目标管理与计划制定培训教材.pptx
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打扫； • 但是领导检查的过程中仍然发现了工位器具尘土过多 ，垃圾桶未定制码
放，设备区域杂物较多等问题，车间领导受到了严厉的批评。
Q：到底哪里出了问题？
分析过程
现象 问题分析
得出结论
表象原因：
1、5S检查项目较多，且按检查区域分较为分散， 清扫过程中无法兼顾，且清扫人员有限。 2、班组长对于布置的清扫任务未及时确认清扫效 果。
M A
T R
应用：SMART目标检查法设计5S检查表
5S现场管理法，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁 （SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
项目
描述
具体 指标
影响 性
评价 基准
实际 分数
问题描述
改善措 施
改善时 改善效
A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。 在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试
S
Specific目标必须是具体的 Measurable目标必须是可以衡量的 Attainable目标必须是可以达到的 Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性 Time-bound目标必须具有明确的截止期限
判断 找出根本原因
得出结论
适用于SMART 法则
根本原因：
班组对员工缺乏对目标的理解，没有根据本班 组的特性制定5S检查项目明细及量化考核的标准， 造成员工清扫时没有明确分工，打扫过程较为混乱， 没有达到预期效果。
理解目标是成功的关键
工具：SMART目标检查法
SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、
现象
时 间：2014年7月——10月 班 组： 员工姓名： 问 题 点：零部件不良件数较多，影响车间制定的不良品目 标。
照片
➢ 装配过程中质量问题频发，造成大量不良品的产生，严重影响车间合格率。 ➢ 不良品金额超出设定目标较多，严重影响全年的目标完成，且有恶化的趋势。
影响
现象 问题分析
分析过程
照片
人人按章操作、 9.
依规行事，养 成良好的习惯，
使每个人都成 10.
为有教养的人。
产品外 观
20
生产品 质
20
20
总计 100
测试：如何降低作业不良率？
背景
总装车间7月不良品单车金额为3.6元，超出设定目标金额44%，成为近7月以来超过设定目标的唯 一一月，车间领导要求对不良品金额排名前三的零部件重点关注，并要求问题所在班组制定改善对策， 你所在的班组也是其中之一。
德国足球十年复兴计划
人物关系图
系长：雷军（42岁） 性格：雷厉风行，结果导向。
班长：小A （29岁） 性格：性格内向，新任班长
第一幕
5S检查引发的思考
• 案例：
• 厂长要对车间现场进行5S检查， • 系长要求各班组进行现场及办公区域进行清理打扫， • 班组长在班前会中将领导检查的事向班组员工进行传达，要求大家认真
• 小A也很委屈，同时安排三件事情，时间都很紧，我的人手还不够，已经很努力了 却还是完不成
三件任务虽然同时安排并且时间有重叠，但 是根据任务的情况是可以分清主次， 协调并进的，然而如何确定目标的主次？如 何合理的分配时间？
工具：四象限法
时间管理的“四象限法则” 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”： 既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
黄秀英 杨佳川 孙振楠 陈宇
--目标管理与计划制定
• 通过《运筹帷幄》课程的培训，解决班组 长在目标管理与计划制定中遇到的问题， 达到融会贯通的理解目标，并制定相应实 施计划。
象限法/优选矩阵
课程架构
要因分析法
甘特图
SMART原则
确定日程 多目标
完T善EX步T骤
ADD CONTENTS
单目标
任务执行 与落地
第二幕
焦头烂额的小A
• 某天早上，雷军系长开早会紧急布置了三项任务，分别是1.下周一进行现场革新初 审；2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；3本周 五进行ISO9000文件内审。说完他要求不许出错，认真完成。
• 小A接到任务就开始急急忙忙干活，但是三件各不相干的事情实在太过繁琐，负责 现场革新的员工偏偏本周请了病假，焦头烂额的小A忙活来忙活去，结果在周四进 行的安全突击检查中还是出现了问题，周一的现场革新同样许多文件没有更新。雷 军系长很生气，对他一顿训斥。
点
果
整理 区分要与不要 1.
的物品，现场
只保留必需的 物品
2.
混入 20
基准揭 示不足
整顿
必需品依规定 定位、定方法
3.
摆放整齐有序，
明确标示
4.
未能识 别
20
杂乱
清扫 清除现场内的 5.
脏污、清除作
业区域的物料
垃圾。
6.
清洁 素养
将整理、整顿、 7.
清扫实施的做 法制度化、规
范化，维持其 8.
成果
重要的：必须 完成的，如果
重 要
完不成，就会
有严重影响
Ⅱ.重要但不 Ⅰ.紧急又重
紧急
要
不重要的：如 果完不成，不 会有严重影响
Ⅳ.不重要又 Ⅲ.紧急但不
不紧急
重要
不紧急的：什么 时候做都可以， 目前不会有严重 影响
紧急
紧急的：近期工 作的要点，不能 拖延
应用：四象限法
重 要
Ⅱ.重要但不紧急
Q：可既紧急又 重要该如何划分
呢？
1.下周一进行现场革新初审；
Ⅰ.紧Hale Waihona Puke Baidu又重要
2.本周内上级集团要进行安 全检查，时间不定，检查结 果与安全奖挂钩；
分出主 次
3本周五进行 ISO9000文件内 审
Ⅳ.不重要又不紧急
Ⅲ.紧急但不重要
壹 引言 贰 目标管理从接受开始 叁 用四象限法规划目标 肆 一步到位理清计划日程 伍 完善计划的步骤 陆 知识点回顾 柒 寄语
如何让张飞变成孔明？
• 目标管理是一种基本管理技能
• 先有目标才能确定工作，所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标” --彼得·德鲁克
Q: 2014年世界杯冠军是？ 为什么他们能成功？
判断 找出根本原因
得出结论
适用于法则
得出结论 表象原因：
1、由于新员工较多，生产线实习期间对自己作业 内容不熟悉，操作过程中容易因为自身操作的问题 造成不良品的产生。 2、前几月的不良品未及时处理，全部堆积到本月， 造成单车金额直线上升。
根本原因：
缺乏有效控制不良品产生的方法，对于问题产 生的原因未查找全面。
放，设备区域杂物较多等问题，车间领导受到了严厉的批评。
Q：到底哪里出了问题？
分析过程
现象 问题分析
得出结论
表象原因：
1、5S检查项目较多，且按检查区域分较为分散， 清扫过程中无法兼顾，且清扫人员有限。 2、班组长对于布置的清扫任务未及时确认清扫效 果。
M A
T R
应用：SMART目标检查法设计5S检查表
5S现场管理法，5S即整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁 （SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），又被称为“五常法则”或“五常法”。
项目
描述
具体 指标
影响 性
评价 基准
实际 分数
问题描述
改善措 施
改善时 改善效
A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Time-bound）（时限性）。 在设定目标时，原则上必须使用SMART原则进行测试
S
Specific目标必须是具体的 Measurable目标必须是可以衡量的 Attainable目标必须是可以达到的 Relevant目标是要与其他目标具有一定的相关性 Time-bound目标必须具有明确的截止期限
判断 找出根本原因
得出结论
适用于SMART 法则
根本原因：
班组对员工缺乏对目标的理解，没有根据本班 组的特性制定5S检查项目明细及量化考核的标准， 造成员工清扫时没有明确分工，打扫过程较为混乱， 没有达到预期效果。
理解目标是成功的关键
工具：SMART目标检查法
SMART原则（S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、
现象
时 间：2014年7月——10月 班 组： 员工姓名： 问 题 点：零部件不良件数较多，影响车间制定的不良品目 标。
照片
➢ 装配过程中质量问题频发，造成大量不良品的产生，严重影响车间合格率。 ➢ 不良品金额超出设定目标较多，严重影响全年的目标完成，且有恶化的趋势。
影响
现象 问题分析
分析过程
照片
人人按章操作、 9.
依规行事，养 成良好的习惯，
使每个人都成 10.
为有教养的人。
产品外 观
20
生产品 质
20
20
总计 100
测试：如何降低作业不良率？
背景
总装车间7月不良品单车金额为3.6元，超出设定目标金额44%，成为近7月以来超过设定目标的唯 一一月，车间领导要求对不良品金额排名前三的零部件重点关注，并要求问题所在班组制定改善对策， 你所在的班组也是其中之一。
德国足球十年复兴计划
人物关系图
系长：雷军（42岁） 性格：雷厉风行，结果导向。
班长：小A （29岁） 性格：性格内向，新任班长
第一幕
5S检查引发的思考
• 案例：
• 厂长要对车间现场进行5S检查， • 系长要求各班组进行现场及办公区域进行清理打扫， • 班组长在班前会中将领导检查的事向班组员工进行传达，要求大家认真
• 小A也很委屈，同时安排三件事情，时间都很紧，我的人手还不够，已经很努力了 却还是完不成
三件任务虽然同时安排并且时间有重叠，但 是根据任务的情况是可以分清主次， 协调并进的，然而如何确定目标的主次？如 何合理的分配时间？
工具：四象限法
时间管理的“四象限法则” 把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”： 既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。
黄秀英 杨佳川 孙振楠 陈宇
--目标管理与计划制定
• 通过《运筹帷幄》课程的培训，解决班组 长在目标管理与计划制定中遇到的问题， 达到融会贯通的理解目标，并制定相应实 施计划。
象限法/优选矩阵
课程架构
要因分析法
甘特图
SMART原则
确定日程 多目标
完T善EX步T骤
ADD CONTENTS
单目标
任务执行 与落地
第二幕
焦头烂额的小A
• 某天早上，雷军系长开早会紧急布置了三项任务，分别是1.下周一进行现场革新初 审；2.本周内上级集团要进行安全检查，时间不定，检查结果与安全奖挂钩；3本周 五进行ISO9000文件内审。说完他要求不许出错，认真完成。
• 小A接到任务就开始急急忙忙干活，但是三件各不相干的事情实在太过繁琐，负责 现场革新的员工偏偏本周请了病假，焦头烂额的小A忙活来忙活去，结果在周四进 行的安全突击检查中还是出现了问题，周一的现场革新同样许多文件没有更新。雷 军系长很生气，对他一顿训斥。
点
果
整理 区分要与不要 1.
的物品，现场
只保留必需的 物品
2.
混入 20
基准揭 示不足
整顿
必需品依规定 定位、定方法
3.
摆放整齐有序，
明确标示
4.
未能识 别
20
杂乱
清扫 清除现场内的 5.
脏污、清除作
业区域的物料
垃圾。
6.
清洁 素养
将整理、整顿、 7.
清扫实施的做 法制度化、规
范化，维持其 8.
成果
重要的：必须 完成的，如果
重 要
完不成，就会
有严重影响
Ⅱ.重要但不 Ⅰ.紧急又重
紧急
要
不重要的：如 果完不成，不 会有严重影响
Ⅳ.不重要又 Ⅲ.紧急但不
不紧急
重要
不紧急的：什么 时候做都可以， 目前不会有严重 影响
紧急
紧急的：近期工 作的要点，不能 拖延
应用：四象限法
重 要
Ⅱ.重要但不紧急
Q：可既紧急又 重要该如何划分
呢？
1.下周一进行现场革新初审；
Ⅰ.紧Hale Waihona Puke Baidu又重要
2.本周内上级集团要进行安 全检查，时间不定，检查结 果与安全奖挂钩；
分出主 次
3本周五进行 ISO9000文件内 审
Ⅳ.不重要又不紧急
Ⅲ.紧急但不重要
壹 引言 贰 目标管理从接受开始 叁 用四象限法规划目标 肆 一步到位理清计划日程 伍 完善计划的步骤 陆 知识点回顾 柒 寄语
如何让张飞变成孔明？
• 目标管理是一种基本管理技能
• 先有目标才能确定工作，所以“企业的使 命和任务，必须转化为目标” --彼得·德鲁克
Q: 2014年世界杯冠军是？ 为什么他们能成功？
判断 找出根本原因
得出结论
适用于法则
得出结论 表象原因：
1、由于新员工较多，生产线实习期间对自己作业 内容不熟悉，操作过程中容易因为自身操作的问题 造成不良品的产生。 2、前几月的不良品未及时处理，全部堆积到本月， 造成单车金额直线上升。
根本原因：
缺乏有效控制不良品产生的方法，对于问题产 生的原因未查找全面。