万科等标杆企业的产品线研究

大型房企标准化运作模式之产品线标准化的研究
房地产开发企业在“攻城略地”大规模开发的同时，如何保证产品不走样、效率不降低，显然需要标准化产品线为支撑。

可以说，标准化产品线是企业进行“攻城略地”的前提和基础，也是企业实现规模增长、快速扩张的基本保障。

一、产品线产生原因和基本概述
1、产生原因
业界对房地产开发模式有不同的划分方法。

其中，按照运营模式划分，一种是机会导向下的差异化开发模式，一种是战略导向下的标准化开发模式。

所谓差异化开发模式就是在多项目同时开发下，各个项目差异很大。

如果各项目在物业类型、市场定位等方面有较大的差异性（比如同时开发商业地产、市区高层住宅、郊区低密度住宅项目），那么各项目在报批报建、规划设计、招标采购、营销策划等方面也必然有较大的差异性，这就意味着此前的经验和金钱堆积的大量教训被“归零”，企业不得不一直在不熟悉的市场上做不熟悉的产品，这就要求房地产企业要有各方面的、具有丰富开发经验的不同人才。

对于绝大多数开发企业来说，这几乎是不可能的。

这也是许多企业在多项目开发时感觉“非常忙”、“非常累”的最主要原因。

但是，如果某类项目在物业类型、项目规模、市场定位等方面基本相似，即产品模式基本固化，那么各项目的开发流程是统一的，就像单个项目开发一样轻松。

这就要求企业要实现规模化扩张，必须推行标准化产品，实行产品线连锁开发模式。

正是基于这一认识，2005年前后，万科、绿城、万达等一线企业都开始推行了标准化开发模式：通过统一产品品牌、统一风格、统一设计、统一营销模式，建立起了某一品牌的系列产品，实现了标准化、连锁开发，也进入了越做越轻松的快速发展状态。

2、基本概述
所谓产品线是企业产品体系中，基于成熟项目总结研发后升级为企业产品标准的、进行复制连锁开发的、某一产品品牌的系列产品，也称产品模式。

有些企业往往把产业系列、产品标准、产品线混为一谈。

其实，产品系列是指企业的各个产品类型，例如住宅地产、商业地产、旅游地产等等。

产品标准是指某一产品线的技术标准和开发实施标准。

其中技术标准有氛围产品设计标准、部品标准、质量标准、成本标准等。

例如，“金色系列”是万科的产品系列之一，而金色系列下的不同项目都有相对固化的区域位置、客户群体，更有相对固化的技术标准和开发实施标准。

以万科和恒大为例。

两家企业在推行标准化产品线开发后，均实现了快速增长：万科2004年推行标准化后用了6年时间就实现了从百亿到千亿，恒大在2008年推行标准化后也快速跃入一线企业之列。

二、一线标杆企业产品线
1、万科等企业情况
目前，一线标杆企业几乎都在推行标准化产品线的复制、连锁开发。

绿城先后在主要城市开发了旗下别墅系列产品“玫瑰园”，万科也先后在不同城市建设了10多个万科城市花园。

万达旗下的万达广场已达近40个，而且计划
到2012年达到80个。

有些企业同一产品系列下的不同项目的标准化率已达到相当高的程度。

（见下表）
表1 两家千亿企业产品系列情况
表2 细分市场领军企业产品系列情况
2、其它一线标杆企业情况
◎世茂：滨江豪宅系列（在上海、福州、南京、武汉、哈尔滨等城市均开发沿江豪宅）；
◎阳光100：国际新城系列；
◎SOHO中国：“SOHO”系列（SOHO现代城/建外SOHO / SOHO尚都/朝外SOHO /三里屯SOHO等）；
◎世纪金源：“世纪城”系列（北京、昆明、长沙、贵阳等）；
◎金地：城市海景系列、格林系列、特色精品系列，中档产品占80%，高度产品占20%；
◎万通：新新系列，包括新新家园、新新小镇等；
另外，央企地产企业也大都已经建立起了自己的产品线：
◎华侨城地产：“华侨城”系列；
◎中粮地产：“大悦城”系列；
◎中铁房地产：“山语城”系列；
◎保利地产：花园系列（香槟、百合、海棠、罗兰等）、山庄系列（白云、林语、林海等）；
可以说，房地产市场已进入标准化时代！
三、中小企业标准化
提及产品线，很多人认为这是一线企业的“专利”，或感觉只有一线企业才有条件推行标准化产品线开发。

这实属误解。

诚然，中小企业因为已交付和正在开发运作的项目数量少，而且项目差异性较大，很难提炼出相类似的产品系列，但是这并不意味着中小企业就没有条件推行标准化产品线开发。

例如石家庄本地天山地产、安联地产、永昌地产、东胜地产等一批中小地产企业，在原有项目开发系列相对完备之后，开始偿试标准化复制，着手在三、四线城市开发同类产品，初步实现了产品标准化运作，既解决了快速现金流，又巩固了公司品牌。

可见，能否标准化不是条件是否具备的问题，而是想不想的问题。

对中小企业来说，无论项目数量多少，总能找出一两个做得比较成功的项目。

这类项目通常具有以下特征：
◎项目规模适中；
◎投资效益较好；
◎企业资源、能力优势更利于发挥，操作起来更加得心应手；
◎有比较广阔的市场前景和拓展空间。

如果有这种项目，企业几乎都可以将其形而上为标准化产品线。

四、从标准化产品线到标准化体系
标准化产品线只是企业标准化体系之一。

根据兰德咨询的4P理论，房地产企业要实现发展目标，取决于四个基本要素：产品（Product）、制度/流程（Process）、人员（People）、运营（Project）。

其中，运营（Project）主要是指运营计划，包括经营计划和项目开发计划。

因为各项工作无论是内部
管理工作，还是开发经营工作，最终表现形式是合同（对内是劳动合同，对外是商务合同），所以运营标准化主要包括计划标准化和合约标准化。

由此，房地产企业全面、系统的标准化体系由四个标准化组成：
１、产品标准化——产品线
２、流程标准化
３、人力资源标准化
４、合约标准化
随着市场形势的变化，许多一线标杆企业已不再一味追求进入城市的数量多少，而是在悄然推行“城市深耕战略”——在一个城市立足后，再进行多个项目的同时开发——以充分利用和共享资源，并提高市场占有率。

例如，万科在北京就同时开发蓝山、公园五号、长阳半岛、新里程、幸福会等多个项目；
恒大在长沙、石家庄等城市同时开发恒大绿洲、恒大城、恒大名都等多个项目。

配合“城市深耕战略”，将不同产品线下的不同项目同时“落地”，不仅可快速提高市场占有率，还可避免内部竞争。

在这方面，恒大做的较好。

五、如何实现标准化
根据兰德咨询多年来对产品线和标准化体系的研究和咨询经验，房地产企业标准化体系建设工作可以先从标准化产品线入手，再逐步建立起全面的标准化体系。

1、产品线研究的八个步骤
通常，房地产企业研究、确定产品线步骤如下：
第一步：制订企业产品战略和标准化战略规划，明确标准化体系的构成。

第二步：分析企业核心竞争力和优势项目，对照产品战略和标准化战略，剔除不符合战略要求的项目。

第三步：对符合集团战略要求的项目进行类型、规模、风格划分。

第四步：通过系列矩阵组合，确定了企业重点发展的一个或几个产品线。

第五步：确定每一条标准化产品线连锁开发所必需的技术标准内容，包括产品设计标准（分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，及精装修设计、景观设计等标准）、部品标准、产品建造标准、产品交付标准、产品成本标准等。

第六步：确定不同风格、不同售价及成本标准的产品线模式，包括城市选择、中观区位选择、项目规模选择、客户选择，及项目开发模式和管理模式。

第七步：设计、编制产品技术标准、开发操作标准等技术文件和管理文件。

第八步：依照技术标准和开发操作标准实施产品线的复制、连锁开发。

2、产品线研究的两项成果
显然，研究、总结出两个标准——技术标准和开发操作标准——是产品线研究工作的重中之重，也是必要的两项成果。

【成果1】形成各个标准化产品线的《技术标准》。

分为产品设计标准（又分为规划设计、建筑设计、形象系统设计，以及精装修设计、景观设计等设计标准）、部品标准、产品营造标准（包括质量标准和交付标准）、产品成本标准等。

【成果2】指导各个产品线开发的《项目开发操作标准》（手册）。

包括：
◎产品线品牌价值
◎城市选择
◎项目选址（城市区位选择）
◎投资模式
◎土地获取模式
◎规划设计模式
◎工程建设模式
◎营销模式
◎商业物业运营与管理模式
鉴于不同企业产品线研究基础和标准化率要求不同，以上两项成果的内部和深度也会有所不同。

例如，兰德咨询为某一线企业制定的《技术标准》中的“产品设计标准”就包括五项标准。

（见下表）
每一项内容还应该充分、细致地展开。

以“规划设计标准”为例，该企业每一条产品线的“规划设计标准”都包括以下六个组成内容：
产品线研究是一项专业性、技术性较为复杂的系统工程，需要整合企业内部相关部门的力量，还要有外部专业机构、设计单位的协助和配合，投入一定的精力、财力是必然的。

但相较于产品线之于企业的重要性，初期的投入还是十分必要的。

随着集团18年来的品牌积累和专业开发，已具备了从产品整合到品牌梳理以及到战略导向的良好基础，在借鉴国内其他知名企业开发经验基础上，形成适合集团自身企业特点，同时又与国内一线专业接轨的开发模式和产品标准，应该成为下阶段集团战略发展的重点。