创新能力等。
nike耐克公司分析
创始人
• 公司创始人比尔· 鲍尔曼自1947年从俄勒冈 大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经 训练出世界田径史上的传奇人物--史蒂夫· 普 雷方丹(Steve Prefontaine)。比尔· 鲍尔曼幼 年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一 般的意志。而现任董事长兼首席执行官， 菲尔· 奈特作为公司的两位主要创始人之一 对耐克的发展同样功不可没。
• • • • • • • 1. Nike Mercurial系列 2. Nike Tiempo Legend系列 3. Nike T90 系列 4. Nike CTR360 系列 5.耐克经典“银钢铁”系列 6.耐克AF-1系列 7.耐克Jordan系列
Nike Mercurial系列 耐克设计师彼得.胡德森 创造几乎全部由碳素纤维制成的足球靴
耐克（NIKE）企业社会责任四阶段
2001至今 凤凰涅磐 1998—2001年 1992—1998年 内忧外困 1992年之前
励精图治
战略性主动作为阶段
一帆风顺
掩饰、被动阶段
正视、合作、行动阶段 2001年，耐克公司设立 直接向CEO汇报的CSR 1998年，耐克公司创 副总裁，着手建立企业 漠视、应付阶段 始人兼CEO菲尔· 奈特 社会责任体系 承认：耐克产品已经成 1990年开始，西方发 为血汗工资、强迫加班 达国家发起抵制血汗工 和滥施淫威的代名词 厂行动，耐克在此之列
Just Do It
只管去做
耐克广告
• 许多人认为耐克广告沟通术就是“明星攻势”加 上与众不同的广告画面、情节。但事实并非如此， 起到根本性作用的不是沟通的形式而是内容，是 在广告中与消费者进行心与心的对话!耐克广告的 沟通也因此获得能让消费者产生强烈共鸣的优良 效果。耐克公司在针对体育爱好者消费群体时， 其沟通内容着意于向视听大众传递这样的信息： 耐克和你一样是体育世界的“行家”，我们都知 道体育界所发生的一切。所以耐克公司广告片中 展示的是一个真实客观的体育世界。
耐克公司战略管理分析
课程论文耐克公司战略管理分析学生：常青学号：********** 课程：公司战略管理教师：王琴班级：06人力资源管理目录一、公司简介------------------------3二、发展历程------------------------3三、关键战略要素分析----------------8四、鞋业面临的机会和威胁------------10五、耐克的远景及使命分析------------11六、耐克公司的SWOT分析------------13七、耐克品牌的营销战略--------------17耐克公司战略管理分析一、公司简介耐克NIKE公司总部位于美国俄勒冈州Beaverton，为各类体育运动和健身活动设计及行销运动鞋类.服装.设备和附件，居世界领先地位。
公司成立于1972年,其前身是现任NIKE总裁菲尔耐特以及在1967年开发的第一款由轻质耐磨尼龙马拉松跑鞋的比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。
在1973年，全美2000米到10000米跑所有记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。
1978年，NIKE国际公司正式成立，NIKE鞋也进入加拿大，澳大利亚、欧洲和南美等海外市场，一举成为全球运动产品市场占有率最高的品牌。
NIKE公司从一家生产跑步鞋的小型公司起步，一直致力于创新和设计，不断增加投入，以期生产出能提高运动员表现的产品。
在中国，NIKE早在1994年便与4支甲A足球俱乐部签订赞助协议。
同时，也与男篮，女篮国家队保持密切地合作关系。
公司还致力于体育明星的培养及青少年参与体育运动的机会。
96-97年NIKE公司全力赞助中国健力宝青年队在巴西的留学。
首次创办3对3篮球赛，NIKE高中男子篮球联赛，耐青少年足球超级杯赛等。
NIKE的口号"Just Do It"和"There's No Finish Line"便是NIKE所取得的一切成绩的最好证明：成功永远没有过去式，只是一个将来式。
小议NIKE公司的组织的结构的与战略结合程度
小议NIKE公司组织结构与战略结合程度第五组：董赫王昕景一立刘武姚雪吴珊1，NIKE公司简介。
2，NIKE公司组织结构介绍。
3，NIKE公司战略结构介绍。
4，NIKE公司组织结构与战略结合程度。
5，NIKE公司未来发展前景。
1，NIKE公司简介耐克起源于1962年，由菲尔-耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike.它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50 ％的美国市场份额。
从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克拥有强大的研发队伍与研发能力市场研究和开发能力强，耐克的员工忠诚度高团队精神强营造出了轻松和谐的企业文化。
耐克的品牌认知度高市场响应度高顾客忠诚度高创新能力也强不断推出新的高质量产品牢固地树立了自己的品牌形象。
具有良好的财务状况强大的营销网络，独特的外包生产模式且外包商集中在东南亚等劳动力廉价的地区。
）2，NIKE公司组织结构 NIKE的组织结构主要并且一直延续使用的是矩阵式组织结构。
董事会总经理总部职能机构：计划，生产，财务，市场，研究与开发。
副总经理产品副总经理产品副总经理地区副总经理地区部A 部B A B 产品B，国家A2，NIKE公司组织结构耐克的董事会由管理层董事和独立董事两部分组成降低了管理机会主义；而且没有外部相关董事有助于管理层独立决策。
矩阵式的组织结构中耐克公司总部决定公司应该推出何种产品以及如何推销该产品但是地区经理有权对总部的指令做出适当的修改。
3，NIKE公司战略结构介绍。
1，导向战略：世界名牌战略耐克公司从２０世纪７０年代初创业之始就以赶超当时被称为美国运动鞋市场“铁三角”的阿迪达斯、彪马和Ｔｉｇｅｒ为目标，在其发展过程中始终以赶超世界一流水平，创世界一流品牌为导向，甚至提出“享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣”的口号，因而在短短１０年内一跃成为美国最大的鞋业公司，“ＮＩＫＥ”成为世界名牌，其导向战略可以概括为“世界名牌战略” 2，核心战略：技术领先战略为实现其导向战略，耐克自始至终都采用了集中企业资源、以高投入确保技术领先的竞争战略。
耐克战略管理
好人才造 就好品牌
有想象力 和创造力 员工
给员工一 个“探险 旅程”
公司层战略
事业层战略
职能层战略
公司层战略
1.一体化战略 2.多元化战略 3.全球化战略
事业层战略
国际差异化战略 产品差异化
职能层战略
外包战略 创新战略 发展战略
战略实施
沟通管理：Nike公司很注重沟 通管理。 领导能力 :Nike公司有着很强 的领导能力，Nike公司的高层 领导风格被定义为团队领导方 法。
按产品类型划分
战略地位与行动评价矩阵（SPA使命
“To be the world‘s leading sports and fitness company.”
体验竞争、获胜和击败对手的感 觉
企业价值观
工作与生
活平衡 给最优秀 人才最好 的环境 简单方 法做最 正确事
平均每年年营销成本占 销售收入的一半以上
战略选择
1.品牌认知度高 2.顾客忠诚度高 3.市场响应度高 4.良好的财务状况 5.强大的营销网络 6.强大的研发队伍与研发能力 7.树立了一个良好的公司形象
SWOT矩阵
优势（S）
劣势（W）
1.多样化经营战略起步较晚 2.女性产品、凉鞋、便鞋、靴子不多 3.同远东的低工资的工厂靠合同来进行生 产使公司易受到法律、自然灾害和国外 经济问题的影响
市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 物流速度 组织结构 顾客服务
0.15 0.05 0.15 0.1 0.05 0.05 0.05 0.1
3 3 4 2 2 3 4 3
0.45 0.15 0.6 0.2 0.1 0.15 0.2 0.3
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Nike品牌分析
Nike品牌分析品牌介绍耐克公司，正式成立于1972年，由比尔·鲍尔曼和校友菲利浦·奈特共同创立，总部位于美国俄勒冈州Beaverton，是全球著名的体育用品制造商。
公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创纪录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。
2018年7月，《财富》世界500强排行榜发布，耐克公司在"2018年《财富》世界500强"中排行第341位。
目录一、战略分析二、组织结构三、人力资源分析四、市场营销五、企业文化一、战略分析内外环境分析<一>、外部环境分析1、竞争者耐克的霸主地位是在战胜-一个又一个强劲的对手之后确立的。
2、供应商Nike致力于与合约工厂合作，希望能建立更精益、更环保、更授权也更公平的供应链。
3、消费者耐克首先是以青少年为市场的突破口，尤其是喜爱篮球运动的青少年。
青少年作为运动产品消费的主力军，一直是各大运动品牌争抢的对象。
而如何迎合青少年的偏爱和审美，成为耐克始终研究的一大问题。
除了在外观上取得青少年的青睐，耐克还主动拉动消费，刺激人们对运动重视并养成运动习惯。
尤其对于篮球运动，耐克在产品设计、市场营销_上都大力创新，带领更多的人将篮球运动作为时尚，将时尚与健康结合在一起融合在产品中，引导人们的消费观念。
<二>、内部环境分析1、技术秘诀.耐克公司精心研究和开发新样产品，并使得这其中很多产品都是当时市场上最新颖和工艺最先进的。
而且，耐克的研发十分重视人体工程学和仿生学等领域，这些产品的设计样式经常是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平而设计的。
例如:Nike Mercurial系列:最具匠心的足球产品闪亮出炉，从此彻底改变了足球靴的外观设计。
Nike T90系列:足球赛场上最具杀伤力的战靴，能够为热爱进球的前锋提供极高的精准度。
2、市场秘诀个性、独到、时尚的营销策略是耐克制胜的法宝，过去十几年，正是这个法宝，伴随着耐克不断地创造着全新的产品种类和零售理念。
耐克企业社会责任案例分享
从企业公民到全面领先
耐克企业社会责任案例分享
霍庆川 2009年5月22日
目录
一.耐克（NIKE）企业社会责任发展进程概述 二.耐克（NIKE）企业社会责任体系介绍 三.耐克（NIKE）环保设计 四.耐克（NIKE）供应链管理 五.耐克（NIKE）公益事业
一.耐克（NIKE）企业社会责任发展进程概述
起源及背景 比尔· 鲍尔曼热衷创新+竞技体育的需要 1、减少毒性物质：尽一切可能，排除PVC及溶剂等有毒物质。 2、减少废弃物：减少、再利用和再循环。减少制造一只鞋子所需要的原材 料，将废弃物重新应用到产品中，对废弃的旧鞋子回收再用。 3、增强可持续性 ：更多地采用有机棉、可回收聚酯、环保橡胶等可持续发 展产品。 Considered指数 将每一个设计环节（细节）的环境成本进行准确量化：设计师把他们的鞋子 的详细数据输入一个电脑程序，它就能根据这款鞋子在减少有毒黏合剂、使 用可回收聚脂纤维等绿色材料及控制浪费现象等检测中的成绩计算出相应的 评分，能够指出在确定鞋子的最终设计前还有哪些环节可以改进。
五.耐克（NIKE）公益事业
3、匹克公益项目（活动）例举
“XX”
2008年3月，匹克集团与泉州慈善总会签定协议， 筹备成立了1000万慈善基金会
巴蒂尔爱心播撒都江堰 球迷火热惊天动地 风雪无情人间有爱 匹克向灾区捐赠500万抗寒物资（棉服） 许景南董事长累计捐资3000万元 获泉州市慈善协会永远荣誉会长殊荣
自设目标
三.耐克（NIKE）环保设计
2、耐克Considered体系简介（2） 耐克Considered体系
执行团队 耐克Considered团队 （现任CEO马克·帕克1977年开始以设计师身份进入耐克工作，是耐克 Considered体系的创建者之一） 经济： 1、Considered系列运动鞋，耐克最贵、销售最好的运动鞋之一； 2、Considered成为耐克文化不可分割的一部分； 环境： 1、2007，耐克被美国世界自然基金会（WWF）评为应对气候变化的领袖。作 为WWF拯救气候行动（Climate Savers）的合作伙伴之一，耐克已将其二氧 化碳年排放量在1998年水平的基础上降低了18%。； 2、成为保护环境、减少污染的标杆性企业之一； 社会： 1、各利益相关者乐见并支耐克采取行动； 2、各利益相关者广泛好评。
耐克公司五力分析
用波特的五力分析模型分析耐克公司竞争迈克尔·波特在提出了行业结构的五力分析模型，他认为：行业新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应商的谈判能力和现有的竞争者折五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力.五力分析模型如图：那么我们就用波特的五力分析模型结合所学知识来分析一下耐克公司的竞争现状：1、新进入者的威胁:潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。
在中国大陆市场，各式各样的休闲帆布鞋不停出现在消费者的视线内。
例如凡客，老北京等多个新兴品牌都有颇具口碑的休闲鞋产品. 这些的品牌的休闲鞋产品拥有新颖的外观和一定独特设计, 其国内竞争力不容忽视，能够对耐克的MA VRK 2 LOW 系列造成一定的潜在威胁。
2、替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质. 替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
在休闲鞋市场上，存在着很多价格低廉而且质量上乘的产品。
例如凡客的休闲帆布鞋和花园鞋的价格均在100 元以下，相对于耐克的MA VRK2LOW 系列600 多元的价格,凡客的产品竞争力很大.这价格上的巨大差别造成了耐克休闲鞋在市面上存在许许多多的替代品，也就是存在着巨大的威胁。
3、购买者的谈判能力：购买者亦即顾客，即买方，买方的竞争力量需要视具体情况而定,但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。
在中国内地市场上，耐克的品牌可谓是质量保证，其知名度与受欢迎程度大大优于国内外的其他品牌，购买耐克的消费者,往往不会太在意其价格是否比其他品牌高。
所以消费者转而购买其他产品的机会率较低。
而耐克主要以零售为主，买方所需数量的影响因素也不大。
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企业管理作业题目：耐克企业管理分析姓名万晶晶学号200607040111 班级人力061姓名鹿陈萍学号200607040109 班级人力061姓名李小刚学号200607030221 班级人力061姓名相望学号200607040114 班级人力061姓名陈婷学号200607040101 班级人力061姓名郑卿学号200607040117 班级会计0621.企业背景介绍1981年，NIKE成立。
在最先几年，耐克成了体育产业的领导。
耐克国际公司在40多个国家发展他的事业。
到了1984年，公司资产翻了一倍，达到919.8百万美金。
1985年：新星乔丹与第一代AIR JORDAN篮球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。
随着雇员人数和鞋子销售的发展，耐克在1985年首次经历了收入的减少，次年，情况有所好转，第三年，情况又差了些。
1988年，耐克发现经销商们已无法为零售商提供及时优质的服务。
耐克于是雇佣室内销售代表以加强对产品专业知识的宣传。
1991年，耐克成为世界上唯一一家资产超过三十亿美金的体育和健身公司。
耐克公司是全球著名的体育用品制造商，总部位于美国俄勒冈州Beaverton。
该公司生产的体育用品包罗万象：服装，鞋类，运动器材等等。
2002财年，公司的营业收入达到了创记录的49.8亿美元，比2001财年增长2%。
公司创始人比尔•鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练，曾经训练出世界田径史上的传奇人物——Steve。
比尔•鲍尔曼幼年时家境贫寒，坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲利浦•奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年，奈特从俄勒冈大学毕业，获得工商管理学士学位，一年后，他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备了成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里，两位校友携手并肩，同舟共济，带领公司不断发展壮大。
如今，耐克公司的生产经营活动遍布全球六大洲，其员工总数达到了22000人，与公司合作的供应商，托运商，零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了，公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来，耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好的保护运动员的脚踝，防止其在剧烈运动时扭伤。
采用气垫技术的运动鞋一经推出就大受欢迎。
普通消费者和专业运动员都对它爱不释手。
2001年，耐克公司在研制出气垫技术后又推出了一种新型防震技术。
采用这这种技术生产出来的运动鞋同样深受欢迎。
销量节节攀升。
除运动鞋以外，耐克公司的服装也不乏创新之作。
耐克公司制造的其他体育用品，如：手表，眼镜等等都是高科技的结晶。
2.对企业管理策略的重点分析1．虚拟策略不用一台生产设备，耐克缔造了一个遍及全球的帝国。
耐克的成功在于，它专注于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。
这就是诺大的耐克总部看不到一双鞋的秘密，也是耐克虚拟化生产经营的强大力量。
虚拟企业的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。
企业的自身资源和组织结构功能都有限，为实现市场战略的虚拟企业中的每个成员只充当其中的部分生产结构功能，为虚拟企业的生产提供后勤保障，与传统的组织结构相比有较大的成本优势。
虚拟企业的管理也从传统的权利直线制变为平等协调制，实行知识管理，进行虚拟企业和相关合作单位之间的知识挖掘、开发、保值、分享，使个人知识变成整个组织的知识，最大限度的整合资源。
耐克在生产上采取这种虚拟化策略。
产品不由自己生产，而是外包给其他的生产厂家。
他们选择生产商的标准是：成本要低，交货要及时，品质要有保证。
他们在全球寻找生产伙伴和生产基地，将公司所有的人力、物力、财力等资源集中起来专心于产品的研发和市场营销，耐克通过虚拟经营方式顺利甩掉了生产包袱。
所以，耐克的员工也只做着两件事：一、建立全球营销网络。
二、管理遍布全球的公司。
这种策略大大提高了耐克的研发能力，同时也极大地缩短了产品的生命周期。
实施虚拟化生产，耐克将自己的设计图纸交给生产厂家，让他们严格按照图纸样式进行生产，之后由耐克贴牌，将产品通过公司的行销网络销售出去。
耐克的这一模式实现了优势互补，节约了生产投资及设备购置费用，将产品的生产的生产加工外包给印度等许多发展中国家的企业，充分利用当地的廉价劳动力，节约了人工费用。
这是耐克在与其他品牌竞争中占优势的一个不可或缺的因素。
管理大师汤姆•彼得斯铿锵之言：“做你做的最好的，剩下的外包”被耐克视为金科玉律奉行至今。
耐克采用“哑铃型”的企业结构，哑铃的一端是产品的研发创新，另一端是品牌整合营销，中间的细长部分是产品的生产制造。
这样企业内部只保留增值最大的技术研发和销售功能，而将其很占成本的生产环节虚拟化地结合外力整和弥补。
耐克的“全球借力”降低了企业风险，实现了企业效益的最大化。
2．人才战略2005年街头篮球争霸赛，是由世界著名的运动品牌公司Nike(耐克)主办的。
该公司的标志飞天勾勾也称之为“飕飕声”，是速度、年轻、时尚、运动的象征。
那么在这光彩的背后又有什么呢？下面，让我们一起走进耐克，走进耐克独具个性的人力资源管理，看看是创造一个又一个奇迹的。
当大部分HR都强调招聘是招最合适的人，而非最优秀的人时，Nike却走在了前列，招最优秀的人才是每一次招聘的目标。
在它的人力资源部门看来，耐克公司生产世界最好的运动产品，是世界最优秀的品牌，需要最优秀的人才。
也有很多公司跟耐克一样，也想招最优秀的人才，以提升自己在同行业的竞争力，但他们却认为这样的难度很大，有时候甚至很难做到。
但在耐克看来，基本上没有什么难度，因为他们很自信。
用他们自己的话来说就是，耐克是世界的知名品牌，品牌的无限魅力足以吸引最优秀的人才。
把最优秀的人才招进来很重要，但怎样才能留住他们才是最重要的。
耐克其实是一个历史并不悠久的品牌，从创办到超越各路竞争对手，一越成为世界第一大运动品牌，一定与他的人才管理有很大的关系。
耐克的做法是，给最优秀人才最好的环境。
首先，给他们提供一个很好的工作环境，因为在很多高级人才来看，薪酬待遇的多少并不是最重要的。
其次，耐克的企业文化是非常独特的，员工之间互相都给予信任，不是那些复杂的人际关系。
它的这些隐性的理念自然而然就为公司“锁住”了许多人才，他们在公司总是感觉充满了新鲜感。
耐克好的企业文化造就了它良好的工作环境，主要体现在日常工作中的点点滴滴，比如说“弹性工作制”。
作为一家运动公司，耐克首先希望自己的员工是健康的，所倡导的是工作与生活的平衡。
它的员工一般是很少加班，希望他们能够自己进行调节，做到工作、生活两不误。
如果有些时候事情的确很多，大家都可以带回家去做，很少有人留在公司做，公司的大老板经常也是这样的。
耐克如此的“个性”，当然能够吸引和留住更好的人才用最简单的方法做最正确的事并达成目标是耐克人的追求。
当一件事情涉及好几个部门，每个部门都有各自的意见，几个部门来回讨论都无法达成共识的时候，耐克习惯在来往的邮件签名下方附上简单的小句子，提醒自己和别人不要纠缠在不同的意见中，求大同解决问题才是最重要的。
做正确的事情体现了耐克给员工发挥创造力提供了最大的空间。
在耐克，只要员工认为是正确的，那么他就可以大胆提出来，并积极参与和承担责任。
在耐克优秀的人才中，很多都有与别人不一样的想像力和创造力，为耐克打下自己的江山奠定了很好的基础。
耐克的员工很具有层次性每几乎各个层次的人都有，他们有不同的背景，不同的工作经历，构成了多元化的员工系统。
当然，多元化也并不意味着什么样的人都能够进耐克，因为他们需要的是“最优秀”的。
仅有的专业素质是不行的，还得符合人耐克的价值观，热爱运动是必不可少的。
变革和创新，一直是耐克所崇尚的，他的员工一定是富有想像力和创造力，又充满激情的。
正因为耐克有别具一格的用人理念，才有这么多的优秀人才投奔耐克，是这么一个年轻的公司一越成为世界最著名的运动品牌。
我想，在这其中应该还有更多值得我们学习和借鉴的地方。
3．营销策略随着市场营销活动的深入发展，许多新的理论技术和方法，涉及更多的营销人员，机构，商品和信息不断涌现，品牌营销成为耐克制胜法宝之一。
“这么多年来，我们只是一味地告诉客户我们可以做什么，现在我们得找出他们需要什么。
”企业的营销观念不同，市场营销活动的目标和任务就会出现根本的差异，而市场营销观念作为商品经济发展史上一种全新的经营哲学成为耐克孜孜不倦的追求。
实行个性化营销--耐克把对人的关怀人个性的释放及人性需求的满足，推倒空前中心的地位。
顾客根据自己需要提出商品性能要求，耐克则尽可能地按照顾客要求进行生产，迎合消费者个别需求和品位。
耐克致力于发现消费者需求，再加以引导和调节，使之朝着有益于耐克营销的方向发展。
耐克的成功还在于它的独具匠心。
耐克认为:任何一个品牌或产品实际上从他诞生那一刻起就已经是有一些概念了，所以在耐克大力推进产品宣传时，重要的营销手段便是“耐克化”。
耐克已经成为一种被物化了的体育精神或人类征服自然超越自我的象征。
他们制造运动产品，但他们还在提倡一种生活方式，提倡健身革命。
耐克向公众倡导体育精神，使得运动产品的风行反过来又促进了耐克的成功。
在世人眼里，耐克不仅限于一个运动品专属的企业，他意像丰富，给人激励，使得整个企业成为运动要素的延伸。
在一则耐克为打开女性市场的广告里有这样一句话：在你的一生中他们会成千上万次地说你不行，坚定地说你不行，除非你自己证明你行！由此可见，耐克做的不只是产品，而还在传递一种文化，一种思想，一种信念。
广告作为耐克的另一营销手段，成功地点燃了消费者心理购买欲望，坚固耐克在消费者心中的忠实的位。
明星效应。
鲜明的品牌形象定位，众多明星大腕造势，强大的名人效应使得耐克广告出类拔萃与众不同，从乔丹为耐克带来名声大噪业绩长虹，到流行音乐与运动营销的完美结合，再到奥运会上刘翔那双精致的跑鞋，耐克从选人到收益近乎于完美无缺别具特色，创意无穷。
无论是直接回应广告，还是悬念广告；无论是真实表达广告还是幽默诙谐广告；无论是情感交流广告还是激励广告，耐克那富有创意的整合广告传播，也成功地为耐克赢得了更多的消费者，使之成为市场营销的销售之神。
3.企业管理总结耐克的所有产品都不是自己生产制造，而是全部外包给其它的生产厂家加工。
将公司的所有人才、物力、财力等资源集中起来，集中投入到产品设计和市场营销中去，培养公司的产品设计和市场营销能力。
这种经营方式的优点是“用最大的组织来实现最大的权能”。