第二章战略规划与市场营销过程

市场定位
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2．制定竞争战略



成本领先战略。即企业通过追求行业中 总成本最低的方式来构建竞争优势。 （白葡萄酒） 差异化战略。即企业通过追求其产品在 质量、设计、工艺、特征、款式、品牌、 价格和服务等方面与竞争对手的差异来 构建竞争优势。 聚焦战略。即企业通过把目标聚焦在某 个特定、相对狭小的领域，在局部市场 或者通过成本领先或者通过差异化方式 来建立竞争优势。


水平一体化：企业通过收购、兼并原有的竞争对手， 或者与同类企业联合经营，从而扩大经营规模和实 力，实现业务增长。
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一体化增长
水平一体化 后向一体化
原材料
制造
销售
前向一体化
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多角化增长战略

同心多角化：利用原有技术、特长开发新产品，犹 如从同一圆心向外扩大业务范围，谋求业务增长。 水平多角化：针对现有市场和现有顾客，利用新技 术开发新产品，扩大业务经营范围，谋求业务增长。 集团多角化：企业进入与现有技术、产品和市场无 关联的经营活动，以寻求新的业务增长。
商业、医疗、 教育系统经理
区域销售经理
区域销售经理
区域销售经理
地区销售经理
地区销售经理
地区销售经理
市场营销部门的组织形式 (5)

产品/市场管理型组织 市场经理 男装
人 造 纤维
女装
家庭用布
工业用布
产 品 醋 酸 经 纤维 理
尼龙 涤纶
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市场营销组织的设置
协调性原则
市场营销组织与企业外部环境保持协调 市场营销组织与企业内部的其他机构相互协 调 市场营销组织内部的人员、机构及组织设置 相互协调
嘉顿公司业务项目
健 康 面 饼 糖 雪 月 酒 餐 食 包 干 果 糕 饼 店 厅 品 代 理
高
明星产品
销 售 赠 长 率
?问题产品
$金牛产品 狗类产品
高
市场占有率
低
低
整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold): (建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest):
企业的历史和特色 市场环境的发展、变化 企业资源的变化情况 所有者、管理者的意图

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日本资生堂 拥抱前卫
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一份有效的任务报告书
具体明确
鼓舞人心
任务报告书
市场导向
切实可行
市场导向业务的 界定
企业 沃尔玛 产品导向 我们经营折扣商店 市场导向 我们每天都提供低价格
迪士尼
简单的推销部门
总经理
销售经理
推销人员
其他市场 营销职能
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2．市场营销组织--市场营销组织的演化(2)

兼营其他营销职能的销售部门
总经理
销售经理
推销人员
市场主管负责其他 市场营销职能
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2．市场营销组织--市场营销组织的演化(3)
独立的市场营销部门
总经理
销售经理
市场营销经理
推销人员
其他市场营销职能


职能战略，职能层战略，是企业各职能部门制定的战 略。包括生产（制造和采购）战略、营销战略、财务 战略、人力资源战略、研发战略等诸多内容。
总体战略
经营战略A
经营战略B
经营战略„
市场 营销 战略
生产 战略
财务 战略
人力 资源 战略
研究 开发 战略
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1.1企业战略的含义和特征
“公司需要有一个达到其目标的全盘的、总的 计划，这就叫做战略” ----菲利普· 科特勒 “战略计划涉及的是公司如何利用其不断变 化的环境中的机会的问题” ----菲利普· 科特 勒 企业为实现特定目标从而谋求自身发展而设 计的带有全局性和长远性的行动纲领或方案。 企业战略的特征
波特的竞争战略模型
战略基础
成本 差别
成本领先战略
全 市 部 场 范 围 局 部
差别化战略
市场聚焦战略
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3．制定营销组合
促销：广告、人员推销、销售 促进、公共关系、直销等
渠道：分销渠道、区 域分布、中间商类型 、营业场所、物流等 要素
市场营销组合
产品：产品的特性 、质量、外观、品 牌、包装和规格、 服务和保证等
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案例精粹：旅游公司的目标分解
投资收益率提高到8%
增加总收益 增加总收益 增加销售额 提 高 费 用 降低成本 减少投资 增加销售额并降低成本 团 购
旅销 游售 线更 路多 的
线增 路加 景现 点有
成销 熟售 线更 路多 的
2.2 制定业务投资组合：
波士顿矩阵法 (BCG)
相对市场份额
高 低
明星业务
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第三节 企业市场营销过程
3．1营销战略与总体战略之间的关系 3．2市场营销过程 3．3 营销活动管理
3．1营销战略与总体战略之间的关系
企业 环境
宏观环境 分析市 场机会 确定企 业任务 规定企 业目标 选择增 长策略 制定产品 投资组合 制定市场 营销计划 社会消费 资源供给 分 析 市 场机会 选择目 标市场 市场 定位 制定市场 营销组合 竞争对手
威胁与机 会
目标
概述主要的机会和威胁、优势和劣势，以及产品面临的问题
确定财务目标和营销目标
营销战略
行动方案 营销预算
描述为实现计划目标而采用的主要营销方法
说明每个营销环节做什么？谁来做？什么时候做？需要多少成 本？即将营销战略具体化。 描述计划所预期的财务收益情况
营销控制
说明如何对计划进行监控
2．市场营销组织--市场营销组织的演化(1)
高
• 高市场份额
市场增长率
• 高增长率 • 需要大量资金投入以 •支持其增长
? •高增长率低市场份额
• 转为明星或淘汰 • 需要现金满足需要
问题业务
现金牛业务
低
• 低增长高份额
瘦狗类业务
• 低增长低份额
• 已经建立的、成功的 •战略业务单位 •产生大量现金
• 低利润潜量
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[案例] 香港嘉顿公司产品整顿案例
全国推销经理
市场调研经理
新产品经理
区域推销经理
地区推销经理
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推销员
市场营销部门的组织形式 (3)
产品管理型组织
市场营销 经理
营销管理经理
广告与 促销经理
产品经理
市场调研经理
推销经理
产品线经理
产品项目经理
市场营销部门的组织形式 (4)
市场管理型组织
营销副总经理
产品系统经理
零售系统经理
金融系统经理
我们经营主题公园
我们制造幻想，这是一个美国人仍 以其该有的方式有所作为的地方
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常见的企业目标
产品销售额和销售增长率 产品销售地区 市场占有率 利润和投资收益率 产品质量与成本水平 劳动生产率 产品创新 企业形象 ……

规定企业目标的原则

层次性 定量化 可行性 协调性
为什么说GE分析 法是对BCG分析 法的完善？
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2.3 规划增长战略
产品--市场扩展方格
现有产品 现有市场 1. 市场渗透 新产品 3. 产品开发
新市场
2. 市场开发
4. 多角化
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设计成长战略的思路

首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；（密集式 成长战略） 然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能 性；（一体化成长战略）
价格：基本价格、折扣、折让、支 付方式、支付期限和信用条件等。
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3．3 营销活动管理
1．市场营销计划
计划概要
营销现状分析 机会与威胁分析 营销目标
营销策略
行动方案 预算开支 控制
内容
组成部分 内容
内容概要
营销现状 分析
简述市场营销计划的目标及建议
提供与市场、产品、竞争、分销以及现实环境有关的背景资料
深圳三九集团靠南方药厂的三九胃泰等产品取得巨
大成功后，开始发展多角化经营，如成立三九物业 公司和房地产开发公司，组建三九大酒店，成立三 九汽车公司、汽车厂，成立三九啤酒有限公司、三 九祥能发展有限公司、三九旅游公司等。由于三九 集团成立之初经验不足，缺乏对企业优势及市场环 境的充分认识，跨行业经营的分公司很多效益不佳。 经过认真考虑，三九最终淘汰了这些分公司，轻装 上阵的三九获得了更广阔的发展空间，并成为中国 知名企业集团。
例：
青岛海尔 电 冰 箱
洗 衣 机
电 视 机
例
北京卷烟厂 中 南 海 牌
香 山 牌 北 京 牌
例：
新大都饭店
客 房
餐 厅
商 品 部
财 务 处
出 租 车 队
人 事 处
第二节
2.1 2.2 2.3
规划总体战略
确定企业任务和目标 制定业务投资组合 规划增长战略
2.1 确定企业任务和目标
在确定任务时，一般应考虑：


多角化成长 （DIVERSIFICATION GROWTH）
市
现有
场
新
技
现 有
同心多角化 Concentric diversification 水平多角化 Horizontal diversification 集团多角化 Group diversification
术
新
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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案例
三九集团多角化经营战略
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通用电气公司分析模型（GE)
发展策略
维持策略
收割/放弃策 略
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对处于不同发展状态的业务单位可供选择的战略有： 1、发展战略：明星、问题业务；绿色地带。 2、维持战略：现金牛业务；黄色地带。 3、收割战略:问题、狗类、弱小现金牛业务；红色地 带。 4、放弃战略：狗类、问题类业务；红色地带
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产品开发 ： 通过向现有市场提供改型变异产品（如 增加花色品种；增加规格档次；改进包装；增加服 务等），以满足不同顾客的需要，从而扩大销售， 实现企业业务增长。

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一体化增长战略

后向一体化：收购、兼并上游的供应商，拥有或控 制自己的供应系统。 前向一体化：收购、兼并下游的分销商，拥有或控 制自己的分销系统；或将产品线向前延伸，从事原 有用户经营的业务。
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2．市场营销组织--市场营销组织的演化(4)
现代市场营销部门
公司总经理
市场营销副总经理
推销人员
市场营销职能
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市场营销部门的组织形式 (1)
职能型组织
市场营销经理
推销经理
广告经理
市场调研经理
新产品经理
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市场营销部门的组织形式 (2)
•地区型组织
营销管理经理 广告与促销经理
市场营销经理


最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。 （多角化成长战略）
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密集式增长战略

市场渗透 ：通过各种营销手段促使现有顾客增加购 买数量，争取竞争对手的顾客，以及吸引新顾客购 买本企业的产品，从而扩大现有产品的销售量，实 现企业业务增长。

市场开发：通过努力开拓新市场扩大现有产品销售 量，实现企业业务增长。主要形式有扩大现有产品 的销售地区，在现有销售区域内寻找新的细分市场 等。
专家妙论

你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定 失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也 比呆在那儿不动好。
——可口可乐公司总裁兼首席 执行官罗伯托· 高杰塔
资料来源：［美］乔尔· 埃文斯，巴里· 伯曼．市场营销教 程（上） ． 第52页．北京：华夏出版社，2001.1。
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课堂思考
第二章 战略规划与市场营销过程
第一节 第二节 企业战略的含义和层次 规划总体战略
第三节 企业市场营销过程
1
第一节
企业战略的含义和层次
1.1企业战略的含义和特征 1.2 企业战略的层次
2
1. 2 企业战略的层次

总体战略，是企业最高层次的战略。总体战略主要界 定企业的业务领域和资源配置。
经营战略，经营单位战略、竞争战略。企业二级单位 或其中的某些部分组合成一个战略经营单位所制定相 应的战略。


全局性 长远性 纲领性
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企业的战略目标定位
• 奥迪斯电梯公司 我们的业务使命是：以比世界上任何一家同类 公司都要高的可信度，为任何一家客户提供一 种将人和物上下左右做短距离移动的搬运工具。 • 康柏计算机公司 成为所有客户细分市场上个人电脑和个人电脑 服务最主要的供应商。
• 麦当劳公司 麦当劳公司的目标是占领全球的食品 服务业。在全球范围内处于统治地位以 及在建立客户满意度标准的同时，通过 执行我们“服务便利· 增加价值· 履行承诺” 的战略，提高我们的市场占有率和盈利 率。
长虹集团的使命
公司最高目标：长虹以产业报国，振兴民族工业为己任。 公司产品目标：创世界名牌。 公司发展目标：成为世界现代跨国公司。 立足四川、占领西南、走全国、进军世界。

战略业务单位（STRATEGIC BUSINESS UNITS ，SBUS）

就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营 主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行
物流系统 目标市场
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3．2市场营销过程
人口—经济环境
市 场 营 销 控 制 系 统 营销中介人 市场营销信息系统
技术—生态环境
市 场 营 销 计 划 系 统
产品
渠 道 目标 顾客 价 格
供 应 者
公 众
促销
市场营销组织系统
政治—法律环境
竞争者
42 社会—文化环境
1．与消费者建立联系
市场细分
选择目标市场