组织结构的基本类型全
五组织结构的基本类型1
五组织结构的基本类型1
五组织结构的基本类型1
一、线性组织结构
线性组织结构是一种以单一的指导者来管理其他成员的组织结构类型，它被称为“高低式组织结构”，其中的每一个人都有一个清晰的报告链条，需要朝着上司的指令行动。
这种结构的特点是可以快速反应，但是灵活性
较低。
它通常用于军队、学校、政府机构和大型行政机构。
二、矩阵组织结构
矩阵组织结构实际上是一种多主管控制的结构，它将行政管理层和技
术支持层结合在一起，以便减少二者之间的分歧，并给出更强的顾客满意
和质量满意的产品。
这种结构更能够实现灵活性，它可以从多个方面针对
不同的任务进行审查，也可以从多个方面控制项目的实施，从而提高项目
的完成质量。
矩阵组织结构常用于科学研究、软件开发和全球市场营销机
构等组织。
三、网络组织结构
网络组织结构是一种以全球为舞台的组织结构，它不再是一个传统的
高低式组织结构，而是由不断连接的有机体构成，这些有机体可以是多个
单一的组织，也可以是多个不同的组织集团。
网络组织的核心特点是把每
个单一的组织都链接起来，在同一个网络里自由流动。
简述组织结构的基本形式
简述组织结构的基本形式组织结构是指一个组织内部各种职能性分部门组织起来，形成一个完整的框架，以实现组织目标的组织结构。
组织结构的基本形式可以分为五种：层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构。
1、层次结构：它是一种简单明确的组织结构，下辖的结构中，每一层的管理只有一种，管理范围逐层增大，下辖关系也越来越明确，信息的传递也变得清晰、明确。
2、矩阵结构：它是一种混合的组织结构，在这种结构中，人员和子部门有双重的管理者，其中一个是部门经理，另一个是分管条线的人员。
这种结构使得管理更灵活，但也增加了管理层次之间的沟通成本。
3、工作流程结构：它是一种由部门构成的组织结构，它们是以不同任务为特点而分析划分，以某种特定的工作或者工作流程为基础而形成的结构。
4、人际结构：它是指管理者在指挥管理活动时与下属之间的沟通、信任、互动的关系，专指管理者与下属之间的直接关系，是一种以人为核心的非实体性的组织结构。
5、系统结构：它是一种采用系统理论观点对组织进行分析和研究的组织结构，以便实现组织的整体效果，它通过把组织分成若干有互相关联的系统，把复杂的组织结构分解成多个相关系统，以便更好地理解组织的功能和运作。
以上就是组织结构的基本形式，因为它们的不同，对不同的组织结构有不同的适用场景。
例如，层次结构适合人口稀少的小型组织，矩阵结构适合在产品研发、创新等复杂活动中，工作流程结构适合用在分工细化的大型组织，人际结构适合于管理者与下属间构建良好的耦合关系，而系统结构适合在组织内部结构的复杂性较高的情况下，把组织分解成各个子系统，进行统一管理。
综上所述，组织结构的基本形式有层次结构、矩阵结构、工作流程结构、人际结构和系统结构五种，它们有着不同的特点和适用场景，在不同的组织中，应根据具体情况，合理选择组织结构，以促进企业发展。
组织结构的基本类型及其优缺点
组织结构的基本类型及其优缺点组织结构是指在一个组织中，不同的职能部门、工作单元与人员之间关系的建立以及彼此之间的相互作用。
组织结构的基本类型包括：职能型结构、分割型结构、矩阵型结构、虚拟型结构、全球型结构等。
每种组织结构类型都有自己的优缺点，下面将详细介绍。
1. 职能型结构职能型结构把组织中的职能部门按照功能划分，例如市场营销部、制造部、人力资源部等，这些部门分别负责不同的职能。
这种结构的优点是，部门之间的交流更加容易，并且可以形成专业化的职能部门，提高组织的效率和生产力。
缺点是组织结构划分过于细化，可能会导致部门之间缺乏有效的沟通和协调，难以快速适应市场变化和客户需求。
2. 分割型结构分割型结构将组织分成独立的业务部门，例如不同的业务部门、产品线部门等。
这种结构的好处是可以更好地将眼光放在业务特定的方面，并缩小风险范围和有效地实现控制。
缺点是不同部门之间缺乏协调，不利于管理层层级之间协助和决策。
3. 矩阵型结构矩阵型组织结构将员工从不同专业领域中收集，然后分配给具体的项目，实行协作，共同完成任务。
这种结构的明显优点是可以最大程度地提高灵活性和响应能力，实现产出高效率。
但是，由于组织本身缺乏稳定性并且每个个体都有其独特的述职协调，信息流动和作业处理都会存在问题。
4. 虚拟型结构虚拟型组织结构被用来实现在不同公司之间开展业务。
组织于协力方面的关系不好解释，但清单式的替代方案相对简单，以公司、公司和客户之间的合作为基础。
这种结构有利于公司特定的方面取得更大的成果，但是由于整合缺失会因时间和资源的分配而频繁发生。
5. 全球型结构全球型组织结构面向全球市场，整合生产、营销和管理等业务活动。
通过这种方法，英特尔和IBM等公司可以更好地利用不同“利基市场”和全球的物流体系。
全球型组织优势具备资源相关的优势，例如由于现代科技带来的技术优势，很多国际化组织可以轻松扩大其全球市场规模。
缺点是组织和资源的复杂性和根据不同身份的现实利益问题，导致推行具有挑战性。
组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2.职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
五、组织结构的基本类型1
五、组织结构的基本类型（一）直线制结构L ——直线指挥人员特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一(二)职能制结构 L-直线机构、F-职能机构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产(三)直线-特点：设立职能机构，但职能机构只是同级直线主管的参谋机构，可以对下级职能机构进行业务指导，但无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业(四)事业部结构事业部结构又称联邦分权结构,是一种分权制的企业组织形式。
这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆创立的,故又称“斯隆模型”。
它是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
这样的部门就是事业部。
它必须具备3个要素：①具备独立的产品和市场；②具有独立的利益，实行独立核算；③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。
特点：企业中最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权,集中决策，分散经营(事业部是日常经营活动的决策中心）优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团（五）矩阵结构矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的。
工作小组是由一群不同背景、不同技能、不同知识和分别选自不同部门的人员组成。
特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性 缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目代表各职能部门派出参加任务小组的人员。
专业知识 组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型(全)组织管控的问题实际上可以通过组织结构的设计和优化来进行解决，那么在这里就涉及到组织结构的概念。
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
它是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是企业整个管理系统的“框架”。
组织结构作为组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，因此组织结构并不是一成不变的，它也会随着组织的重大战略调整而进行调整。
组织结构一般分为四种类型，包括直线制结构、职能制结构、直线职能制结构和矩阵制结构。
1、直线制结构直线制结构是最简单和最基础的组织形式，也是最古老的组织结构形式。
所谓的“直线”是指在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。
它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。
组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权，而下属部门则只接受一个上级的指令，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。
主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。
即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
让我们举个简单的例子。
A企业是生产型企业。
它的各个车间分别从事不同的生产作业职能，在车间内生产作业职能进一步分解到工段以及班组。
总经理通常将采购、销售、财务、人事等经营活动的决策权、指挥权和监督权集中在自己手中，并行使对生产经营活动的监督权。
因此，在直线型组织结构下，经营管理职能只存在垂直分工而不存在水平分工，即采购、销售、财务、人事、安全等部门没有管理权。
这就形成了一种集权式的组织结构形式。
车间主任、工段长、班组长均负责生产作业的管理，但其职权范围是不同的。
他们的职权范围在纵向维度上经过逐层分解而趋向缩小。
车间主任、工段长、班组长对所管辖部门的生产作业活动拥有完全职权。
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型
组织结构的五种基本类型为：线性结构、功能型结构、混合型结构、
小组结构和团体结构。
线性结构是以单一指导为基础，从顶层到底层按层次划分的管理主体，上下层之间有明确的指令控制，权力集中，下级的活动受上级的直接控制，是最常用的组织结构类型。
功能型结构是根据公司的功能划分部门，比如生产部、营销部、采购部、客服部等，每个部门都有自己的目标和职责，其中每个部门可以拥有
自己的子部门。
混合型结构是一种把线性结构和功能型结构相结合的组织架构，其中
线性结构负责职能控制，功能型结构负责功能管理，适用于较大的组织结构。
小组结构是将组织的人员分成几个小组，每个小组由一个小组长和其
他小组成员组成，有利于提高工作效率，建立良好的团队氛围。
团体结构是一种组织形式，以度假村、俱乐部、公司和大学等为主要
特征，其核心在于自由的人际交往和相互合作。
团体结构更强调个体的互
动和参与，各个个体之间的关系比其他组织类型更密切。
企业组织结构基本类型(全)
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。
条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构5、矩阵结构是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
常见的组织结构形式
常见的组织结构形式
组织结构一般可以分为线型结构、垂直结构、职能结构、矩阵结构、
微观结构、环境结构、组织发展结构等几种类型。
1、线型结构：线型结构是最普遍的组织结构形式，它是以“职能—
水平管理”的形式进行层层下级指挥配置和管理，其特点是指挥清晰，沟
通明确，管理直观，激励有力，但缺点是管理运行速度较慢，没有分化和
标准化，指挥灵活性和抗压力较弱，对复杂事件的处理能力也较弱，导致
组织缺乏战略决断能力及反应能力，不易、发展。
2、垂直结构：职能垂直结构则是把职能部门以多层次组织架构的形
式进行层层上级指挥配置和管理，在层层职能配置中创设大量岗位，其特
点是指挥权责清晰，指挥和管理的效率较高，但缺点是垂直结构容易导致
整体架构繁杂、管理细节繁多，执行运行缓慢，头部功能膨胀，反应能力
较弱，削弱了组织的优势，组织内部容易产生矛盾，也容易发生信息失真。
3、职能结构：职能结构也称专业化结构，是把职能职能单元以多层
次和垂直方向组织架构的形式组织起来，特点是明确了分工。
组织结构的基本类型概述(PPT 33页)
七 、网络型组织结构
• 网状组织是利用组织协定来组织运作的，在这里组织可以 是一个有效运作的集团、企业，但这一集团、企业实际上 却是一个虚拟组织，关键靠有关单位相互之间的协定与沟 通。
• 所这种组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制 和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。
• 它是从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构。 多维立体组织结构主要包括三类管理机构：
• l 按产品划分的事业部，是产品利润中心；
• l 按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；
• l 按地区划分的管理机构，是地区利润中心。
• 在网状组织中，真正作业的是独立的单位，组织即使复杂， 也还是虚拟的。大的集团有大的虚拟总部来控制，小的集 团有小的虚拟总部。在这里总部的动作是相当有限的。组 织内的单位或称节点在各自分工的范围内运作。
• 在层级组织中如图1，当A公司要与B公司进行业 务合作时，一定要通过小总部到大总部的参与、 同意，最大的难处在于真正专业，了解情况的是 A、B公司，但是到了总部，可能不是由老板决策， 老板的职能部门会先筛选。在这一过程中，不一 定有附加价值的人反而可能误了大事。
事业部制组织的优缺点：
优点： ☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略
决策、长远规划和人才的开发； ☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间
的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性， 增强经营管理的能力。 ☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点： ☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降 低工作效率； ☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义； ☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导 致短期行为等。 ☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品 之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。
组织结构的基本类型
事业部组织形式的优缺点：
❖ 优点：
1、公司能把多种经营业务的专业化管理和公司总部的集中统一 领导更好地结合起来，总公司和事业部间形成比较明确的责、 权、利关系。
2、事业部制以利润责任为核心，保证公司获得稳定的收益，有 利于调动中层经营管理人员的积极性。
3、各事业部能相对自主、独立地开展生产经营活动，从而有利 于培养综合型高级经理人才。
职能部制组织结构的适用范围：
职能部制是我国目前应用较多的 一种组织结构形式，它一般适用于 组织规模较大、产品品种较简单、 工艺较稳定、市场情况比较容易掌 握的企业。
五、 事业部制组织结构
❖事业部制组织形式是在多个领 域或地域从事多种经营的大型 企业所普遍采用的一种典型的 组织结构形式。有时也称为 “联邦分权制”，因为它是一 种分权制的企业内部组织形式。
优点：每个管理者只负责一方面的工作，有利于充分发挥专
业人才的作用；专业管理可以做的细致、深入，对下级工作 指导比较具体。如果发挥得当，可以弥补各级行政领导人管 理能力的不足。
缺点：“上头千条线，下边一根针”，容易形成多头领导，
削弱统一指挥。有时各职能部门的要求相互矛盾，造成下边 人员无所适从。
❖适用范围
直线职能制，严格地说，应该称做“直线参谋制”。因 为它是以直线制为基础，在保持直线制组织统一指挥的原则 下，增加了为各级行政主管领导出谋划策但不进行指挥命令 的参谋部门而综合形成的。
优点：既保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能
分工专业化的长处。
缺点：这种类型的组织存在着职能部门之间横向联系较差、
科室 4
科室 5
科室 6
基本特点：
职能部制组织形式（又称直线职能参谋制）结合了 直线职能制组织形式和职能制组织形式的特点，将组织的 各个职能科室按相互之间关系的密切程度进行分类合并， 成立若干个综合性的职能部。每个职能部下辖若干职能科 室。
(完整版)组织结构的基本类型(全)
组织结构的基本类型企业组织结构类型统；又有按项目划分的横向领导系统的结构广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。
（加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才）稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。
临时性项目化组合，员工素质较高，技术复杂的企业多维立体组织结构跨国公司或跨地区的大公司虚拟组织虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各处的资源，为我所用，从而缩短“从观念到现金流”的周期。
不仅如此，灵活的“虚拟组织”，可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。
1. 职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
3. 职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
4. 职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
5. 职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
242组织结构的基本类型
又称单线型结构，
院长
它以一个纵向的权利 线从最高领导逐渐到
护理部主任
基层一线管理者，构
内科总护士长 外科总护士长 门诊护士长
成一直线结构，最简
单的组织结构类型, 适用于小型组织。
普外科护 泌尿外科
士长
护士长
心胸外科 护士长
1.直线型结构
优点：组织关系简
院长
明、责任分明、权利 集中。
护理部主任
缺点：组织结构较
组织结构
组织结构的概念 组织结构的基本类型
一、概念
组织结构（organizational structure）： 构成组织各要素之间相对稳定的关系模式。 表现为各部分排列顺序、空间位置、聚集 状态、联系方式以及各要素之间相互关联的 一种模式。 是为组织提供实现工作目标的框架，使组 织工作中的人流、物流、信息流正常流通。
二、基本类型
直线型结构（pure Line structure） 职能型结构（functional structure ） 直线-职能型（line and staff structure ） 矩阵型（matrix structure ） 其他：团队（team）委员会（committee）
1.直线型结构
6.委员会
由来自不同部门的专业人员 和相关人员组成，研究各种管 理问题的一种组织结构。 委员会与上述各组织机构结 合发挥功能，主要起到咨询、 合作、协调作用。
6.委员会
优点：可以集思广益；防止 权力过分集中；利于沟通，能 够代表集体利益；有一定的权 威性；促进管理人员成长。 缺点：较费时间；职责分离， 对落实组织不利。
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3.直线-职能参谋型型结构
院长 医务科 护理部 科教科 感染办
组织结构的基本类型
组织结构的基本类型
1．简单层级结构
简单层级结构是一种传统的组织结构，它将组织形象化为一个高度集中的结构，集中管理者、下属和下属单元。
这种结构的特点是，其顶级领导者只有一个，所有其他部门只有一个管理者，每个部门的人都受顶级领导者的指示。
它的层级极其清晰，每个人都对自己的职责有明确的认知，每个人知道自己的工作。
因此，简单的层级结构给组织提供了一个简单、流程严谨和安全可靠的管理框架。
2．分权型组织结构
分权型组织结构是一种极具创新力的组织结构，这种结构注重分权，将管理责任划分给不同的管理者，有效降低管理层的压力。
此外，该结构相对简单层级结构，更能够让组织自由发展，以适应其环境变化，更利于探索新的行动方案，适应新的环境。
它也更利于发掘和发展优秀员工的潜能，更利于培养团队合作精神，以促进组织的发展。
3．网状组织结构
网状组织结构是一种模糊组织结构，它采用比较平等的关系，没有明确的层次关系，属于无组织型分层结构，组织内部没有明确的主管和管理人员。
组织结构的基本类型概述
❖ 戴姆勒—克莱斯勒、大众汽车公司和分权
戴—克公司的CEO对克莱斯勒美国公司在新千 年就遭受到几十亿美元的损失大为光火，把问 题归咎于公司的过度分权。美国管理者保留大 量决策控制权，但根本没有努力降低成本，提 高产品质量。克莱斯勒失去了它早年在汽车行 业的领导地位，福特汽车和通用汽车早就迅速 超越了它。
第四节 组织的运作机制
一、组织运作机制的标准 p194
1、正规化
指运用正式的规章制度调节员工行为及 组织内部活动的程度。
2、复杂性 指组织内部的工作专业化程度、纵向层 次与水平方向的部门、分支机构的地理 跨度。
3、集权度
指管理决策权力在组织内分散与集中的 状况。分为集权型组织与分权型组织。
4、人员比率（人员素质） 指各类工作性质不同的人员在组织成员
总经理
研究开发 财务处 人事处
计划处 供应处 设备处
汽车电池事业部经理 销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
销售科 生产计划科
干电池厂 手电筒厂
工业用电池厂
微型电池厂 销售服务部
微型电池研究室
地区利润中心 产品事业利润中心
亚洲 大洋洲 欧洲 美洲 美国
事业部1 事业部2 事业部3 事业部4 事业部5
网络型组织(Network Structure):
独立的研 发公司
经理小组
广告代理
中国的工厂
代理销售商
四、其他组织结构形式——跨部门团队
任务小组 以解决特定任务为主 各部门专业人士的集合 任务结束即解散
委员会 以解决跨功能领域问题为主 高层主管参与
医院的质量委员会：心跳停止的反应时间、日 间手术等侯时间、冷冻食品、外科医生与医学 记录的沟通。
73组织结构的基本类型
73组织结构的基本类型1.功能型组织结构：功能型组织结构是按照各个职能部门的不同功能来划分的，各个部门按照各自的职能设置并享有相应的权力。
这种结构类型适用于规模较小的组织，各个部门相对独立，采取专业化的方式分工，能够迅速做出反应和决策。
2.事业部型组织结构：事业部型组织结构是按照企业的业务划分为若干个事业部，每个事业部负责一个业务领域。
每个事业部拥有独立的决策权和预算，可以根据自身的业务特点进行调整和管理。
这种结构类型适用于多元化经营的大型企业，能够更好地适应市场需求变化。
3.矩阵型组织结构：矩阵型组织结构是将功能型和事业部型组织结构相结合的一种结构类型。
它在纵向上按照职能划分各个部门，而在横向上按照产品或项目的不同划分事业部。
这种结构类型适用于大型企业在市场竞争中需要灵活应对的情况，能够实现资源共享和快速决策。
4.地理型组织结构：地理型组织结构是按照地理位置来划分各个分支机构的组织结构类型。
在这种结构下，各个分支机构之间协调一致，可以快速响应并适应当地市场需求。
这种结构类型适用于国际化的大型企业，能够更好地满足跨国经营的需要。
5.流程型组织结构：流程型组织结构是根据企业的业务流程来划分各个部门和岗位的组织结构类型。
在这种结构下，各个部门和岗位之间紧密协作，可以提高工作效率和质量。
这种结构类型适用于注重运营效率和绩效的企业，能够实现流程优化和资源整合。
6.基于团队的组织结构：基于团队的组织结构是以团队为核心的一种组织形式，强调成员之间的相互合作和协作。
在这种结构下，权力分散，团队成员有更多的自主权和决策权。
这种结构类型适用于注重创新和灵活性的企业，能够充分发挥团队的创造力和活力。
在实际应用中，许多组织结构是以上多种基本类型的组合形式。
组织结构的选择应根据不同组织的具体情况和发展目标来确定，没有一种结构类型能适用于所有情况。
不同的组织结构类型都有其自身的优势和局限性，需要根据具体的情况进行权衡和选择。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。
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)全(组织结构的基本类型组织结构的基本类型企业组织结构类型多元化集权、分权优、小组是临时性的，所以、灵活性、适应性强；2、集思11矩阵结构有职能划分垂直领导系化组合，员工稳定性较差；2广益，统；又有按项目划分的横有利于把组织垂直联系与、小组成员素质较高，技要接受双重领导，向领导系统的结构当两个意横向联系更好地组合起来，加强术复杂的企业见不一致时，各职能部门之间的协作。
（加强就会使他们的工作无所适从。
了横向联系，组织的机动性加临时性项目专业人强，集权和分权相结合，能培养各种人员潜能得到发挥，才）跨国公司或跨多维立体组织地区的大公司结构虚拟组织与传统的实体组织不同，它是围绕核心能力，利用计算机信息技术、网络技术及通信技术，与全球虚拟组织企业进行互补、互利的合作，合作目的达到后，合作关系随即解散。
以此种形式，能够快速获取处于全球各，可避免环境的剧虚拟组织的周期。
不仅如此，灵活的“”从观念到现金流处的资源，为我所用，从而缩短“”烈变动给组织带来的冲击。
职能式组织适合完成相对稳定的任务，矩阵式组织适合变化比较快的任务。
1.2. 职能式组组织强调按专业技术分工纵向管理力度强，矩阵式组织加强了各专业分工之间的横向管理力度。
职能式组织按部门、岗位具有的专业技术、资源特性分解任务，有很强的专业技术分工；矩阵式组织以3.任务为中心，把任务按功能、模块、性质分解从职能部门组织资源。
职能式组织是层级管理。
下级的工作处于被动。
矩阵式组织里员工的目标直接是任务，处于主动工作。
4.职能式组织强调分工完成任务，矩阵式组织强调协调完成任务。
5.项目管理中采用何种组织结构因项目条件不同则差别很大。
组织结构适合企业外部环境变化，做到资源优化配置为原则，至于利弊也就要在具体环境中去衡量了）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各组织结构（organizational structure ”。
要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职 1.直线型组织结构流向“”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
权从组织上层 ,易于适应环境变化；④管理成本低。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型职能型组织结构2. 的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
3 --优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。
5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
4 --事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
事业部制以利润责任为核心，能够1)优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
保证公司获得稳定地利润；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)主要缺点：1)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)理要求高；3)也较困难。
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；条件：、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 2 、保持事业部之间适度竞争； 3 、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 41)外部环境好：有利于事业部制； 5、适时而动：外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
2)模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构、矩阵结构5 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
它具体又可分为二维矩阵和三维矩阵优点：加强了横向联系，克服了职能部门相互胶节、各自为政的现象，专业人员和专用设备能得到充分利用；具有较大的机动性，任务完成，组织即解体，人力、物力有较高的利用率；各种专业人员同在一个组织共同工作一段时期，完成同一任务，为了一个目标互相帮助，相互激发，思路开阔，相得益彰。
缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。
5 --、多维立体组织结构6 这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。
多用于多种产品，跨地区经营的组织。
优点：对于众多产品生产机构，按专业、按产品、按地区划分；管理结构清晰，便于组织和管理。
缺点：机构庞大，管理成本增加、信息沟通困难U型组织结构（1）、型结构。
特点是企业U19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中)内部按职能(如生产、销售、开发等型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。
适用于市场控制和统一指挥。
U世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市20稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。
型组织结构，此后，许多大世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M到20 公司都仿效。
型组织结构（2）M型组织结构，又称事业部门型组织结构。
这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。
根据业务按产品、服务、M客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经型与U营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
型组织结构是一种多单位的企业体制，但各结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。
M 个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
、矩阵制结构（3）组织结构。
矩矩阵在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它把按职能划分的部门与按项目划分的它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专。
小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导型结构相比较，矩阵制结构机与U门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的企业可用来完成涉及面广的、型结构中各部门互相脱节的现象。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
人都是有备而来，克服了U临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。
特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地结合在起来，加强各职能部门之间的2.1.灵活性，适应性强(位等。
优点：小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适2.缺点： 1.小组是临时性的，所以稳定性较差协作从。
6 --（4）、多维制和超级事业部制结构年首先创多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。
它由美国道－科宁化学工业公司于1967立。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。
若再加时间维可构成四维立体结构。
虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基的多重性。
因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统，”“大组M结构的扩展形式。
超级事业部制是在型结构基础上建立的。
目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个 M型结构的基本形态。
便于协调和控制。
但它的出现并未改变、H型组织结构）（5型组织结构较多地出现在由横向H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。
H合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。
这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
6）、模拟分权制结构（就是解决企业规模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，从而把精力集中到战略问题上来。
行政事务，模过大不易管理的问题。
减少了自己的高层管理人员将部分权力分给生产单位，不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人权力方面也存在着明显的缺陷。
发展趋势6．虚拟化．多元化5．柔性化21．扁平化．网络化3．无边界化4施有效的控制和协调。
7、虚拟组织结构。
虚组织，待目标完成后即行解散的一种临时虚拟组织结构是指临时把人员召集起来，以利用特定的机遇拟组织结构，也称为网络型组织，虚拟组织结构是一种只有很精干的核心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造，销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。
特征虚拟组织具有较大的灵活性虚拟组织具有较大的适应性、在内部组织结构、规章制度等方面具有灵捷性。
虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，它被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。
当机会消失后，虚拟组织就解散。