龙湖运营管理体系培训教材
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龙湖企业管理和运营管理-精品文档
投资管理公司 专业公司 项目公司
战略决策能力 沟通政府的能力 学习(克隆)能力 项目管理能力 市场营销能力
战略管理能力 团队运作能力 品牌管理能力 与人合作能力 市场营销能力 战略管理能力
品牌管理能力 资本运营能力 研究开发能力 市场营销能力
-12-
龙湖的原则管理
原则
事 人
特点 宣传 发展
精炼 / 生动 / 前瞻性 入职培训 / 转正强化 / 参与修订
龙湖企业管理与运营管理
时间：5月22日－23日 地点：北京
-0-
本次研讨营的主要内容
第一天上午
第一章 为什么 要研究龙湖管理 第二章 龙湖的 前世今生 第三章 龙湖初 期的管理困局与 应对（一）
第一天下午
第三章 龙湖初 期的管理困局与应 对（二） 第四章 龙湖之 根－－三年管理工 程与根据地建设 （上） 龙湖管理成长规 律解析
内部MBA
性格测试
-7-
从公司组织角度看龙湖对员工的培育
事 人
非福利
起点？
投入？ 深度？ 坚持？
培训费
轮岗
考察
折腾
赛马
成长奖
教练奖 。。。。。。
职业通道设计
-8-
龙湖典型措施分享－－正激励
事 人
龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 龙湖激励各方面的深度、频率 巅峰体验！ 龙湖如何评选和表彰先进？
第二天上午
第四章 龙湖之 根－－三年管理工 程与根据地建设 （下） 根据地时期人的 管理 根据地时期事的 管理
第二天下午
第五章 龙湖之 变－－异地发展与 扩张 第六章 研讨： 龙湖管理的启示
开放研讨
-1-
龙湖具备强大、难以复制的生命力
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理142页PPT
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周 期运营管理
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富
李成章《龙湖物业服务高效运营管控体系深度解析与借鉴》
《龙湖运营管理体系解析与借鉴》—龙湖的哪些管理可以应用到我们的工作中？【课程背景】当前物业行业集中化步伐加快，市场竞争日益激烈。
各物业企业面临全新挑战，如何提高物业管理的标准化、系统化，有效提升企业组织能力显得尤为迫切，但许多物业企业对此苦于没有抓手和方法，非常焦虑和困惑。
建立质量管理体系并高效运营，对改进管理，提升服务品质大有帮助。
2015年开始龙湖又领先行业进入了新的科技时代的物业管理，但是，这些发展是建立在强大而结实的基础管理之上。
万变不离其宗，只有了解了龙湖运营管理的管理学逻辑才能真正学习龙湖先进的物业管理理念及经验。
才能做到学以致用。
龙湖物业不断满足业主需求，应用完整的服务理论研究体系与最新的行业管理手段，持续丰富服务内容、改善服务方式、提升服务品质。
龙湖物业优质管理体系是如何构建的？龙湖服务的变迁，企业如何定位市场？龙湖物业服务标准制定的依据是什么? 龙湖物业服务运营体系的关键节点在哪？我们如何学习龙湖物业优秀的管理机制？本课程将通过行业内标杆人士的实战解析，重点解决上述问题，解除企业希望对标杆物业学习又不知道从何处入手的困惑。
【课程收益】1、最干货：重点讲解龙湖物业服务运营体系的关键节点，从而使学员理解龙湖物业高品质管理形成的机制，借鉴最精华、见效快的理论、经验、方法应用到实践中。
2、最实战：课程重在讲解龙湖内部管理的关键节点，对服务品质的影响。
分析常规物业公司为什么达不到龙湖的标准，如何借鉴关键手段提高自己？3、最专业：讲师在龙湖工作期间,以一名从事物业管理20年企业管理者的身份体验龙湖企业管理的方方面面，总结出龙湖的物业管理品质是如何打造出来的！4、最超值：通过标杆学习取得系统突破的物业企业，其投资回报率都在普通物企的三倍以上。
学员都反映汪老师的讲解听得懂、看得见回去就能用。
5、案例最经典：讲师用自己亲身经历的案例，解析龙湖管理体系如何落地讲师的案例90%以上都是二十年亲身经历，讲师通过案例说法，理论联系实际，使学员了解学习到什么是最落地的物业实战经验。
龙湖运营体系及开发流程培训
计财 部 发展 部 营销 部 研发 部 造价采 购部 工程 部 商运公 司 物业 公司 人力资 源部 说 明
1. 2.
3
地产开发流程（1）
4
地产开发流程（2）
5
地产开发流程（3）
6
龙湖运营体系
7
运营架构
8
PMO及其相关概念定义
[PMO定义]： Project Management Office
4、目标客群的信息接受习惯和项目传播通道的选择；
5、项目建筑立面、景观、案名、推广调性的方向确定（尽量用图片、模型等 来表述意向和对目标客群进行测试）和销售道具（客户来访路径和标示指引 及印象管理；场地包装、示范环境、样板房售楼处）选择、安排 ；
6、销售的定位标杆和价格标杆项目的预设及借力策略；与本项目 必须区隔的项目假设及区隔、差异化借力策略；
z 景观方案设计任务书模板 z 景观方案设计任务书实例
35
2.8 8 精装房定位、限价及实施方案 z 精装房定位 z 精装房限价 z 精装房未来实施方案
36
OA界面--提交、查询
37
A.投资决策 A B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 成本管 F 资金预算 F. G 知识管理 G.
项目协调
13
A.投资决策及收益跟踪 A B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 成本管 F 资金预算 F. G 知识管理 G.
14
投资决策
15
收益跟踪
16
一个小例子 个小例子
几年前，笔者在为某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本 期的盈利指标水平比刚开发完成的前 期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 期的盈利指标水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状 况要比前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指标异 常——可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示地下室面 积的比例过大。经向公司作专题汇报后，公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久 拿出的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规划 要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计算，直接 成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用及节约工期带来 的间接受益。 当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计算，大 约可布置250个车位，年毛收入为250个×250元/个·月×12月=67万元。但投资回报 率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成拖累！上述原因就 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后 般交由物 管理公司处理，开 是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交由物业管理公司处理，开 发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的方式取得收益，一方面因增加的 车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商要么卖不到一个好价钱，要么小业主购 车位的积极性不高而只租不买，再者由于产权不明确问题（在今年《物权法》实施前， 对地下车库的产权未予明确，难以实现产权出售），使得这部分收益得不到可靠保障。 作者：宋海艳 资深地产职业经理人
龙湖地产集团项目总培训 --项目全周期运营管理
负责人
负责人
商业 负责人
专
专
业
业
模
模
块
块
X 1
客 户
A项目 项目总监
B项目 项目总监
C项目 项目总监
A项目
A项目
客服经理 报建经理
B、C项目 B、C项目 客服经理 报建经理
A项目 研发经理
B项目 研发经理
C项目 研发高级经理
D、E项目 项目总监
D、E项目 D、E项目 客服经理 报建经理
D、E项目 研发高级经理
房地产全运营流程管理
龙湖集团运营部
部门 – 文件名 1
课程目标
✓ 了解龙湖项目运营管理架构、流程； ✓ 了解龙湖项目运营不同阶段的管理要点； ✓ 熟悉龙湖大运营体系管理要求； ✓ 了解项目运营关键指标; ✓ 项目风险管理分享
龙湖集团运营部 2
目录：
前言
项目投资拿地阶段的运营管理 项目启动阶段的运营管理 项目开工阶段的运营管理 项目首次开盘的运营管理 项目建设施工阶段的运营管理 项目竣备交付阶段的运营管理
需在OA上建立项目门户
数据录入
管理报表
• 项目概览 • 项目身份证 • 供货 • 销售及回款 • 楼栋信息
• 项目信息报表 • 面积报表 • 供货及去化报表 • 货龄表 • 签约认购表 • 回款表 • 待办处理统计表
龙湖集团运营部 19
2 项目启动---团队组建
直接上级
运营负责人 项目总监
直接下级 （双向汇报）
部门 – 文件名 17
2 项目启动---团队组建
前提：土地获取
指集团获得项目土地开发权，如招拍挂获得土地 日或土地收购协议签署日
原则：
工程类龙湖地产项目运营管理讲义页
平。
制定合理的预算和计划，确保项目成本控制在预期范围内。 优化采购流程，降低采购成本。 加强施工现场管理，减少浪费和不必要的支出。 定期进行成本分析和评估，及时调整和改进管理措施。
PART SIX
信息化管理：利用信息技术提高项目管理效率，实现信息共享和协同工作。
智能化监控：通过物联网、大数据等技术对项目进行实时监控和预测，提高项目安全性 和稳定性。
智能化决策：利用人工智能等技术辅助决策，提高项目决策的科学性和准确性。
信息化和智能化技术的融合：将信息化和智能化技术相结合，实现项目管理的全面升级 和优化。
绿色建筑：龙湖地产项目运营管理将注重绿色建筑的设计和实施，以降低能耗和环境影响。
可持续发展：龙湖地产项目运营管理将积极推动可持续发展，通过资源高效利用和环境友好的方式，实现长期的 经济、社会和环境效益。
Hale Waihona Puke 优化资源配置，提高资源利用 效率
协调内外部关系，保障项目顺 利实施
监控项目风险，及时应对和解 决问题
PART THREE
制定项目计划：明 确项目目标、任务 分解、时间安排和 资源需求
监控项目进度：定 期跟踪项目进展情 况，确保项目按计 划进行
调整项目计划：根 据项目实际情况， 及时调整计划以确 保项目目标的实现
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
CONTENTS
添加目录标题
龙湖地产项目 运营管理概述
龙湖地产项目 运营管理流程
龙湖地产项目 运营管理的关 键要素
龙湖地产项目 运营管理的优 化措施
龙湖地产项目 运营管理的未 来发展
PART ONE
PART TWO
制定合理的预算和计划，确保项目成本控制在预期范围内。 优化采购流程，降低采购成本。 加强施工现场管理，减少浪费和不必要的支出。 定期进行成本分析和评估，及时调整和改进管理措施。
PART SIX
信息化管理：利用信息技术提高项目管理效率，实现信息共享和协同工作。
智能化监控：通过物联网、大数据等技术对项目进行实时监控和预测，提高项目安全性 和稳定性。
智能化决策：利用人工智能等技术辅助决策，提高项目决策的科学性和准确性。
信息化和智能化技术的融合：将信息化和智能化技术相结合，实现项目管理的全面升级 和优化。
绿色建筑：龙湖地产项目运营管理将注重绿色建筑的设计和实施，以降低能耗和环境影响。
可持续发展：龙湖地产项目运营管理将积极推动可持续发展，通过资源高效利用和环境友好的方式，实现长期的 经济、社会和环境效益。
Hale Waihona Puke 优化资源配置，提高资源利用 效率
协调内外部关系，保障项目顺 利实施
监控项目风险，及时应对和解 决问题
PART THREE
制定项目计划：明 确项目目标、任务 分解、时间安排和 资源需求
监控项目进度：定 期跟踪项目进展情 况，确保项目按计 划进行
调整项目计划：根 据项目实际情况， 及时调整计划以确 保项目目标的实现
XX,a click to unlimited possibilities
汇报人：XX
CONTENTS
添加目录标题
龙湖地产项目 运营管理概述
龙湖地产项目 运营管理流程
龙湖地产项目 运营管理的关 键要素
龙湖地产项目 运营管理的优 化措施
龙湖地产项目 运营管理的未 来发展
PART ONE
PART TWO
龙湖运营管理体系培训教材
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等
的宣传）
④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
20
现场会—关键效果点评会
会议目的
在产品最终呈现前进行现场点评，以确保其最终效果
投资分 析专员
发展 职能负责
人
研发 职能负责
人
造价 职能负责
人
工程 职能负责
人
营销 职能负责
人
计财 职能负责
人
PMO成员
人力资源 职能负责
人
物业、商 运
职能负责 人
7
第二部分 地区公司 运营决策及会议管理体系
8
地区公司会议管理体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
9
运营会议体系
1
PMO预案决策会
会议时间
会议时间：按计划拟定的时间召开；通常会持续1-2个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员（人力资源负责人可不参加）、项目负责人、项目职能负责人 列席人员：经地区公司总经理批准
15
PMO项目关键决策会（运营④）
会议目的
遇到《项目周例会》中第（3）和（4）情况时；
会议内容
1、由项目负责人表述问题和遇到的决策困难； 2、与会人员讨论对策； 3、达成共识或由地区公司总经理最后裁定。
部门对项目管控 节点
地区公司定义指 导模板
项目职能负责人
项目职能负责人
项目职能负责人
项目负责人及下 游 项目负责人及部 门职能负责人
龙湖企业文化及运营精细化管理学员版
不搞多元化！ 专注房地产！ 为了扩张，先立足 重庆，修炼内功！
剑客都是孤独的， 修炼时默默无闻， 一旦拔剑出鞘， 所向披靡！
不高估一年能做 的事情，不低估 10年能做的事情！
龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”
-10-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖第二阶段的复制重点
事
企 业 的 效 率 与 管 控
-6-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖初期突破之道
好人策略
客户导向的持续改善 企业家精神
-7-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
第一阶段小试锋芒
98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二 98年， 重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！ 98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证 2000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套 2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”
龙湖地产计划管理演变
协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。 一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。
-19-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖地产计划管理演变
公司工作与项目计划（第五版） 项目进度及相关事项 项目进度事项与公司重点事项说明 （相关指标）
开发部工作内容及重点提示
部门协办事项及相关指标
-5-
初涉江湖
940
深圳市决策时代投资顾问有限公司
初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区
工程质量 规划设计 国家重大科技产业工程项目 国家“九五”重点科技攻关项目 20年不落后 30年可改造 科技含量
室内装修
环境质量
物业管理
全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。 全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。 龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。
剑客都是孤独的， 修炼时默默无闻， 一旦拔剑出鞘， 所向披靡！
不高估一年能做 的事情，不低估 10年能做的事情！
龙湖启动“三年管理工程”与“根据地建设”
-10-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖第二阶段的复制重点
事
企 业 的 效 率 与 管 控
-6-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖初期突破之道
好人策略
客户导向的持续改善 企业家精神
-7-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
第一阶段小试锋芒
98年，重庆房交会统计，龙湖花园销售额名列第二 98年， 重庆首届“十佳小区”评选，龙湖花园夺得第一！ 98年，物业公司通过香港品质保证局ISO质量管理体系认证 2000年，龙湖西苑开盘热销，2天销售476套 2000年，蝉联“重庆十佳住宅小区第一名”
龙湖地产计划管理演变
协同计划，由专业部门各自计划转变为关注整体、协调。 一目了然，牵一发动全身!每周开会协调。
-19-
深圳市决策时代投资顾问有限公司
龙湖地产计划管理演变
公司工作与项目计划（第五版） 项目进度及相关事项 项目进度事项与公司重点事项说明 （相关指标）
开发部工作内容及重点提示
部门协办事项及相关指标
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初涉江湖
940
深圳市决策时代投资顾问有限公司
初涉江湖：打造高起点的小康住宅示范小区
工程质量 规划设计 国家重大科技产业工程项目 国家“九五”重点科技攻关项目 20年不落后 30年可改造 科技含量
室内装修
环境质量
物业管理
全国推广“小康住宅示范小区”，引导住宅产业化发展。 全国首期批准项目约20个，累计实施超过100个项目。 龙湖地产最早项目龙湖花园是小康住宅示范小区之一。
龙湖运营体系(2013年12月版本)
后勤保障
5
监督检查
专业支持
6
指挥员
教练员
7
领导
技术专家
8
职能型组织
地区公司总经理
工程造价副总
营销研发副总
财务副总
发展部经理
人力资源经理
工程部经理
造价采购部经理
研发部经理
营销部经理
财务部经理
优点： – 无重复工作（同种材料采购、工程建造标准统一等） – 职能优异
缺点： – 狭隘、不全面 – 反映缓慢 – 重技术、不重客户
缺点： 有双层汇报关系 需要平衡权力 将公司预算目标由职能分解到项目，解放了职能负 责人和总经理，职能负责人更多精力集中于专业 研究和加强，支持项目。 项目目标就是团队目标，打破职能的狭隘和壁垒。 解放了总经理，70%的项目协调问题都被项目解决 了。 客户和市场的反馈能快速到达各职能，项目团队能 快速做出反应。
龙湖运营体系
集团运营中心 李剑
2013年12月
部门 – 文件名 1
目录
•运营组织架构 •计划管理 •运营会议管理 •成本管理 •运营关键指标 •工程管理 •研发管理体系
4小时 1.5小时
2
运营组织架构
部门 – 文件名 3
问题与思考
在龙湖，职能的主要职责是什么？项目的主要职责是什么？
4
冲锋陷阵
延迟1~10d：预警
延迟20d：公告
延迟＞20d：专题会
延迟1d：系统通知地区 公司总经理、运营负责人、 对应地区职能负责人 延迟10d：系统通知集团 运营中心负责人、对应集 团职能中心负责人、运营
中心运营经理。
每季度末发布 《集团项目计划 公告》，给予3星 通报批评。
龙湖项目运营管理课件
市场化运作
龙湖项目采用市场化运作方式，通过与优秀 的房地产开发商、设计院、施工单位等合作 ，实现了项目的快速建设和高效运营。
02
项目计划与组织管理
项目计划制定
详细的项目分析
针对项目的特点，进行详细的项 目分析，包括项目背景、范围、 资源、环境等。
制定项目里程碑
为了更好地跟踪项目进度，需要 设定一些重要的项目里程碑。
安全培训
对项目成员进行安全培训，提 高成员的安全意识和技能。
安全检查
定期进行安全检查，发现和纠 正安全隐患。
安全事故处理
对发生的安全事故进行调查和 处理，总结经验教训。
安全与风险应对措施
预防措施
针对可能的风险和安全隐患，采取预防措施，如进行风险评估、 制定安全预案等。
减轻措施
在风险和安全隐患发生时，采取减轻措施，如启动应急预案、疏散 人员等。
质量与进度协调管理
优先级排序
在项目实施过程中，根据项目的 重要性和紧急程度，对任务进行
优先级排序。
资源优化
在项目资源有限的情况下，通过 优化资源配置，实现质量与进度
的协调。
风险管理
预测和识别项目中可能出现的风 险，制定相应的应对措施，确保
项目质量和进度不受影响。
04
项目风险与安全管理项目来自险管理07案例分析与实践操作
案例一：项目管理计划制定及执行案例
总结词
项目管理计划制定及执行案例是一个经典的案例，主要展示了项目管理计划制定和执行过程中的关键环节和常见 问题。
详细描述
本案例通过一个真实的房地产项目案例，介绍了项目管理计划制定的重要性和考虑因素，包括项目目标、范围、 资源、时间、质量等。同时，通过案例执行过程中的实际事件，展示了项目管理计划的有效执行和调整，以及应 对突发情况的能力。
龙湖企业管理与运营管理-第1天学员版
-13-
第一天课程目录
第一章 为什么要研究龙湖管理？ 第二章 龙入江湖：龙湖地产的前世今生
诗情画意：龙湖地产老班底 半路出家：中建科与小康住宅 龙湖花园：志存高远 现实残酷
第三章 江湖险恶：龙湖初期的管理困局与应对 第四章 龙湖之根：三年管理工程与根据地建设（上）
研讨与分享：龙湖成长初期管理规律
-3-
课程价值
系统阐释龙湖管理之道，首次面世：
讲师（顾问、教练）均曾担任龙湖地产管理干部； 亲身经历、参与龙湖管理成长的重要历程 从事多年企业管理咨询工作，持续研究多家标杆企业，拥
有丰富的管理实践和系统的理论总结。
独创一系列管理思维与管理分析工具，深入浅出揭示成 长型企业在管理体系建设、管理成长的“系统观念”和
重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严 格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结 、提高，达到重塑自我。
-18-
龙湖地产早期管理家底：八大原则（二）
科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学 的原则、科学的依据选择有效可行的策略。
尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的 伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作 应遵循平等、互利的原则。
良性文化如何持久传承，企业长治久安？
龙湖企业使命：
为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此 过程中，成为卓越的企业并创造机会
企业理念：
志存高远、坚韧踏实
-17-
龙湖地产早期管理家底：八大原则（一）
邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调 一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补 位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因 ，从而扬长避短。
第一天课程目录
第一章 为什么要研究龙湖管理？ 第二章 龙入江湖：龙湖地产的前世今生
诗情画意：龙湖地产老班底 半路出家：中建科与小康住宅 龙湖花园：志存高远 现实残酷
第三章 江湖险恶：龙湖初期的管理困局与应对 第四章 龙湖之根：三年管理工程与根据地建设（上）
研讨与分享：龙湖成长初期管理规律
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课程价值
系统阐释龙湖管理之道，首次面世：
讲师（顾问、教练）均曾担任龙湖地产管理干部； 亲身经历、参与龙湖管理成长的重要历程 从事多年企业管理咨询工作，持续研究多家标杆企业，拥
有丰富的管理实践和系统的理论总结。
独创一系列管理思维与管理分析工具，深入浅出揭示成 长型企业在管理体系建设、管理成长的“系统观念”和
重塑自我原则：公司员工需不断否定自己，发现自己的不足，并严 格要求自己，吸纳新东西，充分相信自己的能力，通过学习、总结 、提高，达到重塑自我。
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龙湖地产早期管理家底：八大原则（二）
科学决策原则：遇事应全面、认真地分析，寻求科学的程序、科学 的原则、科学的依据选择有效可行的策略。
尊重同路人原则：公司的同路人即指公司的伙伴关系，我们选择的 伙伴应是积极上进，有实力、重信用的同路人，公司与他们的合作 应遵循平等、互利的原则。
良性文化如何持久传承，企业长治久安？
龙湖企业使命：
为客户提供优质的产品和服务并影响他们的行为。在此 过程中，成为卓越的企业并创造机会
企业理念：
志存高远、坚韧踏实
-17-
龙湖地产早期管理家底：八大原则（一）
邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到协调 一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题，自觉“补 位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决后再寻找原因 ，从而扬长避短。
龙湖地产营销管理体系研究PPT培训课件
龙湖地产营销管理体系研究 PPT培训课件
目 录
• 引言 • 龙湖地产营销管理体系概述 • 龙湖地产营销策略研究 • 龙湖地产营销组织与管理 • 龙湖地产客户关系管理 • 龙湖地产营销风险管理 • 龙湖地产营销管理体系优化建议
01
引言
目的和背景
深入了解龙湖地产营 销管理体系，提升营 销能力
应对市场竞争，提高 销售业绩，实现公司 战略目标
合理的价格策略。
灵活调整
02
根据市场变化和项目进展情况，适时调整价格策略，以保持竞
争优势。
价格促销
03
通过限时优惠、折扣等促销活动，吸引潜在客户，提高销售业
绩。
渠道策略
线上渠道
充分利用互联网和移动社交平台，开展线上营销和推广活动，扩 大品牌曝光度。
线下渠道
与房地产中介、代理商等合作，拓展线下销售渠道，提高市场占 有率。
产品策略
多元化产品组合
提供多种类型、不同风格 的住宅产品，满足客户多 样化需求。
高品质标准
坚持高品质建筑材料和严 格的施工标准，确保产品 质量和客户满意度。
创新设计
注重产品创新和设计感， 打造具有独特魅力和高附 加值的产品。
价格策略
市场定价
01
根据市场供需关系、竞争对手定价和客户购买力等因素，制定
掌握龙湖地产在市场 营销方面的成功经验 ，为自身工作提供借 鉴
营销管理体系的重要性
01
构建完善的营销管理体 系，提高企业市场竞争 力
02
优化营销资源配置，降 低营销成本，提高营销 效率
03
强化品牌形象，提升消 费者忠诚度，促进销售 业绩提升
04
推动企业内部管理升级 ，提升企业整体运营水 平
目 录
• 引言 • 龙湖地产营销管理体系概述 • 龙湖地产营销策略研究 • 龙湖地产营销组织与管理 • 龙湖地产客户关系管理 • 龙湖地产营销风险管理 • 龙湖地产营销管理体系优化建议
01
引言
目的和背景
深入了解龙湖地产营 销管理体系，提升营 销能力
应对市场竞争，提高 销售业绩，实现公司 战略目标
合理的价格策略。
灵活调整
02
根据市场变化和项目进展情况，适时调整价格策略，以保持竞
争优势。
价格促销
03
通过限时优惠、折扣等促销活动，吸引潜在客户，提高销售业
绩。
渠道策略
线上渠道
充分利用互联网和移动社交平台，开展线上营销和推广活动，扩 大品牌曝光度。
线下渠道
与房地产中介、代理商等合作，拓展线下销售渠道，提高市场占 有率。
产品策略
多元化产品组合
提供多种类型、不同风格 的住宅产品，满足客户多 样化需求。
高品质标准
坚持高品质建筑材料和严 格的施工标准，确保产品 质量和客户满意度。
创新设计
注重产品创新和设计感， 打造具有独特魅力和高附 加值的产品。
价格策略
市场定价
01
根据市场供需关系、竞争对手定价和客户购买力等因素，制定
掌握龙湖地产在市场 营销方面的成功经验 ，为自身工作提供借 鉴
营销管理体系的重要性
01
构建完善的营销管理体 系，提高企业市场竞争 力
02
优化营销资源配置，降 低营销成本，提高营销 效率
03
强化品牌形象，提升消 费者忠诚度，促进销售 业绩提升
04
推动企业内部管理升级 ，提升企业整体运营水 平
龙湖运营管理体系教材
PMO召集人 （运营副总）
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
13
PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员