绩效管理的几种模式概述.pptx
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绩效管理培训PPT课件PPT课件
目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理的PDCA循环PPT课件
对检查的结果进行处理，认可或否 定。成功的经验要加以肯定，模式 化或标准化以适当推广；失败的教 训要加以总结，以免重现
10
PLAN (计划)
ACTION
(处理)
CHECK (检查)
DO (执行)
11
精选ppt课件2021
精选ppt课件2021
案例分 析
12
精选ppt课件2021
富士康郭台铭 给员工的几句话
精选ppt课件2021
PLAN (计划)
方针和目标的确定 以及活动计划的制定
7
精选ppt课件2021
DO (执行)
具体运作， 实现计划中的内容
8
精选ppt课件2021
CHECK (检查)
总结执行计划的结果， 分清哪些对了，哪些错了， 明确效果，找出问题
9
精选ppt课件2021
ACTION
(处理)
主管、老板、公司。
15
精选ppt课件2021
那么，你不够格做一个 称职的助理， 你的工作， 任何人都可以取代。
16
精选ppt课件20ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ1
如果… 17
（1）你从未将
精选ppt课件2021
部门业绩目标
时时刻刻放在
心中。
18
精选ppt课件2021
那么，你不够格做一个 称职的业务人员， 你在公司的存在， 是我们大家的负担。
19
精选ppt课件2021
如果… 20
精选ppt课件2021
（1）你不把客户需求当非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。 （4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、
10
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ACTION
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CHECK (检查)
DO (执行)
11
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案例分 析
12
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富士康郭台铭 给员工的几句话
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方针和目标的确定 以及活动计划的制定
7
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DO (执行)
具体运作， 实现计划中的内容
8
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CHECK (检查)
总结执行计划的结果， 分清哪些对了，哪些错了， 明确效果，找出问题
9
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主管、老板、公司。
15
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那么，你不够格做一个 称职的助理， 你的工作， 任何人都可以取代。
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如果… 17
（1）你从未将
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部门业绩目标
时时刻刻放在
心中。
18
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那么，你不够格做一个 称职的业务人员， 你在公司的存在， 是我们大家的负担。
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如果… 20
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（1）你不把客户需求当非常的重要。 （2）你不把客户抱怨当作优先解决的事项，主动追查检讨。 （3）你时常不准时送货，当作客户永远都会等你。 （4）业务反应客户的问题，你嫌他烦。 （5）客户反应品质的问题，你嫌他挑剔，视他为烂客户。 （6）你经常把〝很麻烦〞、〝有困难〞、〝不想做〞、
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理模式PPT
绩效管理实施原则： 清晰的目标 量化的管理标准 良好的职业化的心态 与利益、晋升挂钩 具有掌控性、可实现性 “三重一轻”原则（重积累、重成果、重 时效、轻便快捷）
我国企业绩效管理可以总结为以下几 种典型模式。
• • • • • 1、“德能勤绩”式 2、“检查评比”式 3、 “共同参与”式 4、“自我管理”式 5、卓越绩效管理模式
绩效管理模式
绩效是指，在一定时期内企业绩效管理过 程中，员工为了工作目标所体现出来的自 身素质与工作对象、工作条件等相关因素 相互作用的结果。
• 绩效管理：以绩效考核为主体的对员工达 到何种目标，和为什么达到此种目标达成 的共识与承诺，以及促进员工取得优异成 绩的过程。
• • • • • • •
“德能勤绩”式的应用：
• 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理 水平不是很高，绩效管理工作没有太多经 验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效 管理是有其积极作用的。 • 企业发展后，随着公司基础管理水平的提 高，公司绩效管理将对精细性、科学性提 出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就 不符合企业实际情况了。
• “检查评比”式考核的两个重大缺陷： • 一是绩效考核结果没有效度，也就是说考 核结果好的不一定就是对组织贡献最大的， 绩效水平低的不一定考核结果差，这样自 然制约着公平目标和激励作用的实现； • 二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现 不了绩效管理的导向作用，员工会感到没 有发展目标和方向，缺乏成就感。
• “共同参与”式绩效管理的优点及应用： • 对提高工作质量，对团队精神的养成是有 积极作用的，可以维系组织稳定的协作关 系，约束个人的不良行为，督促个人完成 各自任务以便团队整体工作的完成。 • 在国有企业和事业单位中比较常见，这些 组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革 动力不足，公司领导往往从稳定发展角度 看问题，不愿冒太大风险。
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
绩效管理(PPT)
目标设定的常见问题与对策
• 问题 • 目标设定过于简单，缺乏挑战性； • 目标设定过于复杂，难以实现； • 员工参与度低，缺乏反馈和沟通； • 目标与组织战略脱节。 • 对策 • 目标设定要具有挑战性和可达成性； • 加强员工参与和沟通，建立反馈机制； • 确保目标与组织战略紧密相连； • 及时调整和修正目标，确保目标的实现。
实例3
某公司对生产部门的绩效评估中，发现一些员工在工作效率方面存在不足，因此提供了技 能培训和流程优化建议，以提高工作效率。
04
激励与奖惩机制
激励理论及实践应用
内容
介绍激励理论的发展历程及主要理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论、公 平理论等。
实践应用
分析这些理论在实践中的应用，如制定激励措施、员工培训和职业发展等。
03
绩效评估与反馈
评估的目的与方法
目的
了解员工的工作表现，识别优势和不足，为决策提供依据， 促进员工发展，提高工作满意度。
方法
自我评估、上级评估、同事评估、下属评估、360度评估等。
反馈的内容与技巧
内容
工作目标完成情况、工作能力、工作态度、改进建议等。
技巧
具体、明确、及时、可操作，避免主观和负面评价，关注解决问题的方法。
实践应用
总结案例经验教训，提出改进建议，为其他企业或组织提供借鉴和参考。
05
绩效管理的挑战与对策
绩效管理中的难题与原因分析
01
指标设定困难
绩效指标往往难以客观、全面地衡量员工的工作表现，可能引发不公
平感。
02
不同部门间难以平衡
不同部门的工作性质、内容、目标各不相同，难以用同一标准进行衡
量。
03
绩效管理的几种模式概述PPT(共 31张)
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈名的关于目标对人生影响的跟 踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的 年轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
绩效管理概述ppt课件
20
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
21
相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
绩效管理中的角色
人力资源部
部门管理者 HR及管理者 共同的责任 各级管理者
绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 考核制度的细化
（根据部门特色、职能特色）
考核指标的建立 （细化到每个职位）
绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）
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相关部门和人员在绩效管理过程中的分工
绩效管理（Performance Management）
1
第一章 绩效管理概述
2
第一节 绩效管理的作用 第二节 绩效管理中的问题
3
迈克尔·波特（ Michael Porter ）: 质量、成本、创新、速度（一白遮百丑，一速解千愁）
2006 年，美国《商业周刊》的调查表明： 企业成功的第一要素是绩效管理。
不知为什么干/如何干/干什么
23
补充
超一流管理什么 三流管下级（靠职权）； 二流管同事（非正式领导，个人影响力）； 一流管上级（准确定位，艺术）； 超一流管自己
超一流企业卖什么 三流企业卖力气 二流企业卖产品 一流企业卖技术 超一流企业卖标准（或文
化）
超一流管理者做什么 三流管理者自己做事 二流管理者带人做事 一流管理者让人做事 超一流管理者让人思考 （价值观的领导）
能力指标
工作知识 身体力量 眼—手协调能力 证书、商业知识
成就欲 社会需要
可靠性 忠诚 创造性 领导能力
行为指标
服从指令 报告难题 维护设备 工作记录 遵守规则 按时出勤
结果指标 销售额 生产水平 生产质量
浪费 事故 设备修理 服务的客户数量 客户的满意程度
16
4、全面绩效观点（广义） 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行
第二章 绩效管理体系《绩效管理》PPT课件
部门绩效目标
绩效管理过程
个人绩效目标
绩效管理循环
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工绩效目 标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时
绩效辅导： 活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈； 就问题与员工探讨，提供指导、建议 时间：整个绩效期间
绩效反馈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时
— 绩效沟通与改进 等
惠普公司
绩效文化 海尔公司
信任员工、充分自由
先造人才、再造名牌
8
绩效文化
奖励创新 容忍失败 惩罚拒绝创新者
员工思维模式
员工能力
创新
员工治理方式
领先的技术能力 创意、开放、冒险、 自信 …
高度授权 跨部门虚拟团队 新产品开发流程 知识交流和管理平台
绩效文化
速度制胜观念/作风 KPIs：周期、周转
第四节 绩效管理体系有效性的评估
❖ 战略目标 ❖ 角色分工 ❖ 管理流程 ❖ 工具表格 ❖ 绩效沟通 ❖ 绩效反馈 ❖ 结果运用 ❖ 诊断提高
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 一、绩效管理体系设计的基本原则 ▪ 战略导向原则 ▪ 公开、公正和公平原则 ▪ 开放沟通原则 ▪ 客观性原则 ▪ 指标细化量化原则 ▪ 参与性原则 ▪ 常规性原则 ▪ 发展性原则
第二节 绩效管理体系的构建
❖ 二、构建绩效管理体系的基本步骤
环境 分析 明确 战略
整合 不同 层次 绩效 管理
第一节 绩效管理体系概述
❖ 二、绩效管理体系的构成 ▪ 绩效目标体系 ▪ 绩效管理过程 ▪ 绩效管理制度 ▪ 绩效管理组织和责任体系 ▪ 绩效文化
绩效管理体系
企业战略目标
企业策略目标 与ＫＰＩ
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
《绩效管理经典)》PPT课件
描述的句子简洁清楚
“每两周更新一次市场的数据” 使用简单而有意义的测量数语
“把部门的预算减少10%
“节约花钱以便减少部门的开支“
第一部分 目标设计
步骤一： 澄清主要责任
工作行为目标的设置要求和范围
步骤一： 沟通部门的工作重点
※经常变化的环境 ※某些服务行业 ※任务小组（强调组织绩效的重要性） ※处于变革中的组织 ※管理人员
员工有完成这个目标所需要的权限吗？
步骤一： 与员工达成一致
完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？ 这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？ 目标在文字阐述上清楚吗？
第一部分 目标设计
应该使用 使用标准和描述性的语言
设定目标的文字编制要求
不应该使用 使用那些不同的人有不同的理解的形容词或 副词
“在收到客户的询问时，三天内给予答复” “以专业的态度对客户” “在第一季度用20%的时间对设计进行测试” “有效地使用时间” 使用行为动词 “增加……取得……” 虚义动词 “理解……熟悉……” 使用雍长、概括性的句子 “根据每两周一次的计划” 市场信息应该如期得到更新 使用模糊不清的测量语言
个人的绩效目标
第一部分 目标设计
步骤一： 澄清主要责任
设置工作目标的依据
步骤一： 沟通部门的工作重点
目标描述应当说明：
步骤一： 设定员工的工作目标
1、产出的结果和工作行为是什么？ 2、结果和行为的衡量标准是什么？
步骤一： 与员工达成一致
第一部分 目标设计
工作目标的考核标准
步骤一： 澄清主要责任
数量 产品的数量
＊单侧度评价——360度评价与反馈
发展趋势二：发展导向
报酬导向 （reward) 为薪酬设计提供依据
绩效管理ppt课件
反馈与辅导不充分的问题
缺乏及时的反馈
01
一些企业在绩效管理过程中，没有及时将员工的绩效结果反馈
给员工，导致员工对自身工作表现缺乏了解。
缺乏针对性的辅导
02
一些企业没有根据员工的个人特点和不足，提供针对性的辅导
和培训，导致员工难以提升自身能力。
反馈与辅导流于形式
03
一些企业的反馈与辅导只是简单的表扬或批评，没有深入分析
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个角度综合评价企业绩效。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度评价 员工工作表现，确保评价的全面性和 公正性。
绩效面谈与反馈
定期进行绩效面谈，就员工工作表现 和绩效进行沟通与反馈，提出改进意 见和建议。
04
绩效反馈与辅导
给予反馈的原则与技巧
自我评估与360度评估
自我评估
鼓励员工自我评价工作表现，有 助于员工认识自身不足和明确改 进方向。
360度评估
通过上级、同事、下级等多维度 评价员工工作表现，确保评价的 全面性和公正性。
绩效评估的方法与工具
关键绩效指标（KPI）
根据企业战略和目标，制定合理的 KPI，确保员工明确工作重点和目标 。
绩效管理的流程与步骤
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3. 执行控制
在计划执行过程中进行监 控和调整，确保计划的顺 利实施。
4. 评估反馈
定期对员工的工作业绩进 行评估，提供反馈意见， 帮助员工改进工作。
5. 奖励激励
根据员工的工作表现和业 绩，给予适当的奖励和激 励，激发员工的工作动力 和积极性。
02
设定绩效目标
明确组织目标
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二、目标的重要性
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪 调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年 轻人。调查结果如下：
有清晰且长期的目标 有清晰且短期的目标 有较模糊的目标 无目标
3% 10% 60% 27%
二十五年后
二十五年来几乎都不曾更改过自己的人生目标，
他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他
▪根据组织战略 及考核结果，调 整绩效目标 ▪为新一轮绩效 循环设立绩效标 准 ▪上下级共同确 定各层级绩效目 标并就如何测量 达成共识
1 、绩效目标设定:目标的分解
• 剥洋葱法
大目标
小目标
更小目标
即时目标
• 多树叉法 树干代表大目标 每一个树枝代表小目标 叶子代表即时的目标，即现在要做的事
1.企业共同目标 企业绩效的衡量标准
们几乎都成了社会各界的顶尖人士，他们中不
3%
乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，
那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升， 成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、 10% 律师、工程师、高级主管等。
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地 生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
第6章 绩效管理的几种模式
第一 目标管理法
一、什么是目标管理
先有目标还是 先有工作？
目标
是在一定时期内对组织、部门及个体活动成果的期望， 是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织、部门及 个体活动有效性的标准。
目标管理
通过确定目标、制定措施、分解目标、落实措施、安 排进度、组织实施、考核等企业自我控制手段来达到管理 目的。
诸葛亮的想 法有问题吗？
诸葛亮管理监督着5个人，他们的工作任务是安装和检测 生产线上的电子计时器。虽然现在在计算机系统的帮助下， 生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年 前制定的老工作标准完成工作。诸葛亮觉得这次是让员工参 与计划制订的绝好机会。
他告诉他们，由于计算机的运用，工作标准需要重新制 定。他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下 午五点之前告诉他。这五人对此非常感兴趣，专门在星期一 晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这事。
对目标管理法的评价
优势
缺陷
• 目标管理在全世界被广泛应用， • 目标难以制订
作为一种绩效考核工具，目标管 理的有效性得到了广泛的认可。
• 对组织内易于度量和分解的目标 会带来良好的绩效。
• 目标商定可能会带来管理 成本的上升
• 目标管理倾向于Y理论，
• 有助于改进组织结构的职责分工 • 启发自觉性，调动员工的主动性、
2.部门特定目标 部门绩效的衡量标准
3.经理为下属制定 目标和衡量标准
3.员工为自己计划 目标衡量标准
7.复核整个组 织的绩效
4.主管与员工就目标 及衡量标准达成一致
5.中期考评提供有关已建 立目标完成程度的反馈信息
增加新目标 不恰当部分删除
6.衡量绩效结果是否达到 既定标准
企业目标分解图
课堂讨论
在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我 的目标是在一年内挣够100万，请问我应该如何计划我的目标 呢？”
老师便问他：“你相不相信你能达成”。他回到：“我 相信”。老师又问：“那你知不知道要通过哪行业来完成。” 他说：“我现在从事保险行业”。老师接着又问他：“那你相 不相信保险行业能帮你实现这个目标”。他又说：“只要我努 力，就一定能实现”。
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不 如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在 抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
60% 27%
十九世纪美国哲学家、诗人爱默生说：“一 心向着自己目标前进的人，整个世界都为他让路”
三、目标管理法的实施程序
1、绩效目标 设定
2、确定目标 达成的时间
框架
3、实际绩效 水平与绩效 目标相比较
可是第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。 他们认为任务标准应当再降低20%，他说：我们感谢计算机使 得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是生产线相对而言却 越来越复杂了。当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的 改变会使你的工作一切从头开始。
老师接着又问他：“请问你现在有没有18000个A类客
户？”他说没有，“如果没有的话，就要靠陌生拜访，请问一 个陌生拜访大概要花多长时间呢？”他说“至少20分钟。”老 师又说：“”每个人要谈20分钟，每天要谈50个人，每天要花 16个小时在与客户交谈上，这还不算路途时间。请问你能不能 做到。”他说：“不能”
这个同学的目 标能实现吗？
“我们来看看，你要为自己的目标作出多大的努力？” “根据我们的提成比例，100万的佣金大概要300万的业绩。 一年，300万，一个月，25万，一天，8300元业绩。”我说： “每一天8300元业绩，大概要拜访多少个客户”。“大概要50 个人”
“那么一天要50个人，一个月1500，一年呢，就要拜访 18000个客户”
对员工的动机作了过分乐 观的假设
积极性和创造性
• 缺乏必要的行为指导
• 较为公平
• 倾向于聚焦短期目标
• 相当适用且费用不高
• 经常不能被使用者接纳
• 促进了员工和主管之间的意见交
流和相互了解，改善了组织内部 的人际关人，仍改不了凡事躬亲 的习惯。最近一次，因为村里把地都租给外商了，已经无地 可耕，于是应聘进了一间电子厂做主管，但老习惯依旧没变。
有一个问题老板催促了好几次，诸葛亮也觉得不能再 拖下去了。他想：“这一定又是我采用自主管理办法的好机 会，他们一定会同意我这么做的。事实上，他们对于自己所 做的工作非常明了，由他们自己所提出的工作任务标准一定 比老板要求的提高15%的产量的还高。这两天就让他们讨论 决定去吧，我也可以抽出时间去处理一些其他事情。”
4、设定新的 绩效目标
▪明确组织战 略，自上而下 逐级分解组织 目标 ▪上下共同制 定各层级绩效 目标 ▪上下级就绩 效标准及如何 测量达成共识
▪确定各项绩 效目标的重要 程度 ▪确定各项绩 效指标的重要 程度 ▪上下级就绩 效目标的完成 时间、期限进 行沟通并确认
▪发现异常的 绩效水平并分 析产生原因 ▪上下级就绩 效改进达成共 识 ▪制订解决办 法和矫正方案 ▪为目标修正 提供反馈信息